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2016年你本不该错过的10W+演讲精华| 领导力签

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 王石 • 2017-02-14 11:10:42 来源:笔记侠 E552G0
100大行业全景图谱

本文来源于微信公众号:笔记侠

微信ID:Notesman

编辑:笔记侠

真实点评王石:

什么是真正的企业家精神?

能低,也能高!

王石

周其仁 | 北京大学国家发展研究院前任院长、经济学教授、著名经济学家周其仁点评王石。他回溯了王石先生的少年时代、青年时代、初创时代以及成熟时代,告诉我们一个真实的王石先生。

一、“M”形人生包括三个低点两个高点

王石1968年从部队复原选择在铁道部门烧锅炉,只是因为锅炉工的口粮标准高一点。那时候出现了一个工农兵上大学的机会,文化大革命期间所有大学停课,但后来恢复了一些理工科大学的课,王石赶上了这个机会,上了工农兵大学,低点开始有点往上走了。

所以大家不要认为王石一开始就是登了顶的,他一开始跟我们在座所有人差不多——有想法,好像没机会,或对落在身上的机会不满意,这跟任何时代的年轻人都差不多。所以大家一定要看他从第一个低点到登顶,一步一步是怎么走上去的。

二、企业家精神是不轻言满足的闯劲

王石书里面有一句话:“就是出于一种莫名状态,想干事,干什么不知道,对现状不满意,要怎么满意?不知道。”

王石刚到广州时被分到了外贸局,那个年代他已经在广州城骑着摩托去进行涉外业务的谈判了。即使拿北京作为参照,我觉得他当时的境况也挺好的了,但是他还是不满意。因为外贸局是国营的外贸机构,厅长下有副厅长,副厅长下面有处长,处长下面有科长,一定要在这个层级中规规矩矩。你们看王石,觉得他是那种人吗?所以即使骑摩托他也不高兴,不善罢甘休。

说到企业家,什么是企业家精神?怎么定性?讲来讲去就是有一股劲,超乎常人。

这个劲可以是天生的,也有在社会互动中形成的。这个劲儿对于企业家而言,尤其是对于影响国家经济社会走向的伟大的企业家而言,是最重要的品质。

三、个人努力要与社会需求相结合

1987年的时候国家在土地领域进行了一次变革,那时王石的主要业务并不是搞房地产,但是当看到土地划拨的时候,他敏感地意识到这是一个机会:一些稀缺要素使不可得变成可得,可以满足社会的需求。所以个人的努力、公司的努力要和国家的变化有机地结合起来。这种结合刚开始可能还不自觉,后来就越来越自觉,因为已经开启了机会。

王石原来只是国有企业的员工,但他的例子说明,在国有企业里也是有可为的,只要有精神,以及给自己的行为明确几条边界。

当年中国很多地方想搞国有企业股份制改革,大多胎死腹中,但是王石改成了。

因为他说,我一股也不要,全部分给你们。最后他那个股份制变成公共募集,小股东可以买股,王石当选第一任董事长,一个新的制度架构就这么形成了。

我当时看到很多国企老总,确实在改革开放期间把企业做大了,但是分股权的时候就体现出了差别——他是想马上过把钱瘾还是真的想做事?这会影响整条M线能不能登顶。当年柳传志也改成功了,他的要求也很低,而且早年创业的团队互相推让,都在争少要一点。有了这个基础,1990年又有股票市场,做事情的平台就广阔得多了,M线就可以继续一步步往上走了。

四、企业家精神的顶峰是实现理想与社会责任

王石的毅力远强于普通人,他在逐步登顶的过程中跟很多人拉远了,之后市场无数的选择成就了万科,也成就了王石。

这股登顶的精神我们笼统地把它叫做企业家精神。它不是一种官僚精神,不是讲级别的,而是生活在这个时代,看到一点近代以来少有的希望,想要试一把,搏一把,拼一把。

王石追求的不单单是一个货币可以度量的利润目标,还有理想、梦想。如果很多年轻人和公司都能按着这条路线去发展,那么这种力量能够一步一步变成现实,对中国未来一定会产生影响。

王育琨:

生命的大根,

一张图说尽华为和创业者的生死劫

王育琨

王育琨 | 地头力创始人、著名管理专家、商业评论家

一、磨好豆腐,给你爹娘吃,小公司谈什么哲学?

有价值的东西不是体现在你的口号,而是在那个至阴至微处的奇妙的、绝妙的不一样的绝活,这就是“常无欲以观其妙”观到的运行奇妙的东西。同时你要“常有欲以观其徼”观的是什么呢?观至阴至微处的与众不同的绝活。

在这里,我是借老子《道德经》第一章,给创业者(或领导者、或工匠)画出了一幅画像,这幅画像也就两笔:

第一笔是无;

是放下你那些自以为是的后天意识,放下你的利得心,放下你的几轮融资,你就是空空的管道,而且空无所空,于是你就可以看到大道运行的奥妙;

第二笔是有;

有之以为利,是至阴至微处与众不同的绝活,是绝活的大美,接近美,就接近神,就可以见自性,就可以见天理。

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乔布斯是真空妙有的代表

这两笔合起来就是真空妙有。

我们在这个世界上打拼创业,其实重要的不是你拥有几轮融资,重要的是你有没有认识到你的自性、天赋到底是什么?

你的自性到底是什么?搞来投资又怎么样?只要不合乎商业规律,你堆起来的山越高,你下面挖的陷阱就越深。我们创业者,需要拿我们的生命、我们的灵魂入股我们的事业,我们的灵魂、我们的生命是无限责任,不是有限责任。选择这一步,真叫充满着寂寞。

二、最低处诞生最高的战略,任正非成功真正的秘诀

前十年华为完全是放任、授权、山头主义,我全都给你,现在任正非把聚集用到了极致。

什么样的人能聚集?

首先要谦卑,谦虚,首先就必须看着别人行,看高别人、看低自己,把自己彻底放下,你就得到了这个世界。

非常简单,聚集才能不偏离方向。

我们创业者,我看你们的slogan都非常强大,而这些强大的slogan会不会把你内在的那个狂妄的心激发出来?貌似你不狂妄,没有足够大的信心,投资者可能看不上你。你要去说服他们,我们这有搞投行的,真正能说服大投行的,能靠你的slogan吗?所以医疗春雨医生张锐让世界上没有难看的病,这种slogan已经很大了,但内在是什么在支撑呢?至阴至微的那绝活是什么?没有!

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三、回到真源,拿出绝活从你的天命里找到你的自性

什么叫真源呢?

这个真源首先是你的天赋、天性、天命,你的自性。每个人都有巨大的无穷性,而那个无穷性就是你的自性能够爆发出来的所在,怎么样能够让你自性爆发?怎样能把你的自性撞醒?

一切一切的方法,一切一切的模式,一切一切的操作都离不开自性,自性能够生万法,每个人自性具足,我要敬畏我的自性,我同时要敬畏我的团队员工的自性。

自性生万法是谓大悟:“不识本心,学法无益。若识自本心,见自本性”。此心清静如如不动,妙动念念刻刻不停!

这就是创业者,这就是我们要去到的方向,我们就是这些先知先觉的人。

我们首先要找到自己,找到自己的自性。

人,靠绝活立身,企业靠好产品实现高收益。

我们做老板做CEO,怎么判断人的这些呢?我们的客户,生我养我们的父母,他们会怎么判断?他们就看你的产品有没有活,你要自性吗?你要让你的自性爆发吗?你要自性生万法么?那先把这个活做漂亮,做成绝活。

四、绝活成就自性,一张图里看到的信仰和秘密 

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这张图在说一个天大的道理,这个天大的道理是什么呢?看起来心想事成这么简单,大家看到这幅图,所有外在的东西,都是后边的那个意识,你的意识,你的发愿,你到底立了一个什么东西?呈现这个东西的就是后边那个意识。

华为任正非在这张图上到底看到了什么?

别光想着一个简单的苦,要舍命去做,这就是华为人。

第一个就是以客户为中心。

第二个,以奋斗者为本。

第三个核心理念叫长期艰苦奋斗。

第四个核心理念叫勇于自我批判。

五、做一个舍得的人,做一个有大根的人

任正非走过的道路非常艰难,他真正的是一个有根的人,有“根”含义有几层意思:

第一层,他是有自性的人,他是自性灿烂的人,他真正能找到他的自性,他的谦卑,他的能够聚集,然后能够做更好的平台做顶尖的品牌,盯着所有的产品!所以这是他的一种自性爆发。

第二层,他的根是他的家族跟这片土地连得很紧。

第三个层,华为从来到哪个区域发展,都为哪个区域做贡献。

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还有对国家,我们今年科学大会上任正非的一个讲话,真正把习大大的理论落到实处。要没有1000多字的讲话,我们反而会有点飘渺。这就是报效国家,同时任正非提出了一个全联接的世界,现在要给没有接通信息的人送去最大的服务,不仅为国家做贡献,还要为人民真正的造福,这是一条大根。我今天重点想强调的就是这条大根。

把豆腐磨好,你的爹要吃,你的娘要吃。当你把任何一个地方的客户当成你的爹,当成你的娘,你这就已经是一种宇宙意识了。所以这个宇宙意识,这个大根非常简单,这个大根,励志担当,铸就一条生命的大根。每一个创业者,你要植入你自己这条生命的大根,你要植入你的团队,然后你要植入你的品牌产品,这么一条根。

每一个当下,你要有那种如如不动的空性,放空,沉静。同时你的妙有妙用,你的妙动就会刻刻不停,当你有了这个大根,你的企业,就会前途无量。因为你已经把自己的生命、家族跟这片土地、这个国家和人类容为一体。这条大根就是老子《道德经》说的:

善建者不拔,善抱者不脱,子孙以祭祀不辍。修之身,其德乃真;修之家,其德乃余;修之乡,其德乃长;修之国,其德乃丰;修之天下,其德乃普。

就是这么一条生命的大根。

陈雪频:

没练就这9种领导力,从BAT出来又如何?

陈雪频

陈雪频 | 智慧云领导力发展机构创始人兼CEO,小村资本合伙人兼首席战略官。

一、管理自我的两种领导力

领导力有很多流派,比如过程流派、素质流派。我比较认可素质流派,包括以下几点:

第一,一个好的领导者,最核心的东西是价值观要正,三观要正;

很少人会与三观不正的人一起工作的。因此第一步就是要正直、三观正,我认为这是一个领导者最核心、不可或缺的能力。

第二,学习能力。

关于学习的方式有很多种:

你可以看书、上课、与别人交流、可以看别人怎么做,自己边做边琢磨等,这都是有效的学习方式。每个人的风格和做法不一样,但是一定要学习,把学习当做锻炼身体,要做毕生的努力。

每个人必须要让自己做传奇,千万不要让自己的格局限制了公司的发展。

自我修炼跟诚意正心修身有关。

诚意:

所谓“诚意”就是你的心要“诚”,有一种赤子之心,不必去假装什么。

修身:

修炼自己就是让自己不断地学习和成长,这是修身的两个核心要素。

齐家:

此外还要齐家,当然,公司不是家,齐家是指带领团队的能力。

二、管理团队的三种领导力

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当你认为自己准备好了,接下来的问题就是:如何打造一支能打仗的团队?

我认为有三个能力:

第一,选人用人的能力,也可以说是识人用人的能力。

你一定要知道自己想要什么样的人,再拿着你的尺子去找那些人。在这中间,他的经历、学历、恒定能力很重要,但只是个门槛,更重要的是他有没有你想要的一些软性的领导力。

比如:有没有很强的创业愿望,有没有很强的责任心,有没有面对困难毫不气馁的坚韧意志。

一个领导者,你可以没有才能,但你一定要会用人、识人,要有格局,这是一个CEO必须要具备的核心能力。

第二,激励人才。

人的需求可能有三种:钱,权,感觉。

每个人的诉求不一样:

有的人希望有短期的收益;

有的人希望有长期的收益;

有的人希望这事我说了算;

还有人希望领导能无条件信任他。

一个老板必须要知道别人想要什么,才能真正地给予别人真正想要的东西,这样别人才能持续地跟着你。因此,激励人才很重要,可以有物质的激励,也可以有精神和情感的激励。

第三,培养人才。

很多人觉得为什么要培养人才,去大公司挖人,让他为我所用,不是很好吗?但大公司挖来的人其实跟你公司的套路是不太一样的,你很难持续运行,能留下来的都是跟了你很多年的人。

因为这些人有很强的对公司的价值观和使命感的认同,一般不会轻易离开。这是需要老板花很长时间做的事情,找人、培养人、激励人。你能不能做到这个,将考验你的团队能有多大,团队不大的话,公司是做不大的。这三个能力,是带领团队的核心能力。

三、管理创业的四种领导力

找到人之后,需要考验CEO的能力。从这四个能力出发:

第一,高瞻远瞩,换句话就叫战略思维能力;

你能够看见事情未来的变化,看见变化中间的核心要素,提前布好局。这是一个非常重要的能力,尤其是对大公司而言,对小公司来说可能没那么重要。假如你做到了十亿的规模,那这个能力就变得越来越重要了。

第二,高效执行能力;

创始人是最能代表公司气质、愿景、格局和能力的一个人。如果一个创始人上台说话,别人一看不行,你再说公司很牛,就大打折扣了。

第三,灵活应变的能力;

创业者一定是一个有理想的现实主义者。当遇到现实的时候千万不要太过于执着你所谓的目标、理想,你可以有很大的愿景,你可以有使命,不要轻易动摇,但具体的做法、想的目标一定要经常调整。

最后一个,坚韧不拔。

创业是九死一生的事情,你能不能在遇到任何困难的时候都顶住,这非常考验创业人的能力。

活下来,对很多创业公司的CEO是一个非常现实的挑战。你可以有很大的愿景,但活下来是第一位的。在你活下来之前,你跟别人谈梦想、谈愿景的时候,别人会嘲笑你。只有当你活了下来,你才有资格说,我当初的梦想是什么,我的情怀是什么,我的初心是什么,才有资格谈这些事情。因此,创业者要不断修炼自己坚韧不拔的能力。

这三个维度是一个CEO在创业中间必须要不断修炼的,这几项不要求你一定要做到完美,不用面面俱到,但至少有三到四项做得很不错,同时四到五项基本不要有短板。你可以找个团队弥补你的短板,但有些能力是没有办法授权的,比如战略能力和学习能力是没办法授权的,高瞻远瞩和选人用人的能力是没有办法授权的。你一定要具备核心能力,其它能力能可以找团队弥补。

HR之父戴维•尤里奇:

一个好的HR,就像一个好的CEO一样

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戴维·尤里奇 | 人力资源管理的开创者,美国密歇根大学罗斯商学院教授。最早提出了“人力资源”(HR)概念,在美国《商业周刊》调查中,是最受欢迎的管理大师,排在约翰·科特、彼得·杜拉克等人之前。

一、好的HR要和领导者一样

HR人力资源不是只关于人才的,它关于能够在市场上获胜的人才。一个好的HR,就像是一个好的CEO一样,要超过市场营销、技术还有金融的人士。

我们在HR当中要创建这样的领导力,投资者才可以看到更多的价值,所有这些故事都能捕捉到一个简单的信息,即HR不仅仅是HR,它最重要的是帮助我们的公司在一个不断变化的市场上取得成功。

二、3问3答让HR创造更多价值

第一个问题,关于视角,在当前工作中面临的最大挑战是什么?

无论什么时候和HR交流,都说要尝试做更好的职业发展,对业绩更好的评估,这样的视角表明人力资源的重点只是在人力资源而已。如何在你的大脑当中思考企业遇到的最大挑战是什么?有四个层面:

1、行政层面;

例如我希望我们的人力资源更加便宜,更快更有效率。

2、职能方面;

希望有各种薪酬培训还有专业培训。

3、战略层面;

我们把它看成是一个镜子,在战略的镜子面前,我们可以知道人力资源在做些什么事情。

4、由外而内的人力资源。

沟通非常重要,包括内部和外部的沟通,还有领导力之间的沟通,领导力是不是真正能够满足客户的预期?

投资人有25-30%的决策都是关注在领导力的质量上,他们并不知道领导力是什么。你让投资人对你们产生信心,对你们的领导团队产生足够的信心,当投资人对领导团队有信心的时候,企业就成功了。我们在建立这样一个领导力的资本指数,让他们达到这个目标。人力资源不仅仅是关注能够做什么,而是看这个做法的成果。

第二个问题,关于成果,有效的人力资源会带来哪些成果?

企业实际上就是一个团队的运动。作为人力资源的工作就是要管理人才,但是同样也是要管理我们的团队协作,这不仅仅是在体育运动当中如此,在电影行业也是如此。人才是关键,我们必须要有非常棒的人才,好的人员,但是文化还有整个企业以及我们所创建出来的工作环境是更加重要的。

我们作为人力资源就是能够让大家有这样的意识和认知:看到领导在做什么,其他人效仿。

我是一个做人力资源的人,我希望能够为我们的客户和投资人创造价值,更好地实现我们的战略。

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第一个杠杆:人才

我们人力资源就是建造师,给他们一个大的宏图,让他们知道做什么,我们的人力资源也应该是人类学家。

对于人才来说,有一个公式,那就是:

人才(Talent)= 胜任力(Competence) × 承诺(Commitment) × 贡献(Contribution)

第二个杠杆:文化

我们的文化比人才更具有影响力。人才意味着我们要找到正确的人,他们有承诺,有胜任力,能够作出贡献,而文化意味着他们是非常棒的团队合作者。我相信文化现在是HR正在关心的一个主题,

文化往往是从事件开始的,文化能创造出一种模式,最终是让其能够有自己的一种身份。

第三个杠杆:领导力

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我们要有正确的领导力,人力资源人员一定要认识到成功领导者包括4个要素:

1、人力资本开发者:谁留下维持企业运作?

2、战略家:我们的目标是什么?

3、人才管理者:谁与我们同行?

4、执行者:我们如何才能实现目标?

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60-70%的领导力,我们称为领导力的规范。每个领导者都必须知道怎么样制定战略,执行战略,管理现在的人才,并为未来的人力资本作出投资。领导者有自己的倾向,他们可能担当其中一两个角色要比其它角色更加舒服。当我们管理领导力的时候,我们要让领导者认识到自己的倾向。

第三个问题,有效的人力资源转型需要哪些条件?

执行人力资源职能,将其作为业务部门中的业务来进行。主要包括以下4个原则:

1. 明确区分事务性(基础或必需的)和战略性人力资源工作。

2. 使人力资源组织遵循业务组织的逻辑和结构。

3. 使人力资源组织遵循专业服务性组织的流程。

4. 专注关系更多于角色,促进员工之间的合作。

人力资源有九个胜任能力:

前三个是战略的推动,有文化、人力资本还有薪酬福利。

下面的三个是基础,包括合规、分析和技术。

中间的三个是至关重要的因素,也是在人力资源方面我们必须要拥有的能力:

1、可信赖的行动派;

2、战略性的定位者;

3、中间是矛盾的疏导者。

人力资源部门所做的一切都非常重要,因为我们带来商业的价值。我们要去改变我们的视角,我们要从外而内思考,要把人力资源和客户及投资者结合在一起,我们要超越战略的眼光,具有更宏观的思维,人才、领导力、文化是非常重要的。

最后一个也是最重要的一个发现,即人力资源部门实际上它要比个人的重要性高三到四倍,作为一个人力资源人,要在我的部门当中建立非常好的关系。

人力资源也可以进行转型,我们可以找到正确的人,建立正确的人力资源部门。

如何用员工满意度、公平和奖励,

处理上下级关系?

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亨利•穆恩 | 中欧国际工商学院访问教授,前伦敦商学院副教授。

一、好的HR要和领导者一样

关于组织行为学,我们需要明白的第一个词叫做同理心。同理心是一个技能而不是人格个性。

我们经常会看到这样的人,工作非常努力,非常优秀,晋升非常快。但是有三分之二的高管在上升到关键岗位之前就停住了,止步不前。这里一个很重要的原因就是职业偏轨。

造成偏轨的原因有三个,今天我只讲第一个:“对他人漠不关心”。

在这里和大家分享三个理论:

理论一:员工满意度和公民行为

1、员工满意度和绩效之间并没有实际关系

我们研究了好几十年却发现:员工满意了可以降低旷工率和离职率,但个人满意度与个人绩效之间几乎没有关系。公司中最优秀的人总是最开心的吗?有的人总是很生气。再想想那些表现最差的人,有的时候他们是最开心的。

所以当我们把这么多人放在一起做相关性研究的时候,发现员工满意度和绩效之间并没有直接关系。

2、员工满意度带来公民行为

公民行为可分为两个维度:

第一个维度是一种提升性的行为或者是保护性的行为;

另一个维度是看它关注公司,还是关注人际关系。

如果按照这两个维度来划分公民行为,它就分成了四类:

第一,你能不能逼着底下的员工互相帮助?不能,这是他们的选择。

第二,运动员精神。公司当中总是会发生一些不愉快的事情,人们可以选择接受然后继续向前看,或者一直在那儿抱怨。

第三,创新。你能逼着底下的人创新吗?这也是他们的选择,创新是一种公民行为。

第四,合规。你可以要求底下的人做一些事情,不合规时,他们不会听你说的,可能你就生气了,于是你制定一条规则,他们还可以绕着圈走。

那为什么要重视员工的满意度呢?

工作满意度和个人的绩效关系是不大的,但是工作满意度可以带来公民行为或者是崇尚公民行为的一种文化。公民行为体现出来的好处不是在个人的层面,而是在团体的层面。

理论二、程序公平与结果公平相独立

1、公平名义下的“偷窃”

大多数人一想到公平,就会觉得公平的结果是你表现得怎么样就会得到什么样的奖励,这里讲的都是关于结果的公正,但现在我们发现公平是有多纬度的。其中有一个维度的公平是“程序的公平”,这个和“结果的公平”相独立。

虽然结果是公平的,但是程序的不公平直接影响了员工行为的变化。

2、程序公平的3个关键点

1)如果你的程序更公平,员工会更满意。领导发奖金通常是为了让员工满意。只要有公平的程序就能让员工更满意了,根本就没什么成本。

2)如果程序公平了,即使结果比较差,底下的员工也可能会比之前稍微满意一点或者是同样的满意。为什么?因为我花时间听取你的意见就表示对你的尊重,你尊重别人也会带来影响。

3)领导最应该避免的就是千万不能给别人的结果又差,程序又不公平,这就叫做雪上加霜。如果程序公平而结果很差,虽然员工不会很开心,但至少你不会给自己多一个敌人。

理论三、领导力:内外群体的激励

如果你要成为一个好的领导,就要在底下的员工之间建立内群体和外群体。内群体的人就是你们关系很好,互相信任,而和一些外群体关系更加偏向正式的关系。

那么,是要照顾内群体,压制外群体吗?作为领导者的时间精力有限,不可能把所有时间都浪费在所有的人,特别是最差的人身上。

但是有一点特别关键,如果想要这个领导模型有效,你需要激励谁?内群体还是外群体?应该是外群体。如果你这个做法对一半的人都不奏效,怎么可能有效?

如果我们根据绩效区分内外群体,会怎么样?你想这么多菜鸟里,谁受到的激励最大?菜鸟当中表现最好的那一个。谁会第一个走人?菜鸟当中表现最差的那个。

HR把这个叫做“正向的人员流失”,这就是调整团队构成的秘籍所在。

因此,内外群体区分如果不是基于绩效(而是基于比如种族、交情、政治……),就是灾难,记住这一点。

但为什么会有人反对这个模型呢?我们把它叫做“皮格马利翁效应”。

有一个研究:假设我是个老师,学期刚开始的时候,就有人和我说A区的学生非常聪明,B区的不是很聪明,但实际A区和B区的学生是一样的。当第一学年结束的时候,如果再给学生做了一次智商的测试,你会发现A区的同学真得变聪明了。由此提出了一个理论:感知变成现实。

怎样警惕这种情况出现?必须要基于绩效,因为学校的例子是因为你事先有了一个判定。

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