互联网思维：2016年你不该错过的10W+演讲精华

 本文来源于微信公众号：笔记侠

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张小龙微信公开课第一次超长演讲：

四个观点，一个剧透

张小龙，腾讯公司高级执行副总裁，微信事业群总裁

张小龙如何做出微信这种超级产品?微信的4个价值观是什么?

第一点：一切以用户价值为依归

这句话能让好的产品和坏的产品拉开差距。在微信平台里，这是第一要旨。对于外部来说，我们更希望平台有公平的规则对待用户，我们不会有特权。我们一直强调用户价值，不会把用户不需要的东西推给用户。

微信禁止一切打扰微信的行为。我们相信善良比聪明更重要，因为大家会想到很多欺骗用户的办法，聪明的人会欺骗用户，会获得流量，但这样会把用户都赶跑。

第二点：微信平台的价值观是让创造发挥价值

我们希望让有价值的东西发挥他的价值，让有才的人触动他的用户，让这个平台生出来更多有创造性的东西。

所有微信开发的第三方都要思考一个问题，你是想导流还是要为用户提供价值。只有有价值的东西才是微信倡导的，所以只要做好价值，你不用担心平台怎么变。

关于原创，我们把这个事情当作一个很重要的事情去做，我们给予了很大的扶持，比如原创文章下方的广告，利润会更多分给原创者。因为原创的文章更符合我们的价值，也符合用户的价值。

第三点：好的产品应该是用完即走的

好的产品不应该是黏住用户，而是让用户用完即走的。用完微信就去忙别的事情，我们其实很担心用户在微信上花费太多时间，我们一直在担心这个问题。

再好的产品都是工具，比如汽车，你是要用它把你载到一个地方，用完就走了，而不是一直待在里面不出来。我们希望大家用微信更高效的完成自己的任务，而不是一直待在里面。

朋友圈的进入次数太多，我们希望进去不是一直在刷，而是能停留看一会。你要思考你做的事情是在帮助用户省时间，还是消磨用户的时间。在这方面做得比较好的是谷歌，谷歌很多年前就提到了这点，让用户用完即走，其实它可以设置很多功能让用户在里面待得更久。

所以我们希望微信上的信息尽量更少，少到只有你想要的东西。

少即是多，大家很多时候只是停留在口号。

第四点，尽量让商业化存在于无形之中

我们不知道为什么很多人比我们更着急微信的商业化，但我们认为好的产品和用户的价值、体验是不矛盾的。好的商业化应该不骚扰用户，好的商品必须是只触达它要触达的那部分用户。

马云：

我可以没有阿里巴巴，但不可以没有......

你想做一个有钱人，还是受人尊重的人?阿里巴巴一开始那么难，什么都没有，是什么让我们活了下来?一个企业或人，最重要的选择是什么?当钱和价值观冲突的时候，你会选择什么?请看真正的阿里，它做了什么选择!

一、honour：深入到世界各个角落华人的骨髓

“honour”的内涵，它包含的道理已经陪伴中国人几千年了，也深入到了世界上各个角落华人的骨髓。

中国人很早就明白，要做成事什么东西才是第一位的。中国是先把仁、义、礼、智、信这些道理都想明白了，想彻底了才有了后面两千年的辉煌，政治、文化、艺术、经济，每一样都非常了不起，中国曾经有很长的时间GDP是在全世界排第一的。

新加坡能够有今天的发展和今天的国际地位，最重要的是坚守了“honour”所包含的东西。那就是：尊重、正义、诚信、责任、担当等等。

二、企业家每天考虑的大部分事情应该跟钱没有关系

一个企业家要做得久、做得好，他每天考虑的大部分事情都应该跟钱没有关系。跟钱有关的都不是战略性的，不以利益为出发点的战略决策才是真正的庙堂之策。所以我一直相信，一个好的财务总监很难做好董事长，因为好的财务总监脑子里全部都是钱。脑子里全是钱的人，是很难做好事情、很难做好朋友的。

我们有对互联网发展的信念，我们有对创建未来的梦想，我们有自己做事的价值观。

一个企业家做的最重要的选择、决定公司命运的选择，基本都是跟钱无关的选择。

三、阿里巴巴的关键性选择

阿里巴巴发展到今天，确实有几次关键性的选择。

1、第一个关键性的选择：不行贿

2002年互联网泡沫破灭，那时候公司非常艰难，阿里巴巴要活下来，我们提出了必须要盈利一块钱，因为那时候不盈利的话，我们就死掉了。那时候最痛苦的一件事情就是帮人家做互联网网页。

阿里巴巴做大以后，行贿这个事情倒过来了，我们规定不准员工行贿别人。我们一年内有几个亿、几十亿的采购，我们在合同里写了这样一句话：“感谢您跟我们做生意，我们希望跟您未来在做生意的过程中，我们的员工不能向您索要贿赂，您也绝对不允许给我们一分钱的贿赂。如果我们发现有任何这样的问题，我们公司集团内将永不跟您做生意。”这是我们在合同上写好的。

2、第二个关键性的选择：支付宝

阿里巴巴做的第二个选择是支付宝。淘宝建立起来的时候，很快就非常热闹，非常火。但是网上咨询的很多，没有交易，因为没有人相信陌生人。谁也不愿意把钱先付出去，谁也不愿意把货先付出去。如何解决交易的问题，是我们最大的问题。

如果我们要在中国发展电子商务，我们必须去做一件真正有价值的事情，去真正推动社会的进步，真正去创造独特的价值，不然我们永远发展不起来，而要做到这一点，需要有巨大的担当。没有担当，任何事情都不可能做成。

中国电子商务发展不起来，就是缺少一个让人和人之间建立信任的东西。而这个东西，我觉得就应该由支付宝来解决。

四、信任、互信是最大的未开发财富

中国一直是一个讲诚信的国家，吾日三省吾身，古人每天反省自己的三件事，有两件事关乎诚信。为人办事，有没有尽力?与朋友相交，是否守信用?中国讲诚信，但是中国缺乏诚信体系。支付宝在中国要有价值，就必须建立这么一个诚信体系。

诚信的力量是巨大的，如果说中国过去三十年的发展，依靠的是人口红利，是廉价劳动力，那么接下来，中国可以依靠的不是货品与货品之间的差价，而是人与人之间的互信。

如果说人类还有什么红利没有被发掘的话，那我相信，信任、互信是最大的未开发财富。我们也只有自己关注、care这个“honour”，只有自己“honour”自己，我相信才能赢得别人对你的“honour”。

腾讯副总裁马斌：

腾讯人眼里的世界

马斌，北京大学光华管理学院MBA，曾服务于松下、西门子通信，2004年加入腾讯，副总裁、市场销售通道分会会长。

一、这是一个什么样的时代?

以往的每一次变革我们都是接受者，这次我们不仅仅是接受者，还是所有科技进步演进的见证者，甚至可能成为创造者，如蝴蝶效应一般。

如果今天每一个人，在互联网上有一个创新的idea，如微信、微博，都可能会引起全球的蝴蝶效应。任何一个创新有可能在人类历史上创造出巨大的影响

这个重要的节点，原来所构建的所有秩序和规则都会发生变化。

二、这些规律告诉我们一件事：天时地利人和很重要

历史给了每个人最好的机会,关键是大家能否抓住这个窗口期。除了抓住这个窗口期，其它要素都要有，如果没有，那就一定不能创业。

我们研究一个企业如何成功，同时也要研究一个企业如何失败的。这段时间有很多关于失败的案例，其中的教训大家都要注意，因为这些失败案例是由真实资本砸出来的，这就叫血泪。

因此，当这些规律成为每个人的认知时，我们手里就有非常多的教义，帮助我们成长。

三、中国最大的机会来自于人口和改革的红利

做好一个公司，需要时机，中国最大的机会来自于人口和改革的红利，只有线上与线下融合，才能不被这个社会所淘汰;

我们看到互联网这几个现象：

第一，移动智能终端的快速发展;

第二，将会有超万亿的传感器;

第三，将会有十万亿的数据;

第四，年轻代表未来，要了解他们的行为才可以更好地了解需求。

关注年轻人的变化成长，进而了解数字化生存背后的本质，可以更好地刻画用户行为画像。

四、互联网的本质没有变化，主体是人和物，本质是连接

在未来2020年以后，地球上将会有70亿的人口，智能设备将会超过1000亿，将会有超万亿的传感器，会有十万亿的数据，谁了解需求，谁满足需求，这个市场就是谁的;

在虚拟空间里，谁能够最有效率地提升，满足用户的需求，才是最有价值的，这才是这个过程当中的本质。

互联网本质的规律：

▷首先是连接，线下连接线上;

▷其次一定是规模;

▷最后是速度。

互联网经济又表现出另外一个现象：所有商业形态都是流量的导入、沉淀、变现，这就是核心的闭环。

任何创新都是渐进式创新和破坏式创新两种。大公司存在效率与创新之间的矛盾问题，但是小公司的创新却非常多，我们怎么去做融合?这就是生态体系的对待方式。

任何的创业都在渐进式和破坏式创新中，但决定性的是后者，不这样做肯定无法适应这个时代的变化，这个时代带给我们的趋势实际上是最重要的。

所有体验的最高境界就是舒服。

产品要占领用户的心智，产品+技术+服务：

要懂人(认知人);

要拟人(模仿人);

最终代替人(超越人)。

所以腾讯人的精品产品观是：

▷打造超用户预期的产品;

▷像追求心上人一样，死嗑自己，愉悦对方;

▷打造一个100分的产品，比几个60分的更打动人;

▷敢于郑重地在产品上签名;

▷打造充满人文和科技的产品。

从互联网到“互联网+”最终融合的要素：

A.产业演进趋势

B.技术路线图

C.关键要素分析

D.客户价值与关系价值评估

E.资源能力审计

F.关键路径

G.微生态构建

H.跨界协同融合

I.动态调适

J.持续迭代

K.自我颠覆

五、关于人和企业的追求

人和企业一样，最终的结果还是用户价值的创造，进而完成价格实现，没有第一条，所有价格实现都是暂时的。

每个企业的愿景都是基业长青，当我们以终为始的时候，就可以非常清晰地定位：你是谁，你在哪里，你去哪里。这些路径和关键要素找出来之后，就可以看到我们的路径是什么，我们的定位就很清晰。

为什么腾讯能长盛不衰?

刘官华 | TII首席咨询师，《腾讯之道》创作者。曾任腾讯战略顾问，服务于腾讯最神秘的SD部门、互动娱乐部6年。

一、 互联网+时代必须拥抱不确定性

互联网时代最大的变化是不确定性严重压倒确定性变成社会常态。我们原来以为按照固定的经验、固定的资源、固定的研发方法就可以做出一款好的产品，可以被市场接受。

面对用户和市场的不确定性增加，只有一条路，就是跟你的用户距离更近一点，永远跟你的用户接近。

跟你的目标用户连接，要不停地听他们的反馈，收集他们的意见，跟他们做朋友，这样才能做到你的产品跟用户零距离。

二、 打造面向用户的产品

互联网时代没有人告诉你需要什么，这就是现在做产品最大的痛点。

现在做的是不确定性产品，有人告诉你做一款产品一定能赢得用户和市场吗?不太确定。我们应该怎么办?

我们要做不同的迭代，两个迭代之间的周期尽可能短，在极短的时间里作出一个迭代的产品。

产品是根据用户的需求不断演化出来的，在每一个迭代里要确定自己的变化。

什么叫迭代?

迭代就是重复反馈过程的活动，它不是研发的周期，它是一个需要重复反馈的过程。其目的是为了逼近所需目标或结果，每一次对过程的重复称为一次迭代，而这每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值。产品不是设计出来的，产品是根据用户的需求逐步演进出来的。

怎么做呢?

第一，你可以做到的是在尽可能短的时间里，比如四周甚至两周时间里可以做什么。

第二，团队自驱;

第三，频繁发布;

最后，要面向产品。

三、打造面向产品的组织

过去的组织结构有什么问题?

第一，各司其职，各为其主，做好自己部门的事就行了。

第二，资源复用。

你必须要面向产品：产品第一要长期性的;

第二要面向用户的，面向用户时，需要洞察，我们叫用户画像，叫科学的洞察报表;

第三，产品不存在探索方向，每一个版本都是对方向的一次探索和实践。

产品型组织应该怎么搭建?

说到底就是双中心的产品化：

第一个是以用户为中心的产品;

第二个是以产品为中心的组织。

实际是这样的一张图：

我在最上面，所有的组织都是面向用户的，然后下面有大量的事业部，每个事业部有主力产品和创新产品，主力产品负责营收，创新产品负责未来的方向探索。下面是资源型组织，比如投资委员会、财务部、人力资源部、公关部、品牌部等等，哪个产品做得好我就给谁，这就是微信会出现在腾讯而不是其它企业的原因。

四、 面向产品的组织四力模型

如何衡量一个组织是不是面向产品的，它要具备这四力：用户力、产品力、运营力和研发力。

第一，用户力;

用户力是什么?直接接触用户，直接连接用户。

第二，产品力;

我们要打造长生命周期的核心产品，企业能力或服务产品化、打造产品型组织。

第三，研发力;

具备自身造血的能力，持续迭代和创新，提高研发创新、管理能力。

第四，运营力。

产品上线才是我们运营的起点，要让用户从使用产品到讨论产品，都要有话题。最担心的是没有任何反馈，一片骂声也是负反馈，负反馈也比没有任何反馈好。

五、用户才是产品的方向

认识用户比什么都重要，而认识用户是有科学方法的。这当中一定有科学的方法，要有用户画像。当有人给你提出需求时，你需要按照用户画像对比，这才是我们做产品的重心，了解不了解用户的需求和心理。

现在所有创业做产品，无非做了两个圈：

第一个是用户需求圈;

第二个是产品方案圈。

所有的产品，所有做团队、做业务、做公司的人都想让这两个圈越大越好。

雷军闭门会：

小米所有的野心都在这里面!

2016年6月23日，六位互联网专家走进了小米，是小米过去六年的历史上第一次与外部专家交流。关于小米的初心和目标，雷军关起门来说了什么?以下就是答案。

互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：

▷用户体验;

▷用信息技术提升效率。

效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系，我们做高端就行了嘛，其实这背后都是效率。

一、美国零售业，拼的就是效率

沃尔玛，提了一个口号叫“天天低价”，它有三个重大创新：

创新一：商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但它只要东西好、便宜，那就开到郊区去;

创新二：它直接用仓库改建;

创新三：引进大量的IT技术。其实背后没有任何诀窍，如果把它归纳下来就是效率致胜。

二、Costco，凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱

但25年前又一帮“疯子”出现了，这个公司就是Costco，创办时公司就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来，从来没批准过。

这跟商学院里讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好，其实毛利越高就是跟用户为敌，而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业，我们今天讲的互联网，其实Costco早就做到了。

Costco本质上是这么几条：

1)精选商品，只卖4000个SKU。他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。

2)要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西!这样大家就全部变成了Costco的Fans。

3)互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡;

4)服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。

小米要干的，其实也一样。

第一，把东西做好;

第二，提高效率，很低的毛利率。

三、不讲理论，像鲶鱼一样去搅动

创办小米，我们有三家对标公司。

▷第一家， Costco;

▷第二家，同仁堂，选真材实料，建百年老店，本质上讲就是工匠精神;

▷第三家，海底捞，学口碑，把市场营销全部干掉。

我认为中国不能讲理论，你得像鲶鱼一样，进去一搅和他们就活了。我们进去搅和一个行业带活一个行业，当然我们被无数人骂，说我们是胡来，不是的，我们就是要用这种方式激活整个产业。

四、让每个人都能享受科技的乐趣，推动中国制造业进步

我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。

第二层我们要代表中国制造的进步。怎么做?就是进入100个行业。你们看到的是产品，其实小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品。