A手机前瞻网
前瞻网
a 当前位置: 前瞻网 » 资讯 » 大咖

阿里苗翠花:阿里,对得起好的人,对不起不好的人

分享到:
 苗翠花 • 2017-02-16 09:08:49 来源:笔记侠 E368G0

1

Echo | 花名苗翠花,阿里人力资源资深总监,巨蟹座的她,性格爽朗,号称阿里内网“绩效神帖”终结者,现任“盒马鲜生”人力资源资深总监,盒马,生鲜电商O2O服务品牌。

本文来源于微信公众号:笔记侠

微信ID:Notesman

编辑:笔记侠

活动:根据2016年12月23日 湖畔大学 湖畔三板斧,苗翠花发表“HR绩效管理体系的建设”为主题的内部分享,经湖畔大学出品、喜马拉雅平台推出的“湖畔三板斧”授权整理笔记版。图片来自网络,感谢作者。

笔记之前,请先思考:

绩效体系的本质是什么?

绩效体系在今天受到的挑战是什么?

组织发展(OD)和个人发展计划(IDP)如何衡量?

HR工作体系有哪三个纬度?

影响员工幸福感的因素中哪些与绩效相关?

精简笔记·组织管理

绩效体系的本质是什么呢?

一、KPI绩效体系的核心价值点与误区

现有的绩效体系有三大作用:

评估;

管理;

发展。

也可以看作绩效体系的三个阶段,或者说通过这三个维度发挥作用。绩效体系是为了把勤和懒、优和劣区分开。哈威特做了一个调研,认为三者的占比权重为63%、22%、15%。

2

第一,绩效评估:

也可以看做绩效考核,如果评估不跟进、措施,这个评估就没有意义,评估完了就会跟奖酬或贴小红花的方式挂钩,有评估的地方就会有奖酬,评估优劣,奖勤罚懒,让大家从吃大锅饭脱离出来;

第二,绩效管理:

体现在帮助一家公司把核心诉求合理、专业化地分工分解,让不同人在不同的价值和擅长的专业里一起贡献价值,从而汇总在一起成为组织的成果和成效,通过绩效目标分解、结果验收的过程,把个体贡献汇聚成组织贡献,使企业价值最大化。

绩效发展到最后阶段就是IDP(即个人发展计划),还有OD(即组织发展),通过一些配套的衡量工具,用来衡量组织效能和个人效能,衡量出来之后就能有改进方案。

对于组织绩效来说,它的整体路径包括:愿景使命和战略、寻找关键因子、关键对策、团队构建、KPI设定和任务分解。

对于个人来讲,会追求意义和方向,会追求业务计划、组织和资源的保障,每个人在追求自己目标的时候,都会衡量付出和得失。业务如果没有系统的配合,业务就会很空。

在阿里,我们是习惯于拥抱变化的,我们如果三年不变动岗位和换工作,就会怀疑自己是否停滞不前的?

2

越来越多的80、90后员工做每件事情都在思考意义和方向,60后、70后可能隔很久才想这个事情。遇到不顺利的时候,80、90后会越来越多自问自答,他们的基础安全感非常强,生存对他们来说已经是很容易的事情,早就解答了这个需求,一直在寻求更高的发展。

为什么在这里说这个?

因为这个涉及到一个HR怎么看待绩效体系的本质有关,你要从认识你的员工、伙伴、业务着手。

对于绩效体系,从工具的交代来看,它怎么发挥价值?马云老师这几句话是比较准确的描述:

“使命感和梦想给你一个方向,绩效体系里面要附含这家公司的使命感和梦想。”

离职者常常会觉得无法在自己的工作中找到使命和方向,没有方向和使命感的工作对他来说就是浪费时间精力,会让他觉得在这段里程表里油耗高、前进少。

阿里的体系里会提到【价值观】三个字,也许很多公司没有提这三个字,但是会放在核心能力里面,或能力模型里面,里面也还是有类似价值观的东西,比如尊重客户、团队合作、积极分享等,只不过对价值观提要求的时候,是用考核、沟通还是奖励的方式?价值观在绩效体系里面起到红绿灯和斑马线的作用,规范你在过程中向左或右,确保你不偏方向,但是给你一定的弹性,这是绩效体系里面包含的要素和对个人对组织所起的作用。

这是回到HR的本质来看。

在阿里有一句话:

对得起好的人,对不起不好的人,奖勤罚懒、奖优汰劣,确保客观公正的评价,给予相应合理的回报。

这已经涉及到组织治理制度和绩效管理上了。

对于个人来讲,你怎么拿到?靠什么评价?怎么在这个组织里面拿到更好的回报?你当下的贡献会通过绩效沉淀下来,看是否符合下一级的要求,通过晋升承担责任表达出来。

晋升后面会配薪酬,能配多高、能走多远,是对人的判断,在阿里用的工具是人才盘点,在有些企业可能是人才盘点+轮岗,或者区域化工作的轮调,用这样的机制确保组织在面对每个个体的时候,让他继续走下去。

这就是绩效体系在里面贯穿的纽带作用。

我们一起来回顾下,回到绩效的本质来看绩效发挥的价值,它对公司非常重要,如果由我来决定一家创业公司只能拥有三个制度,对于我来说,第一个是这家公司要有好的绩效考核制度。

二、3个调研:

员工的真实心声是什么?

接下来讲讲来自员工的声音,也是站在公司的角度对个体进行解读,听听他们真实的心声如何?

1、“幸福指数”调研

马云老师在公司成立10周年的时候说过,阿里巴巴在未来发展102年有3个愿景,其中一个愿景是成为幸福指数最高的公司。在阿里的文化中一直都有“因人成事”的理念:

客户第一;

员工第二;

股东第三。

阿里对人的成长是坚决相信“平凡人可以成就非凡事”。

我当时就做了幸福指数这个项目,幸福指数和心理学、品格、性格、人与环境的关系有关,我当时出了一份调研问卷,和常规的一问一答不太一样,更多是找问题关联性的调研,我把其中可能跟绩效有关的摘出来。

员工幸福与否,我认为与他个人的相关性很高,很容易被各种因素影响,比如你各种都好,但是你失恋了,幸福就会受影响。还有一种是“比较论”,比如你饿了,有一碗面,你就觉得幸福,所以幸福是很不确定性的东西,但是组织里面影响员工幸福与否更多的是组织公平性。

那么“主管很认真地贯彻公司的绩效政策”,这句话背后是什么?

公司的绩效管理政策是不错的,但是在主管执行的手上变形了,阿里内部有个叫阿里味儿的地方,大家可以在上面反映问题、批评人、不满意、赞等,阿里味儿在2010年是非常活跃的,在绩效季都会有“神帖”季,员工会对绩效提出不公平、不对的呼声。

我们作为资深HR,我总希望给员工更多一些来自HR的回应,他们常常叫我“神帖终结者”,因为我会把绩效管理、晋升、HR涉及的政策逻辑背后的理念、对员工的关心、对组织目标的执行重要性等等讲出来。每次讲完之后,员工的反馈是:原来是这样,公司是对的,但是我所收到的却不是这样的。这是很有意思的。

绩效管理怎么设计是一回事,管理层怎么执行又是一回事,但是事实上在好的HR手里,要把执行当中可能出现的偏差考虑到体系里面去,如果体系不人性,就很容易走偏,那么这个体系就需要重新review(复盘),从员工幸福指数的角度来看,是与绩效制度是相关的。

2、“理想中的绩效体系”调研

2012年,我承担阿里集团绩效体系改革的时候,对员工也做过一个调研:

你们理想中的绩效体系是怎样的?

回答有很多:

“执行层面要确保落地,可以强制性做下去”;

“开放团队成员的绩效目标,让大家看到各自在做什么,目标是什么,有助于绩效提升”;

“我们都在一个团队里,我却不知道隔壁在干嘛”;

“他叫我配合的时候,是会影响到我,还是有利于我”;

“跨团队的合作,始终叫我们去做,但是我去了之后,影响到我现有的工作,怎么办?”

……

员工很困扰,在宽的组织维度里面,我们鼓励不鼓励?我们到底要鼓励哪一种横向合作?既然有这种说法,就说明存在,员工到底要怎么去鉴别这个事情?

没有十全十美的绩效体系,公司怎么灵活作出调整,“要灵活不要僵化”这是员工的诉求,可是我作为一个HR,我看到这句话的时候,我不知道该怎么办。因为我的实践心得是:

当他被系统束缚的时候,就会讲这句话:我要灵活,我要调整。但是当他自己做的时候,给他灵活系统的时候,他会说:我什么都搞不清楚,太复杂了,我不会用。这就是我们的悖论。

所以,员工心目中对绩效的理想体系有很多多元化的诉求,这就是我们以KPI为导向、这也要那也要的绩效体系所面临的挑战。

3、“价值观考核”调研

还有一次我们去做调研,关于阿里巴巴把价值观纳入考核,因为价值观代表了一种对过程的诉求,当时有几个投票,有这样几个结果:

1、有1582个投票说要增强自下而上的对主管的考核,比如团队是否幸福要算在主管头上;

2、有1438票说下属员工的成长和晋升要包含在对主管的考核中,在谁的团队晋升快、在谁的团队晋升慢。

这件事情说起来容易,做起来难,尤其是阿里巴巴内部员工轮岗很频繁,很可能上半年在你那里沉淀学习了,下半年在我这里发挥了,这样算谁的?如果强制去执行这个事情,不管合格与否,就会滋生别的事情。所以这不是单纯的绩效问题,这是综合的、一揽子的、结构性的问题。

我们期待绩效管理的最终结果是:

造就一支备受鼓励和激励的员工队伍,一只生产力水平不断提高的员工队伍。一群有情有义的人在一起做一件有价值有意义的事情,无论对于个人还是组织,这都是我们想要的。

下一部份我会讲绩效体系创新的思路,以及我有幸在阿里做过的一些探索。

——以下灰字为笔记侠选编,补充文章内容。

作者:陈宣宣

链接:https://www.zhihu.com/question/27934174/answer/44975013

来源:知乎

著作权归作者所有,转载请联系作者获得授权。

分享下阿里的绩效考核制度:

从2010年起,阿里年终奖不是与工资挂钩,而是根据员工对公司的贡献分配,它由所属子公司、部门、以及员工个人的绩效所决定。马云是这样解释的:

今年,我们将严格执行2-7-1制度,旗帜鲜明地奖优罚劣。与以往相比,将特别突出「奖罚分明」,「愿赌服输」, 打破大锅饭和平均主义,包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升,同时对bottom10加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平,同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。

那么,阿里的绩效考评体系是怎样?

首先,阿里绩效考核分两块:价值观+业绩,各占50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名,所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢,马云曾对HR部门下达指令:要严把招聘关,招聘优秀的人才,要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。

阿里的HR喜欢用这张图描述:

如何看这张图呢?

在HR眼里,员工一般被分成以下几种:

1、「WILD DOG」野狗:业绩优秀,但价值观不符

2、「RABBIT」小白兔:没有业绩的老好人

3、「STAR」明星:有业绩也有团队精神,也常被形容为「猎狗」

4、「BULLRING」牛:业绩一般达标,价值观基本相符

5、「DOG」够:业绩和价值观都不达标

其次,阿里的绩效打分体系有严格的排序,以前是「2-7-1」,现在是「3-6-1」(10人以上团队),这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在,是被广受争议的绩效制度之一。

这是阿里的绩效打分表:

也就是说,30%的员工可以评为「最好」,10%的一定会被评为「较差」,60%的人为「一般水平」——这是强制分布的,每次考评,团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。

HR制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论,林子大了,什么鸟都有,人和人肯定是有差的,HR希望通过这样区分,能够要求管理者区分员工的业绩,用量化的标准,分出好、中、差的区别。同时,希望能够用业绩导向激励员工进步,向更高的工作目标冲刺。

绩效考评的方法是什么?

阿里的考评根据员工的层级划分为两种:

1)M3/P8及以下,实行通关制

通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。

2)M4 /P9及以上,不执行通关制

以述职为主要方式进行直接打总分。

本文来源前瞻网,转载请注明来源!(图片来源互联网,版权归原作者所有)

p16q0

分享:

广告、内容合作请点这里:寻求合作 ››

前瞻网微信二维码

前瞻网官方微信

发现趋势,预见未来!

前瞻产业研究院微信二维码

前瞻产业研究院

如何抓准行业的下一个风口?未来5年10年行业趋势如何把握?扫一扫立即关注。

文章评价COMMENT

还可以输入2000个字

暂无网友的评论
关注我们
前瞻网微信号

扫一扫关注我们

意见反馈

×
J