生存还是灭亡，这是个问题

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商业思维

笔记君说——

侠客们，晚上好!新商业路上，笔记侠与你守望相助。

安迪·格鲁夫，英特尔的四号雇员，第三任首席执行官，在他的领导下英特尔成为世界上最成功的科技公司，市值一度超过 5000 亿美元。

格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时会变化——常常是翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。

本文作者从格鲁夫改变英特尔命运的关键提问开始，分析改变思维方式引起的企业变革。

在VUCA的商业环境中，所有组织比以往任何时刻都更为看重员工解决问题的能力，希望员工能够透过纷繁复杂的现象，看到问题的本质。 可令人遗憾的是，这项能力可能是中国经理人最为薄弱的环节之一。

笔记侠注：VUCA，军事用语——volatillity(易变性)、uncertainty(不确定性)、complexity(复杂性)、ambiguity(模糊性)的缩写。

那如何有效提升大家的问题解决能力呢?建议大家不妨从培养自己的提问能力做起。

提问?真有这么大威力?让我们先来看一下案例吧。

这张照片刊载于2016年3月22日的《华盛顿邮报》。专栏作家Jena Mc Gregor在题为《为何英特尔CEO安迪·格鲁夫赢得世人的尊敬》的文章中深情回忆了格鲁夫对于世界的巨大贡献，她在文章开篇的第一句就写到“技术世界失去了偶像。”

一、“最能体现美国精神的人”

3月21日早晨，格鲁夫去世的消息传开后，各类回忆性文章与溢美之词如潮水般从世界的各个角落涌向他的家人，人们用各种方式向这位硅谷的传奇人物表达他们的最高敬意。

苹果的CEO库克称赞格鲁夫为“最能体现美国精神的人”。

最为动人的追思来自于Ben Horowitz，作为曾经投资 Facebook 与Pinterest的风险投资家，他在推特上说 “今晚为我的英雄、我所认识的最好CEO、导师一掬热泪。再见，安迪，我爱你!”

格鲁夫有理由赢得众人的称颂，因为他是为数不多为的塑造硅谷历史的传奇人物之一。

人们称颂他，不仅是因为他是英特尔的创始人之一，更因为在他的领导下，英特尔从濒临破产的边缘奇迹般走了出来。是他推动了英特尔由存储业务成功转型为芯片业务，是他带领英特尔书写了“应对破坏性创新的经典案例。”

二、英特尔曾经的辉煌和难堪

英特尔在诞生之初就看到了存储器的巨大增长空间。在摩尔与格鲁夫的带领下，英特尔于1970年首先推出存储器，凭借其技术优势，英特尔很快占据主导地位。

但好景不长，随着越来越多的日本厂家加入，英特尔发现DRAM从原先的高溢价产品逐渐沦落为大宗商品，屡跌不止的价格就是再明确不过的信号。

笔记侠注：DRAM即动态随机存取存储器，是最为常见的系统内存。DRAM只能将数据保持很短的时间。

然而，人性中固有的情感羁绊以及过往的技术优势让管理层坚信，如果他们能继续深挖原有的技术优势并推出创新产品，他们依然可以抢占高端产品的细分市场并重拾领先地位。

但是管理层压根就没有意识到，他们当年抢先在市场上推出高溢价产品的战略已经过时，但是大家对此却置若罔闻，不愿面对。

三、格鲁夫改变英特尔命运的

“关键性提问”

时任COO的格鲁夫鼓励公司内部的建设性冲突。他要求公司所有层级做出的决策必须基于数据，而权势与情感的偏见不应该在决策中占据任何地位。

他认为“最为艰巨的挑战是让人们看到他们‘不言自明的真理’(self-evident truth)不再是真理”。

正是在这种思想指导下，格鲁夫与摩尔多次就英特尔未来的命运展开激烈辩论。

在1985年的一场辩论中，格鲁夫给出了名垂青史的提问：

“如果我们被踢出董事会，来了一位新CEO,你认为他会做些什么?"

摩尔毫不犹豫地回答道：“退出存储器业务!”

格罗夫马上回应到：“既然这样，那我们为什么不自己不动手呢?”

正是这一次对话让管理层下定决心，毅然退出存储器业务，把研发与生产资源投入到芯片业务中。

在众多的纪念文章中，人们都会提及这一改变英特尔命运的提问。大家认为，正是格罗夫的这一关键性提问扭转了英特尔的颓势并奠定了英特尔今天的地位。

今天，中国每年用于进口芯片的花费超过2000亿美元。从2013年起，芯片一举超过石油一跃成为中国单项进口金额最高的产品。这种难堪的局面迫使中国政府下定决心，不惜一切代价来打造自己的“英特尔”!

四、探究事物背后的假设

“世界咖啡”创始人Juanita Brown曾在Powerful questioning一文中指出，有力提问的基础包括结构、范围与假设这三个维度，而最为有力并引入深思的提问往往是探究或挑战事物背后的假设。

在我们日常的工作与生活中，我们很少静心审视自己做出某个判断或得出某个结论背后的假设是否正确，因为多年的生活与工作经历已经让我们对自己的假设深以为信并习以为常。

当我们遇到某个挑战时，我们会不假思索地基于这些假设做出进一步的推论。当与同事们辩论时，我们往往急于为自己的立场辩护，而很少质疑或审视自己所持有的这些假设是否正确。

刘滨老师在猪八戒网的分享

我们经常得到这样的提示，思考时“要跳出盒子”，所谓“盒子”就是那些我们习以为常的假设，跳出盒子就意味着我们要摆脱这些假设的束缚，可做到这点绝非易事，因为这些假设已经深深地嵌入到我们思考的肌肉之中，哪怕你去鼓励大家挣脱现有的假设。

格鲁夫非常了不起的一点就是他胸襟开阔、心怀好奇，愿意不停地质疑人们习以为常的假设，从而发现貌似合理的假设背后的不合理之处，这为他找到问题的根本原因或厘清企业的发展方向奠定坚实的基础。

对于公司的管理层来说，提问是他们工作中十分重要的一部分，正是他们富有洞见的提问，引导大家从全新的视角来看待过往百思不得其解的难题，而这一视角的转换往往会在不经意之间帮助大家找到湮没在密林深处的路径。

五、我们在日常思考时如何做到”跳出盒子”呢?

第一，首先要建立这样的觉知，意识到我们经常会被自己深以为信的假设所羁绊，但这些假设需要得到检验。

当我们与同事们讨论某个难题时，最好的做法就是经常主动揭示自己某个结论背后所依附的假设是什么。这样，当大家主动亮明自己背后的假设并一起公开审视，这利于我们更快找到解决问题的正确路径。

第二，不妨邀请局外人士加入到我们的讨论之中，这些局外人士可以是与这个项目接触不多或没有直接关系的员工，甚至是公司之外的人士。

正因为他们对项目了解不多甚至是毫无干系，在讨论中，他们不会被项目既有的假设所约束。有的时候，他们看似天真浪漫甚至略有无知的提问，很有可能直指问题的核心。

刘老师4月29日在“平台战略&组织能力”工作坊的分享

在新关点关苏哲老师(《CEO，请少用微信交友》)和我主持的研讨会中，我不止一次亲眼目睹这样的意外之喜。以4月29日举行的一次工作坊为例，当一个小组讨论某位成员所提出的品牌老化的问题时，另外一位组员突然冒出的提问让当事人回味良久，这位组员的提问是“品牌老化真的与业绩不振有关系吗?”，当事人在点评中指出，她之前还真没有想过这二者之间的关系……

六、提问比解决问题更为重要

爱因斯坦强调，提问比解决问题更为重要，因为好的提问可以引导我们去探索全新的领域。而“颠覆式创新”的提出人克里斯坦森曾评论到，“为何创新难以预测并难以维系?这是因为我们没有给出正确的提问。”

由此可见，好的提问是多么重要，好的提问激发我们的思考，让我们夜不能寐……好的提问价值千金!

提问，让组织在激烈的竞争中走得更远。现在，越来越多的组织领导人认识到提问的价值，为了帮助组织在激烈变化的市场竞争中占据上风，那我们为什么不投入更多的精力与时间来打造大家的提问能力呢?