万魔声学谢冠宏：用抢银行模式打造产业联盟

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研习社三月课程“颠覆与重构”的开篇，我们想谈谈制造业的升级。

得益于制造业从发达国家向发展中国家的不断转移，中国的制造业经历了近三十年的飞速发展，占到了全国GDP的四成。

制造业对我国的重要性不言而喻。但我国制造业长期处于全球产业链中低端，只赚取到最薄一环利润也是不可否认的事实。

当下，全球经济下行，贸易主义卷土重来，中国制造业已走到不得不转型升级的关键路口。

互联网和智能技术及理念如何与传统制造业深度融合?

如何构建一个共赢的供应链生态圈?

如何打造一款从用户需求出发的爆款产品?

如何异军突起，塑造一个高溢价的新品牌?

这是每一位传统制造业从业者和新硬件从业者应该学习的。

为此，3月4日，杭州，我们邀请了万魔声学(1MORE)创始人及CEO、原富士康事业群级总经理谢冠宏，给大家讲一讲《如何从“制造”升级为“智造”?》。

他是消费电子行业的老将，主导设计、生产了iPod、iPad、Kindle等风靡全球的电子产品。2013年创办万魔声学，致力于打造中国原创耳机品牌。很快，就凭借一款活塞耳机雄霸市场。三年间，耳机全球销量突破3300万支，并超过10次赢得全球权威设计奖——德国红点大奖和iF大奖。

从被传统制造业“挤压”，到成立小米首个生态链公司，再到自创品牌、连接智能，对于制造升级，他会给我们带来怎样独到的见解?

整理|研习君 默悠

从富士康最年轻的事业群级总经理，到创办小米首家生态链公司，再到自创品牌万魔(1MORE)，谢冠宏将自己的制造业生涯分为了三个阶段，从传统制造业的“挤压”时代，到与小米合作的互联网时代，再到正在大踏步中的品牌时代和智能时代，这也正是中国制造升级的一个缩影。

从富士康到小米：

从传统制造到互联网制造的生死蜕变

第一阶段，在传统制造业的十年，谢冠宏将之称为“挤压模式”。

富士康处于高效率低价值的产业链环节，追求的是低成本，但毛利也低，特点是供应链上下游互相挤压。

为追求效率，谢冠宏和中层干部就如同7-11便利店的节奏一样，二十四小时不停歇。每天大多都是在做细节的执行，专注在成本控制。

但即便是富士康这样全球最大的电子制造商，在供应链上也遇到不少问题：

在传统的供应链模式下，零组件供应商拿到订单后，如果销售不佳，品牌厂并不会在第一时间告诉供应商，等所有的资讯(如市场销售、库存)反馈到供应链，已经是三个月之后的事了。

如此一来，制造品质无法改善、成本控制不好，每个环节的人只能不断地向下挤压，最后就会出现很严重的库存问题。

正因为这些问题，品牌厂和渠道商就会希望保留更多的利润，而供应链能分享的利润就有限。

离开富士康后，谢冠宏开始反思两个问题：

一是制造业能否减少污染和层层盘剥，降低供应链压力并提升利润空间;

二是如何生产品质更好价格更低的产品，并直接触达用户。

2013年，在雷军的牵头下，谢冠宏创立了加一联创1MORE，同时也成为首个加入小米生态链的公司。

从头创业，谢冠宏决定，新的企业能不能不要互相压迫，能不能做有更高附加值的产品，不做连员工自己都买不起的东西?

最终，谢冠宏将产品确定为耳机。

“耳机的需求几乎与手机的平等，但国内在耳机方面没有知名品牌，而国际品牌的价格普遍偏高，这对于创业来说是个好机会。”

打造的第一款耳机以99元定价，但要达到300-400元的高性能。

这也与小米的理念相符，带来的是破坏性的价值，低价但同时也用好品质来带给用户惊喜。

谢冠宏将这第二个阶段称之为“互联网直通”模式。

一、如何打造一款从用户需求出发的爆款产品?

“痛点100”是内部常用方法

在生态链里做第一的秘诀是什么? 谢冠宏认为，首先是要解决用户痛点，同时还要做到低价、高性价比。

如何打造一款从用户需求出发的爆款产品?“痛点100”是内部常用方法。

什么叫痛点100?就是需要像要像观音菩萨一样能感受广大用户痛点，谢搜集、整理、提炼用户100个痛点，排名靠前的20个痛点提出对应解决方案，最核心的3个痛点是产品打磨的重中之重。

谢冠宏发现用户抱怨最多的是：

1、耳机线容易缠绕、拉断;

2、其次是产品音质、外观;

3、最后是性价比，高音质好耳机动辄几千元，山寨便宜货无法保证品质甚至伤害听力。

找到了这三个痛点以后，为此，谢冠宏团队为此经历了极其痛苦的产品打磨过程。

耳机内部是防弹丝，外部是编织网，不断摇摆接头测试耳机线的韧性;耳机连续三次放在洗衣机内洗涤，烘干后能正常使用才算达标;为有效解决耳机音质失真，不惜代价使用高品级的材料、技术、工序打造产品，确保高频、低频延展状态下保持低失真。

二、共赢的供应链生态圈如何打造?

未来产业链是分工协作的关系

在供应商的选择上，谢冠宏也颇为苛刻。

供应商不能用太小的公司，品质上会有风险，也不能用做大的，那些大供应商可能不会用心对待。

针对过去富士康供应链各个环节信息不能互通有无，容易造成库存堆积或供货不及时的问题，谢冠宏在产品设计初期，就联合供应链厂商一起讨论，力争每个零件成本和产品销售数据透明化，彼此保持高度互信，摒弃过去层层盘剥供应链利益的模式。

谢冠宏还创建了一个基于微信消息系统的沟通平台，加一联创的供应商和制造商可以在这个平台上分享想法、反馈信息，反映顾客投诉的问题。

比如，用户反映耳机线出现毛毛，全员马上查出属于哪一批次供应、哪一条生产线，甚至查到哪一个工人生产，给他贴上“生产一个带毛毛的线”的标签，共同从源头上控制品质。

正是基于共存亡的信任关系，供应链上的每个合作伙伴都感觉在为自己做事，跟万魔一样在乎用户的评价。

只要有任何一个地方不对，那大家就会赶快来改善，不像传统的供应链，品牌厂与供应商之间的资讯传递有落差。

这样一来，库存的问题解决了，品质也提升了。通过整合供应链，万魔在维持与苹果一样高品质的同时，实现制程更简单、工序最少。

同时，由于从产品到用户没有中间流程，最大限度减少了成本，并把利润保留给供应商。

三、加一联创制造+小米品牌销售

长板对接的“联创模式”

在“互联网直通”的模式下，公司还创造了一个新的模式，称之为“联创模式”。

谢冠宏戏称，联创模式与“抢银行”类似，它是“抢商机银行“，二者均存在高风险。

团伙成员共同谋划，开锁、把风、开柜、装钱、销赃等各司其职，任何变化如警察杀到，所有人在第一时间被通知、应对，而不是像链条一样你传我我传他。

“联创模式”主要体现在三个方面：

第一个“联创”和小米有关。作为小米的首家生态链公司，双方达成的合作模式是：耳机产品使用小米的品牌和销售渠道，万魔则专注把耳机做到极致、做到好、做到所有人都买得起，产品销售后的利润由双方一起共享。

第二个“联创”体现在上文提到的供应链上。把传统的供应链变成了一个紧密的供应圈。

第三个“联创”在产品研发。加一联创邀请了音乐圈的权威人士一起参与耳机的试听与调整，其中有音乐学院的院长、乐团指挥家以及歌手;还邀请了时尚圈的达人一起针对整体设计精雕细琢。

大踏步中的品牌时代和智能时代

如何塑造一个有国际竞争力的自主品牌?

在小米之后，谢冠宏打造了万魔这个自有品牌，他将这第三个阶段称为“品牌”。

他希望创造更多价值，把万魔打造为足以跟森海塞尔、Beats等国际品牌抗衡的品牌。

自公司成立，万魔举办过了超过100场线下体验活动。

谢冠宏认为，在中国，万魔必须要是一款高大上的品牌，所以要跟第一名的内容商和大师合作。

与“中国好声音”的合作就是最好的例子。双方联名打造了一款新耳机“中国好声音.1MORE活塞耳机(入耳式)”，并一起分润。

2016年3月，万魔为了让更多发烧友理解这个新品牌，推出大师对话系列活动，还邀请了格莱美资深大师Luca与发烧友们面对面畅谈大师的音乐理念。

随着万魔品牌知名度的提升，越来越多的国际品牌都愿意跟万魔合作，如施华洛世奇水晶、芭莎时尚集团、华硕等，这些正在成为万魔全球化的助力。

智能化也是万魔正在积极探索的。

万魔自主研发了智能听力保护、全时主动降噪、运动配速等技术，将其运用于产品。

“耳机的智能化如果回到基本面，就是做到极致。比如当你把耳机拿起来，不需要借助音乐App，耳机就直接给你提供个人化的音乐和个性化的推荐，并且随时可以立即分享给朋友。”谢冠宏说。