马云的第二个孩子蚂蚁金服，十几年业务遍及全世界

《蚂蚁金服》书籍作者 由曦

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今日笔记侠客| 吴贝贝 责编 | Valen

读书笔记

笔记君说——

侠客们，晚上好!新商业路上，笔记侠与你守望相助。

尽管在外人眼里，蚂蚁金服是一家非常成功的企业，但是公司高层的危机感依然很强。因为在过去十几年中，蚂蚁金服经历的挫折不计其数，来自竞争对手和新技术的挑战也从未停歇。而除了组织本身以外，蚂蚁金服的成功其实还源于它的企业文化和价值观。

蚂蚁金服总裁井贤栋说过：在整个互联网金融生态中，蚂蚁并不是主导者，或者控制者，它属于生态中自然融合的一部分，在促进着整个生态的发展。蚂蚁的精神代表着协同，蚂蚁始终是跟着人、跟着人的需求在走。

这是一本关于蚂蚁金服的传记，阅读之后你会了解：

超过六亿用户使用的支付宝、余额宝等创新产品是怎样诞生的?

为什么蚂蚁金服能够从支付领域一步步进入金融领域?

马云等企业高层在蚂蚁金服发展中做出了哪些重要决策?

蚂蚁金服是用什么力量改变了中国金融体系的面貌?

一、蚂蚁金服发展历程

2004年12月8日，浙江支付宝网络科技有限公司成立，支付宝开始独立成长之旅。

2005年-2007年：支付宝以服务淘宝网等阿里系公司为主，初步建立网上信任体系;

2008年-2010年：支付宝开始服务更多线上商家，为消费者提供不同场景的支付服务;

2011年-2013年：支付实现全面移动化，建立了一个全球服务人数最多的移动支付体系;

2014年-2016年：以支付宝为基础，蚂蚁金服集团成立，提供支付、理财、信用、保险，以及小微企业融资服务;

2017年：构建“信用体系”、“小微企业的综合金融服务”、“全球化”三大核心战略。

二、蚂蚁金服崛起原因

(一)有利的外部营商环境，阿里坚强后盾支撑发展

“蚂蚁金服”诞生于中国营商环境最好的、对民营经济最友好的浙江省，这为支付宝这棵发展初期的幼苗能够存活并茁壮成长提供了有利的环境。

2005年3月，支付宝与工商银行浙江省分行西湖支行签订了战略合作协议，这是支付宝第一次和银行展开战略合作。今天回过头重新审视这段合作的历史时，或多或少都要说支付宝运气好。

工商银行当时面对一个“规模几乎为零，法律界定模糊不清”的新业务时，并没有直接拒绝，而是善意的打开后台，先尝试接触。在看到业务规模提升后，又尽全力配合进行系统升级，这在当时并不是任何一个银行都能够做到的。

支付宝业务依托于阿里巴巴生态下淘宝业务得到快速发展，蚂蚁金服作为阿里大生态的关键环节，阿里巴巴为其源源不断的注入巨大客户流量并配合强有力的技术资源、资本资源支撑。

支付宝最初是阿里巴巴旗下淘宝业务支付结算的工具，2004年12月，支付宝实现了法律意义上的独立，阿里巴巴大生态为支付宝“出淘”迅速拓展淘宝以外的商户和场景提供了巨大支撑。

图片来源：蚂蚁金服官网

(二) 统一明确的使命、愿景、价值观

蚂蚁金服是一家由“愿景”驱动的公司，以“价值观”为基础导向，并将价值观纳入员工考核标准。

员工考核标准中，业绩和价值观考核各占50%的权重，考评每三个月一次，让所有人时刻受到业绩和价值观的双重检视和鞭策。无形中影响员工行为，引发员工的认同和付出。

谈及蚂蚁金服的文化和价值观，要从阿里巴巴说起，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，愿景是“只要是商人就要用阿里巴巴”，核心价值观取名为“六脉神剑”，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

蚂蚁金服文化继承自阿里巴巴，但和阿里巴巴相比也有其特色，比如蚂蚁金服独特的“裸奔文化”，除了“裸奔”这种自发形成的企业文化外，当时支付宝的高管在文化建设方面也着力很多。

(笔记侠注：在蚂蚁金服，每当公司取得重大业务进展时，高管和业务团队都会“裸奔”庆祝。)

比如被人所熟知的“因为信任，所以简单”这八个字就是公司高管在西湖边上头脑风暴时所提出的，而这八个字也伴随着支付宝和蚂蚁金服。

三、有灵魂的组织，支撑战略落地

三层组织理论：组织文化对应心，组织能力对应脑，组织架构对应体。

文化虽然是核心但不能单独存在，文化这个灵魂要附体。只有将心脑体融合起来，将组织文化、组织能力和组织架构三个层次打通，组织生命才是鲜活的。

即从组织治理、组织能力、组织文化三个层面打造组织，HR团队紧贴业务场景和时刻，根据业务不同阶段、不同场景，采用不同的组织管理方式。

蚂蚁金服董事长彭蕾和CEO井贤栋 图片来源：虎嗅网

蚂蚁金服要求HR和业务做到水乳交融、雌雄同体。

目前HR部门设置主要包括业务HR、平台HR和共享服务中心HR。

业务HR包含两部分：

HRBP(人力资源业务合作伙伴);

业务OD(业务组织发展专员)和业务OC(业务组织能力专员)。

“业务HR”会渗透到业务中做很多事情，比如薪酬、招聘等。

“平台HR”职责是思考未来整个组织的变革方向，考虑用什么体制来支撑未来组织的发展，具体包括：绩效、晋升、培训等制度，在思考未来的同时，还要看当下的哪些东西能更有效地被机器所替代。

“共享服务中心HR”职责是用这套研究出来的成果，承载所有对个人的服务。