清华大学教授罗家德：无所不能的小组制其实也有软肋

本期《剧透》关注互联网时代的自组织，文章作者、清华大学社会学系教授罗家德说，中国人常常说“宁为鸡首，不为牛后”，自组织符合中国人总想有自己的“一亩三分地”的心理，但业务扩大、自组织团队的不断增加，逐渐也会带来很多问题。

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文|罗家德(清华大学社会学系教授、中国复杂网络研究专家)

谢以俭(清华大学社会学博士)

互联网的发展，使得传统行业不断受到颠覆。许多传统行业，都在努力调整企业的组织架构和管理方式，以适应互联网带来的商业浪潮。

更多的新兴产业，则如雨后春笋般涌现出来。在这样的形势之下，自组织对企业发展的意义尤为突出。

华为的“三人战斗小组”、百度的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”、海尔的员工创客等等一系列机制，都是企业在打破原本职能制划分的企业结构，推行“自组织”的一种尝试，“内部创业”的跨职能团队的模式，似乎在逐渐成为互联网时代“自组织”最广泛的模式。

海尔的“自组织”

2014年，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上作了一个题为《企业平台化、员工创客化、用户个性化》的讲话。这次讲话，宣告了海尔作为传统家电行业巨擘拥抱互联网思维的巨大战略转变。

在讲话中，张瑞敏提到了“员工创客化”，具体分为三方面的内容：“第一是自主创业;第二是在线和在册创业;第三是自演进机制。”

所谓自主创业，就是由员工自己发现商机，从研发到最后的市场效果都由员工自己负责，将原来由上级指派任务的机制变成由员工自行发起。

“在线和在册创业”则意图打破传统的企业边界，组织内部的创业团队可以拿到组织外部去做、社会上的创业团队也可以纳入组织内部，海尔只提供平台。

在可查见的资料中，海尔提出员工创客化的战略转型之后，在线和在册创业已经颇成规模：2000多家创客小微公司在海尔的创业平台上孵化孕育，雷神笔记本、天樽空调等等一系列创新产品都已经实实在在的开花结果。

不论是自主创业还是打破边界的创业平台，总的看来，都是从原来层级制组织自上而下、员工只负责接受命令的运作方式，改为由员工发起、自下而上的运作方式。

“自组织”如何发挥成效?

雷神笔记本就是海尔内部员工李宁所发起的。

关于雷神笔记本的一组数据，让我们似乎看到了“小米神话”的复制版：第一款笔记本在京东开放销售时，仅仅一周时间，就吸引了18万人预约;开卖之后只用了21分钟、3000台笔记本售罄;仅用了一年半的时间，实现销售2.5亿元，净利润1200万元;粉丝群从3万增长到130万……

海尔的笔记本业务在之前基本上只是海尔众多业务单元中毫不起眼的一环，基本上不怎么盈利。李宁原本只是负责海尔笔记本与京东上的接口。当偶然从京东方得知游戏笔记本的销售数据增长得很快的消息后，他迅速地察觉到了这其中的市场空间。

针对这一特殊需求，他组建了自己的团队，团队的另外两名成员分别是熟悉上游市场环境的“85后”李艳兵和善于理解同龄人需求的“90后”李欣。

他们充分依靠互联网的交互性，发现产品目标、培养用户群体、给予用户强烈的参与感……笔记本生产的上游交给代工厂，物流、售后等方面通过海尔提供的平台实现。

为什么互联网时代，自组织治理能够胜出?

苹果公司重视“用户体验”的巨大成功，告诉我们，谁能更好的把握市场需求，谁就能掌握市场。

在层级制的组织机构下，由于大大小小的决策都需要通过企业内部层层反馈，最终再由最高层做出，这过程中市场信息的层层传导、企业决策的反复酝酿、企业内部不同部门的反复对接，其实都在消耗时间，造成企业对市场需求的反馈往往相对迟钝。

自组织的优势不仅仅在于内部的灵活性和对市场的适应性，而且在于这一组织形态具有相对低廉的试错成本。

越是小规模的团队，调整产业方向也越容易，某个团队在试错之后，可以很容易的调整产业方向，而这对于大企业则显得艰难的多。

“自组织”并非万能

互联网时代，全民创业的提倡，使得企业内部自组织出现了新的形态，它们充分地利用信息反馈快捷、决策灵活的优势，不断拉近与用户的距离，不断发掘利润点，使得企业焕发新的活力。

就像韩都衣舍的“小组制”，比如买手小团队，这一模式使得韩都衣舍旗下迅速扩张了上百个品牌小组、很快坐上淘宝女装品牌第一的位置。

但CEO赵迎光也发现了这种组织的缺点：

不同品牌小组之间水平参差不齐，品质稳定性存在差异;

买手团队能力的培养也至少需要2年左右才能成熟，人才培养方面的时间成本较长;

对供应链等平台化服务的要求较高，与上下游环节之间的衔接需要管理……

放权就能释放公司内部的活力，这是显而易见的效果。

但如果随着业务的扩大、不断增加自组织团队的人数，依照中国社会差序格局的关系，那么势必存在一个新、旧成员之间的圈子问题。

同时，不同自组织之间的效率不同，带来的收益也不同，一定程度上会让员工之间心理产生落差。

这就涉及到一个公平公开制度设计的问题，能够让所有员工都看到，收入是非常公平公开地和小组的绩效挂钩。这样即使自己收入低，也只是变成努力前进的动力。

中国人常常说“宁为鸡首，不为牛后”，中国人也喜欢抱团。“自组织”也符合中国人总想有自己的“一亩三分地”的这种心理的。放手去让他们裂土封侯的同时，往往存在着一群人自立门户的可能。

而在自组织内部、自组织与其他上下游网络结构的合作过程中，也还存在难以达到步调一致的问题。

诚是自组织的第一步

要解决这些问题，我认为需要掌握两个管理原则，一个是“诚”，一个是“礼法并治”。

所谓“诚”，就是说作为管理者，你要让员工相信，你的商业模式是优良的、你所倡导的让员工发挥自组织作用的愿景是真诚的，并且也会给予员工相应的回报。

只有真正地转变思维，在实施过程中给予扶持、回报，才能真正得到员工发自内心的努力。领导者个人的诚意会感动别人，会变成组织文化，会形成组织愿景，“道不同不相为谋”，志同道合才能聚群成事。

海尔电脑平台的负责人周兆林说：“员工想创业，我的平台不支持;用户有创意，我的平台上没资源来实现。这些都是平台主的责任。”

正是有他这种主动积极地转变原有的传统企业层级制的管理观念、真心实意地相信平台化愿景的管理者，才有海尔如今的顺利转型。

在接下来的企业管理中，如果海尔持续朝着平台化的生态系统的远景走去，相信孵化出的小微企业会在共同的生态系统中不断成长。

当他们所需要的资源完全可以得到满足，所谓的脱离门户应该不会在他们的考虑之中，这个问题也就迎刃而解了。