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企业简史丨“姨夫”离开,乔布斯心中“神一样”的索尼还能回来吗?

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 黄琨 • 2019-06-21 10:03:37 来源:前瞻网 E4057G0
100大行业全景图谱

Sony

6月18日,日本东京,索尼在其第102次股东大会上宣布了一份长长的高管任命名单,包括总裁。然而,随着总裁职位公布的名字,并不是网友所熟知的“姨夫”平井一夫。

这也意味着,索尼正式告别平井一夫时代,未来继续“守护姨夫的微笑”的,将是他亲手挑选的继任者吉田宪一郎。

平井一夫时代

没有人会否认,平井一夫在索尼历史上具有相当重要的地位,仿照当初丘吉尔评价斯大林的话,我们可以说:“他接手的是一家连续亏损4年的公司,而他功成身退时,索尼的净利润已高达9163亿日元。”

根据4月发布的2018财年财报,在索尼集团8大部门中,游戏和网络服务部门、音乐部门、影业部门、家庭娱乐和音响产品部门、图像产品和解决方案部门、半导体部门、金融服务部门都取得了盈利,只有移动通信部门还存在亏损。

看到如此耀眼的业绩,大多数人或许很难想象,7年前,也就是平井一夫正式担任索尼集团CEO的前1年,索尼还存在4500亿日元的巨额年度亏损。而且直到2015年平井一夫突破重重阻力真正完成改革后,索尼才实现持续稳定的盈利。

在他之前,有2个人不得不提。

在高速膨胀40年后,上世纪80年代中期,《广场协定》刺破了日本经济的巨大泡沫,日本人开始进入“失落的10年”,并且在新世纪变成“失落的20年”,甚至似乎要延长到“失落的30年”。

同期,索尼历史上争议最大的总裁出井伸之在1995年上台。他没有任何技术方面的基础,其职业生涯一直在索尼的营销部门度过。

有人传言称,他是因为曾在欧洲照顾过索尼创始人之一盛田昭夫的家人,才得以上位。

他上位后,立刻开始了大刀阔斧的“去索尼化”改革,内容有2点:第一,改革内部结构,使之符合现代全球企业的标准;第二也是最为重要的是,长期在美国工作的他认定互联网时代已经到来,于是带领索尼向内容方面转型。在出井伸之的领导下,索尼把重点逐渐放在了对游戏、娱乐市场的开拓上。

遗憾的是,全球互联网的浪潮并没有来得那么快。在他建立“网络应用和内容服务部”2年后,扎克伯格才发布了Facebook;推特4年后才诞生;微博要等到2009年才出现。与此同时,在内容方面的“分心”让索尼引以为傲的技术开始退步。

再加上整体经济不景气,内部积累的重重矛盾被引爆,索尼用过去50年时间建立的大厦轰然倒塌。

2003年4月,索尼公布令人震惊的2002年财政年度报表,其中利润锐减98%,以至于出现了高达10亿美元的亏损。

靠着特丽珑电视、PlayStation游戏机和Walkman,外人眼中顺风顺水的索尼已经多久没出现过巨额亏损了?消息一出,市场震动,索尼股票连续2天跌停25%,并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水,带动日经指数大幅下跌,史称“索尼震撼”。

董事会最终失去了耐心。2005年——离出井伸之承诺的盈利时间还差1年——3月,索尼宣布了公司历史上最大规模的人事调整,出井伸之黯然下台,索尼史上首个外籍CEO、同样不懂技术的霍华德·斯金格(Howard Stringer)取而代之。

人们曾希望,这位外籍CEO能够像卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)拯救日产一样,给索尼带来新生。然而,与戈恩在日产面临困境时候的大刀阔斧改革相比,斯金格获得的权限和变革的力度都不是足够大。

斯金格所做的和出井伸之并无二致。他同样推崇“内容为王”,提出索尼将以电子、娱乐、游戏三大核心业务为中心,通过内容来拯救技术;在内部架构方面,为了实现企业内部的业务和文化融合,斯金格要求娱乐、电子和游戏部门的工作人员一起办公;他还著力推动公司变革方案,即将市场部门、软件开发以及其他产品的生产整合为一体。

然而,改革阻力重重。“内容为王”遭到了技术工程师们的抵制,索尼在日本本土的制造部门,甚至不愿意给位于加州的娱乐部门提供拍摄设备。

变革措施也触动了日本传统企业文化,各项举措被执行层打了折扣,最终也是事倍功半。

事实上,2008年,斯金格本有赎罪的机会。靠着前期打破日本终身雇佣制度进行裁员、关闭工厂、出售7亿美元资产的改革,索尼当年一度扭亏为盈。4月的CES展会上,东芝宣布放弃HD DVD光盘标准,转而支持索尼的蓝光光盘技术,也给他们的带来了巨大的技术声望。

同年发生的全球金融危机击碎了斯金格的美梦。金融危机后的第2年,索尼营业收入和净利润数据等经营基本面再度全面下滑。

2011年,情况本来有所好转,但是3月11日的日本大地震并导致供应链中断,4月索尼网络游戏账户遭遇黑客攻击;7月的泰国洪水再次让生产陷入困境,8月伦敦库房在暴乱中被烧毁……

种种不利因素的叠加使得索尼出现了16年来的最大亏损——原本20亿美元的营业利润顷刻间变成了32亿美元的净亏损。

于是在连续亏损4年后,斯金格于2012年重蹈前任覆辙,黯然下台,时任索尼电脑娱乐总裁兼COO的平井一夫拿到了这个烫手山芋,并在后续时间里扮演了“救世主”的角色。

值得一提的是,单纯把拯救索尼的功劳归于“姨夫”是不公平的,因为他做的事和前2任没什么不同,但前任的改革努力已经帮他动摇了公司内部原有的顽固利益集团和保守思想。

《经济学人》曾预言:“如今的索尼已经比斯金格2005年刚接手时健康得多。这家公司大部分雇员是保守的日本人,但是斯金格震撼了缺乏生机的体制。即使索尼未来再由日本人掌舵,也不用太担心。斯金格已为此做了最好的准备。”

即便如此,平井一夫的改革也并非一帆风顺。虽然他上任的第1年就为索尼带来了 2008 年以来的首次盈利,但这靠的是卖掉东京银座的索尼大厦得来的。

直到2015年,平井一夫才终于搭建起自己的高管团队,索尼也在当年首次取得经营方面的盈利。

在业务调整方面,平井一夫的动作比前任更大。为了凝聚分散的业务,将内部各组织、各部门拧成一股绳,他提出了“One Sony(一个索尼)”概念,要求各业务板块协同,将硬件核心领域向影像、游戏和移动三个方向转移,重点发展PlayStation游戏业务。

同时,与夏普合作的液晶业务、化学业务、光驱部门以及 VAIO 笔记本产品线都被他大刀阔斧地砍掉。

时间证明,他的方法是对的,从2015年开始,索尼正式扭亏为盈,实现净利润1478亿日元。到2017年时,其销售额已达8.54万亿日元,营业利润已达7349亿日元,2018年更是再创新高。

但是这场改革带来的也不全是好处。过去人们提到索尼,一个很重要的标签就是 “黑科技”。以黑科技代指索尼产品的技术,是因为索尼在硬件技术上能把不可能变为可能,这也是“In Sony We Trust(索尼大x好)”信念的来源。

平井一夫抛弃了硬件为先的传统,专注于销售策略和软件开发,无意中也使得索尼的黑科技显得不那么“黑”了。

讲了这么多新世纪以来索尼挣扎求生的故事,或许会让部分读者产生一种错觉,即这是一家曾经达到行业顶级水准,如今泯然众人的公司。

但事实并非如此,在整个20世纪下半叶,索尼在消费者心目中的地位都远远超过“顶级”,用已故苹果创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的话来说,这是一家“神一样的公司”。

前世今生

1945 年,在日本首都东京的一片废墟之中,井深大在日本桥地区的百货公司仓库成立了“东京通信研究所”。他紧接着邀请盛田昭夫加入,随之获得了盛田家族酿造厂支持的19万日元。1946 年5月7日,井深大、盛田昭夫2人在东京通信研究所的基础上,共同创立 “东京通信株式会社”,简称 “东通社”,其中井深大负责技术,而盛田昭夫则负责技术的之外事宜。

这就是后来的索尼。

在其《成立意旨书》书中,井深大明确写道,东通社的目标是“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能,建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”,期待成为“工程师的乐园”。

对这么一家以技术为导向、黑科技频出的公司历史,按照时间线记流水账未免太俗。我们不妨以新技术和产品为节点,回顾一下这家“神一样的公司”的发展历程。

首先是收音机TR-55的诞生。

虽然取名为“通信研究所”,但在公司成立的头个10年,东通社的主打产品一直是磁带录音机和黑白电视,经营状况并不理想。直到1947年,他们看中了贝尔实验室发明的晶体管,并且用25000美元的低价买下了晶体管专利,转头就投入了当时还不被看好的晶体管收音机研发中。

1955年8月7日,东通社推出了改变命运的第1台产品——全日本第1台晶体管收音机。他们为这款收音机取名“TR-55”,它的重量只有同性能真空管收音机的1/5,价格只有1/3,内装五个晶体管,可收听多个调幅频道,只要有电池,就可以手提到处走,在技术上绝对领先。

但技术领先是一回事,作为一样全新的东西,能否为市场接受又是另外一回事。起初,TR-55非常难卖,东通工的销售员每次都要对顾客耗费口舌地解释产品优点,但仍少有人问津。直到大阪分店员工想出一个好办法——凡是在日本棒球联赛打出本垒打的球员都能免费获得,才借助这一国民运动推广出去,并很快风靡全国。

在推出TR-55的同一年,公司开始以拉丁文“Sonus”及英文词“Sonny boy”组合而成的“SONY”做为品牌名称,并以此名称进军美国。1958年,公司更名为“索尼株式会社”。

下一件改变索尼命运的产品是特丽珑电视的出世。

1950年代,索尼的黑白电视虽然大卖,但是却一直没有积极设法进入彩色电视的市场。

在之后1964年,索尼推出了采用自主研发技术“Chromatron”制造的彩色电视19C-70,但其良品率低,以至于开发成本高达40万日元,是市面上彩电的2倍,进而使得市场的推广极为不顺,仅卖出13000台左右。公司此时因无法收回研发成本,一度到达倒闭的边缘。

这场危机最终靠盛田昭夫托董事们的关系从日本开发银行取得6.5亿日元贷款来渡过。

痛定思痛,1966年秋天,井深大宣布亲自领导开发小组,死磕彩电技术,希望能够创造出SONY专属的彩色映射管。

之后,由工程师吉田进想出、宫冈千里实现单枪三束电子枪架构,配合上大越明男所提案的Aperture Grille栅状屏蔽,终于成功于1968年4月,开发出称为“Trinitron”的独自彩色映射管,音译为“特丽珑”。

索尼在特丽珑上使用了专利技术——单枪三束技术。特丽珑显像管在亮度及色彩表现力方面非常出色,而且色纯的表现也相当好。但单枪三束结构对相关控制电路的要求很高,如果厂家的技术水平不过硬,很容易在聚焦以及几何失真方面产生缺陷。从这点可见索尼在研发生产上的实力,以及对自身产品的极高要求。

1968年10月,索尼推出了具有跨时代意义的产品——全球第1台特丽珑显像管的彩色电视机KV-1310,一举引爆全球的抢购热潮。盛田昭夫之前自日本开发银行所贷出的巨款,也在3年内迅速得以还清。

值得一提的是,从特丽珑出现开始,整个CRT时代的终结都没有产品超越它。不仅家用电视领域,甚至包括显示器、广播监视器领域,它都是佼佼者。

这还使80年代后期图形工作站异军突起后,索尼成为这个领域唯一的王者。无论是升阳、惠普还是IBM,均选择索尼生产的特丽珑显示器作为图形工作站的唯一选配。哪怕现在一些平面设计工作室,用来作图的也都可能保留了特丽珑显示器,一些广播级的特丽珑监视器现在也还能卖个好价钱。

第3个关键产品是Betamax录像带规格的推出,虽然它最终输给了JVC推出的VHS规格,但在推广和双方对抗的过程中,索尼确立了自身全球消费性电子影像大厂的地位。

1970年,索尼与JVC、松下共同发表了U-Matic磁带录影系统,正式为日后的录像带规格竞争揭开序幕。

1975年4月16日,索尼率先发布了全球第1台针对民用市场的Betamax规格产品SL-300,一举让索尼成为全球的消费性电子影像大厂。但好景不长,日本JVC在1976年9月推出了VHS规格,并很快吸引了另一家消费电子大厂松下的加入。

单从技术上来看,Beta格式远远的强于VHS格式,但是在松下的运作下,VHS格式获得了2大优势:便宜和灵活。前者不用多说,后者指的是在推广过程中,松下按照RCA的要求提供了4小时录制模式,而索尼因为会降低画质拒绝改变。最终,VHS格式RCA的支持,统领了民用市场。

但Betamax格式并未彻底败退。它凭借技术优势进入了专业领域,成为专业广播级视频领域的主导标准,如今的众多广播级视频标准都是基于这一起点的。

在Betamax与VHS影像纪录竞争中,由于VHS针对Betamax最大的弱点(录影时间只有1小时)作改良,以及Betamax在索尼不愿意开放规格授权的情况下,VHS以Betamax三倍的速度迅速扩张市场。

最后,长达14年的规格主导之争终于在1988年索尼毅然加入VHS阵营,Betamax全面退出市场而结束。

在录像带规格之争后,再次让索尼震撼世界的是Walkman的推出。

Walkman的诞生来源于索尼2位创始人的“灵光一闪”。

据说有一天,盛田昭夫在公司走廊遇到了井深大,当时井深大手里提着一台大型的台式录音机,头上戴着耳机,聚精会神的边走边听着音乐。盛田昭夫灵感一蹴而就,突然间想到,对于井深大这类在屋里呆不住,但是又喜欢随时随地听音乐的人来说,生产一台便携小巧的迷你录音机正好能满足他们的需求。

1979 年,在井深大的要求下,音响部门以记者用的小型录音机 “新闻人”(Pressman)为基础进行修改,得到体积更小的录音机。

Walkman的概念是由井深大和盛田昭夫共同提出的:去掉当时普通录音机的录音功能和扬声器,并配以立体声电路和立体声耳机后诞生的,打造比索尼当时的卡带机TC-D5更便携的设备,可以边走路边听歌剧。

于是在盛田昭夫的主导下,索尼从1979 年7月开始,推出了Walkman,并创造了耳机文化,1980年2月开始在全世界销售。从此,Walkman这个不标准的日式英文单词开始风靡世界,到1998年,Walkman已经在全球销售突破2.5亿部。

Walkman给世人的印象之深刻,以至于盛田昭夫在1992年10月受封英国爵士时,英国媒体的标题是:《起身,索尼随身听爵士。》

在Walkman之后,索尼在上世纪最后的王牌产品PlayStation闪亮登场。

自1983年推出后,任天堂红白机凭借顶级性能、便宜价格迅速横扫全球,索尼对此颇为眼红。这促使索尼在1988年宣布与任天堂合作,2家公司一家有着成功的主机研制经营,另一家掌握着大储存CD-ROM技术,简直是天造之和,2家的高层对此都充满了希望。。

但在1991年5月的CES上,任天堂突然“反水”。在索尼开会发布Playstation-X的同时,他们突然宣布与飞利浦合作生产新款主机CD-I。

后人对任天堂此举的说法非常多。常见的一种是索尼在双方合作协议中留下了“后门”,即索尼的存储规格可以兼容双方共同研发的SFC存储,但SFC无法兼容前者,这样下去,任天堂的市场主导权就会在不知不觉间过渡到索尼手中。

在合作破裂后,本来就将游戏机视为“不务正业”的索尼内部一度有放弃的想法。但在久多良木健的争取下,当时的总裁大贺典雄在众多的反对声浪中,强力为久多良木健的游戏机开发计划背书,1993年开始,索尼旗下的“日本索尼音乐”成立索尼电脑娱乐(SCE),并计划代号《PS-X》开发新一代的CD-ROM游戏主机,全力对抗任天堂所主导的游戏市场。

1994年12月3日,SCE正式推出了旗下第一款游戏机-PlayStation(PS),当时的主要对手为世嘉公司同年推出的SEGA Saturn主机。2000年3月4日,推出后继机PlayStation 2(PS2),并以当时最先进的DVD-ROM作为游戏的搭载媒体。

2004年12月12日,推出第一款手提游戏机-PlayStation Portable(PSP)。截至2007年3月31日止,PlayStation系列,销售量高达2.3亿部,成为继Walkman后,全球最为成功的产品。

然而,成也萧何败也萧何,这是鼎盛时期的索尼改变世界的最后一款产品。进入本世纪后, 下一代产品PlayStation 3(PS3)的研制成了公司巨亏的原因之一。

从事后诸葛亮的角度看,PS3在许多方面都存在很大问题,比如自信研发新的Cell处理器成本高昂、强制上马蓝光光驱和大容量硬盘同样昂贵。整个生命周期内PS3一直销量不佳,研发成本也迟迟无法收回,索尼每卖出1台PS3就要亏损300美元。

后来索尼也曾推出过微单之类的优秀产品,但带给索粉的惊喜程度,已经远远不如以前。过后,虽然在平井一夫的带领下,索尼已经扭转了颓势,未来可期,但在抛弃了硬件为先的工程师文化后,索尼还是不是那家“神一般的公司”,仍然有待观察。

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