李叫兽：到底如何把一件事情做好？三种方法分享

来源公众号：李叫兽(Professor-Li)

作者：李靖

上一期14天改变计划圆满结束，周三晚9点开抢第二期。在发布新一期之前，今天写文章分享一下我在上一次14天改变计划中的最大感想。

那就是——到底如何把一件事情做好?

上一期的500名学员中，有280多名是企业的董事长、CEO、VP等高管，大部分都有至少一次的成功经历。在这14天中，我听到了很多人的故事。让我十分惊讶的是，为什么有的人即使在不同行业工作，也能把工作做好(不仅仅是营销)。而很多普通人却从来没有过，哪怕一次把一件未知的事情做好的经历。

所以这篇文章就用最简单的概念讲讲：“做好一件事”的思维本身。

很多人一直问我这样一个问题：

“李叫兽分享了超有启发感的营销方法。即使我是搞技术的，都发现背后有很多相似的逻辑，可以拿来改良我技术上的工作。

那么，是否有一些方法，可以帮你把任何一件事情做好?即使你可能本来没有那么会做?”

我当然没有能力发现人类这种社会动物把工作做出色的终极奥义，但我的确相信也发现，很多把一件事情做好的方法(不仅仅是营销)本质上是相通的。

所以我尝试去总结这些本质的方法，希望对你的工作有所启发——尤其是当你面对一个看似困难而无从下手的工作时。

毕竟，我发现有的优秀程序员，经过培训也可以产生好的营销想法，而多年在营销岗位碌碌无为的人，却经常依然碌碌无为——这说明了有些工作方法，一定有超越行业的共性，并且不能简单地被所谓的天赋、经验和智商来解释。

下面就是我一直以来应用，并且发现周围很多出色的人都在应用的3种工作方法——把任何一件事情做好都可以用的方法。

(ps.也是我要在14天改变计划中去普及和训练的思维)

1. 利用知识范围以外的知识

在上一次14天改变计划的策划阶段，我们需要一个平台去完成信息公告、作业反馈、资料共享等任务，于是我们团队的运营负责人就提供了一些方案给我，其中包括使用Worktile(我们团队的内部协作软件)、百度云、群邮件等。

我发现每种方案都有体验不好的地方，就问了这样一个问题：

“现在的所有平台中，有哪些是你之前完全不知道的平台?”

得到的回答是：没有。

这就道出了我们无法解决某些问题的第一重要原因——解决该问题所需要的知识，在你现有的知识范围以外。

也就是说，前期在寻找训练营平台的时候，我们在自己的大脑中寻找答案，然后发现所有的答案都不满意——可是你怎么能确定那些你没听说过的平台，就没有合适的呢?

而若想真正解决一个问题，则不得不尝试去利用你现有知识范围以外的知识——尝试去了解你现在完全没听过、没注意过的方法。

这听起来很难，但实际做起来却很简单。

比如刚刚的寻找训练营平台的事情，百度搜一搜、在行约个专家、看看相关科技网站新闻、让群里的粉丝提些建议……自然容易发现之前完全没听说过的平台。

毕竟，在这个信息时代，我认为最不可思议的一件事就是说：我不会做。

通过互联网和一些专家平台，你几乎可以找到所有领域的所有知识、做法、信息甚至学习方法(当然不包括核技术，毕竟很多国家签署了防止核技术扩散的协议)

实际上很多优秀的人都是这么工作的，当接到一个重要的任务，他会假设一定有知识范围以外的知识，可以改进他的工作，从而主动去研究和改进。

比如，美国亚利桑那州立大学的教授Robert Cialdini想要写一些让人真正能看懂的科学著作，与很多作者不同的是，他并没有打开word就开始把自己的想法写下来。

相反，他先假设在自己的知识范围以外，一定有一些方式可以改进科学著作的用户体验，只不过自己过去不知道罢了。

所以他扎进图书馆中，找出知名科学家写给外行读者的所有科普著作，并且将自己感兴趣的段落抄写下来，希望找到一些启发。

在一遍又一遍总结中，他发现凡是他觉得乏味难懂的段落，都是一些目的明确、符合预期、夹带很多术语的文字。而引人入胜的科普文章，则总能想办法通过悬疑来打破预期。

接着应用自己发现的好多方法，去改善自己的书籍写作，发现果然易懂很多。

看到这里，很多人可能会问：既然这么简单，为什么大部分不是这么做的?大部分人为什么总是围绕自己已知的知识展开工作?

除了我们常说的“因为这样很舒适”，一个很重要的原因是：我们经常低估一个领域的专业程度。

上面一个做科研的大学教授想写书籍，没有直接写，是因为他知道即使自己是XX领域专家，但是“写作”本身是一项独特的技能，非专业的人一定做不好。

而大部分人遇到一个新任务新领域，总是觉得自己只要按照直觉去做就可以做好了。

比如我们上一次14天改变计划有些课程要直播，一开始我发现方案就是在我们的会议室上放手机用微吼直播，看到这里立马觉得这样体验肯定不好。

因为直播的机位摆设、角度、灯光、布景等等，每一点可能都够一个导演专业的本科生修一门课的了。如果这件事如此简单就能做好，为啥还要修习课程培养专业人才呢?

所以后来，我们请了专业的拍摄顾问，找朋友借了灯光等设备，果然直播体验提升了很多(后来我才知道，甚至屏幕距离墙面几米合适，都有专业的理论)。

原来，直播拍摄的几乎所有知识，都在我们团队现有的知识范围以外，而我们过去还假设不需要这些知识就能做好。

所以做好一项工作，最可怕的并不是知识和专业的缺乏，而是不知道自己的无知，不知道自己原来缺乏这些知识，不知道原来随便一个领域，其实都非常专业。

当我们在开发程序或者不知道公司如何报税的时候，我们知道去了解现有知识范围以外的知识(否则无法开展)，但是当我们遇到营销、管理、招聘、拍摄、写作、演讲、做规划等软性技能的领域时，却经常天然假设这些领域没啥专业的，然后盲目自大，围绕已有知识展开工作，回避前沿的、未知的知识。

而当你选择回避知识的前沿，仅仅去围绕已有的确定性的知识展开工作时，你的生活当然会很舒适，但你却不会收获任何额外的新奇发现，和激动人心的成果。

所以，当你接手一个重要任务的时候，一定不要低估该领域的专业性，一定要假设在你现在所有已经知道的知识范围以外，肯定还有对你有所帮助的东西。

2. 拓展思考域

思考域，就是当我们考虑某个问题时，思考的所有方面。

(PS.这个思维没有找到学术术语，用的是采铜的书籍中对这种思维的定义)

比如当你在考虑要创业做一家规格的餐厅时，首先想到的就是——高端餐厅、中端餐厅、低端餐厅。

高端餐厅啥都好就是贵，中端餐厅就是中等水平中等价格，低端餐厅就是低水平低价格。

这就意味着你思考的范围太过于狭窄(也就是低思考域)。

实际上我们还可以考虑：消费者到底在意餐厅的什么?比如你会说：口味、服务、环境、等待时间长短、价格等。

然后把这些变量加进去，你就会发现之前的思考太狭窄和单一：

而如果重组的话，你就会发现，会不会市面上有一些消费者不属于这三种呢?如果有些只能支付中等价格的消费者，渴望五星级酒店餐厅的服务，但对其他的(比如等待时间)却不在乎呢?

这种市场机会就没有被最初的简单思考模式涵盖，但是的确有机会——没错，这就是多年前的海底捞抓住的机会。

当你这样去思考的时候，你就会发现很多其他的可能性，比如高口味、低服务是否有机会?高环境低口味是否有机会?

而这就是我说的“拓展思考域”——当你在考虑一个问题的时候，要在一定程度上借助模型的力量，强迫你去思考多个方面。

比如大部分人考虑竞争者，就是看看同行业谁最强。而后来，年仅30岁左右的战略专家迈克尔波特，提出了“波特五力模型”，告诉我们任何的竞争力量，都来自于5个方面之一。

学习并使用这种模型后，每次考虑竞争问题，你就相当于强迫自己要考虑足5个方面(而不是像过去那样只考虑了2-3个方面)，从而让战略决策更加充分。

这是因为“模型”通过“强迫你思考N个方面”，拓展了你的思考域。

一般来说，我自己常用的模型主要有两类：一类是框架，另一类是清单。

(1)框架式模型

在14天改变计划中，我给学员讲了“为产品找到需求”的框架，告诉他们，每次拿到一个产品，都不要假设它就是满足某需求的，而应该把整个框架内所有的需求都套入一遍，从而发现更多的可能性。

比如说到唯品会，所有人第一直觉都是满足“低价”需求——特卖模式，同样的商品，我的价格更低。

但是这是这家特卖电商在沟通消费者时唯一的可能性吗?

当然不是。

比如我讲的“产品10种需求”框架中，还有一种是“省麻烦”(减少消费者的非货币成本)，套入到唯品会上，就可以是“大牌特卖，不用到处找”(主打跟天猫和线下特卖的区别，突出聚合网站的优势)。

然后再一条条去看其他的需求，同样的一个产品，自然可以发现更多的可能性，从而提高了你能够想出的所有方案的最大数量，减少思维枯竭、创意枯竭。

(2)清单式模型

如果说框架式模型是用来“增加创意和启发”的，那么清单式思维就是用来做筛选和检查的。

比如在营销过程中，为产品找到主打的N个需求点之后，很多人会单纯凭借主观感觉去选择，觉得某个方案一定OK。

但这是不对的，人的思维总是有局限的，世界上最厉害的判断大师和战略专家，单纯评价大脑都不可能面面都考虑到。

这就需要借助清单的力量。

比如我之前总结了一个新产品选需求的“自检清单”，每个方案都应该套入进去，把清单上的6个原则都过一遍，从而减少自嗨。

实际上，大量的案例都证明了，清单式模型，可以大规模减少错误。

比如美国的约翰·霍普金斯医院的患者经常在手术后发生静脉置管感染，用了各种手段都收效甚微，包括——采用更先进的设备、雇佣更专业的医生、设置严格的奖惩措施等等，都无无济于事。

后来到了2001年，他们只做了一个简单的改进就把当年的感染率从11%降低到了0，15个月节约了200W美元的成本。

这个简单的改进就是给所有的重症监护医生提供一张“插入静脉置管”的清单，要求必须把清单上的N条事情都做完并且打钩后，才能结束工作。

清单的存在，强迫本来只通过直觉和经验思考的医生，多思考了很多方面，从而避免了各种失误。

总之，如果你想进一步改进一个工作，一定要想办法学习、参考或者总结出该工作的模型(其中包括框架和清单)。

因为人本身的直觉思考域非常有限，而模型的存在会强迫你思考多个方面，拓展思考域。

比如当年的神将军林彪，就总结了四快一慢、三猛战术等模型，连军中的炊事员都会背。

3. 预测-反馈法

既然说要研究成功案例并参考成功轨迹，那么各位一定发现这样一个现象：

每次看到别人一个出色的工作或者伟大的洞察，总感觉好像意料之中，没那么厉害。但是当自己真正去想去做的时候，却发现其实没这么容易。

这是典型的事后聪明式偏见，这种思维陷阱严重制约了我们从任何一个案例中学习。

比如当年尼克松访华之前，很多人预测尼克松不会访华然后搬出一堆证据;结果尼克松访华后，大量的美国人搬出另外一堆证据又说——尼克松访华，简直显而易见。

那么如何克服这种事后聪明式偏见，真正了解并借鉴很多案例的精髓呢?

一个最简单最有效的方法就是：预测-反馈法——想办法把自己置身于某个决策之前，然后想象一下自己会怎么判断，最后再拿结果来反馈。

比如前段时间我拿一个真实的商业案例去考我自己的团队：

我们知道互联网保险平台在推广时经常面临“行为门槛过高”的问题——保险是一个很重要的决策，别人很难通过一个广告就跑到你这里购买。

那么这个问题怎么解决呢?

现场有些人瞬间想到一个方法：营销学上降低行为门槛的重要方法之一，就是提供一个更低行为门槛的服务，然后引流(类似于咨询公司咨询服务前，先提供给客户更轻的培训服务)。

所以可以定位成“保险比价工具”，然后吸引大量的人过来(这种工具类产品很容易被广告引流)，从而进一步销售真正的保险。

接着我问：“各位觉得这个怎么样呢?”

结果发现大部分人脸上漏出了迟疑之色，但是又说不出哪里不对。

接着我揭晓了答案：“不论是国内还是国外，这样做的保险平台基本上都被证明失败了。”

然后接下来再去分析这样失败可能的原因，就发现对本身已经学会的理论模型等，都有了更加深入的理解。

而这就是我说的“预测-反馈法”，为了提高真正的商业直觉和判断力，你需要不断代入某个伟大洞察出现前的场景，然后去思考，再通过结果反馈。

比如我之前在做公司的战略决策时，觉得面临很多选择难以下手。于是把自己代入到97年的苹果公司，想象自己就是此刻的乔布斯，然后想一下如果按照我现在的做事方式可能会怎么做。

结果发现我可能会为了证明自己能力(毕竟为了稳定董事会)，着急增加一些业务线。

然后再回过去看看乔布斯真实是怎么做的——他当时并没有受焦虑影响而盲目开发新产品，反而是大刀砍掉大量产品线，精简业务。

甚至当时战略大师鲁梅尔特问乔布斯苹果的战略是什么时，乔布斯都仅仅淡淡说了一句：我在等待下一个机会。(后来果然等到了音乐领域的机会，开发了iPod)

接着我再反观自己要做的战略决策，就发现自己的一些思维需要被纠正。

这种“预测-反馈”思维往往是建立判断力和启发能力的关键，在上一期14天计划的种，我就给学员出了大量的题，让他们回到“伟大创意”、“伟大决策”之前，先做出自己的判断再看答案，最后代入自己的工作，结果发现显著启发了更多想法。

结 语

不同领域的工作很不一样，但是的确有很多方法，可以帮助你把任何一件事做的更好一点：

利用知识范围以外的知识

通过模型去扩展思考域

回到伟大创意之前，并做“预测-反馈”

这些方法如此稀松平常并容易理解，但实际上很多人就是不去用。

这是因为大部分人总是墨守成规，总是假设事情是不可改变的。

而如果你转化视角，相信很多结果是可以利用你额外学习的专业知识去改变，就会发现有很多不同。

比如几年前我在北京实习的时候，经常去吃楼下的一家煎饼果子摊，但是却苦于这家煎饼总是没有辣条(之前喜欢的五道口一家会加辣条)。

终于过了几周之后，我突然想明白一个道理：尼玛，老子是学营销的啊，连个卖煎饼的都说服不了，我怎么说服广大消费者。

所以某一天我尝试用我学过的各种知识说服煎饼大妈(比如互惠法则、诉诸成本等)，结果发现没几天，果然新上了辣条。

总之，如果你正在面临某些不满，一定要假设这是可以改变的，要假设改变现状的方法即使你现在不知道，百度上也会有。慢慢去尝试，你会发现结果会有很大不同——即使是一件简单的工作。