大姨吗柴可：创业究竟是颠覆式创新还是渐进式改进？

本文来源于微信公众号：笔记侠

微信ID：Notesman

今日笔记侠客 | Sara羊毛毛 责编 |清野

活动内容：蜻蜓FM倾情打造《第一个1000万》，大姨吗CEO柴可发表题为“创业究竟是颠覆式创新还是渐进式改进?”的演讲。

完整笔记·商业模式·组织管理

笔记君说——

侠客们，晚上好!新商业路上，笔记侠与你守望相助。

从一款工具型产品横向扩展为以“健康”为主题联系女性的移动社区，大姨吗的产品形态发生了很大的变化。

变化的背后，是团队以自己的方式去探路，经过残酷且痛苦的过程，厘清了适合自身发展的商业模式与组织架构，这才有了今日良性循环的局面。

大家好，我是大姨吗CEO柴可。

我想引用杰克·韦尔奇的一句名言作为开始：“请记住，在你成为领导者之前，成功的全部都是自我成长。等你成为了领导者，成功全部就变成了帮助他人成长。”

一、创业应该是渐进式的创新

周鸿祎讲了一句很对的话，叫“颠覆式创新全都是马后炮”。

我觉得一切的创新都应该是渐进式的、循序渐进的、持续不断的。由上至下、从CEO到中层管理再到所有人，无论是产品的研发还是商业的模式，都应该是渐进式的创新。

杰克·韦尔奇在《商业的本质》里建议把创新变成一项不断改进的工作方式，把它变成一种公司里从上至下的群众运动。

这是我非常认可的一个观点，因为很多人会认为大姨吗这家公司就是颠覆式创新，以前没有这种东西，但事实上大姨吗根本不是颠覆式创新。

为什么?

在没有生理管理软件出现前，女生就不管理生理规律了吗?

不是的。

她们用自己的大脑管理，用自己的笔记本管理，用自己的小台历、电子的日历等各种各样的方式去记，这个需求一直存在，所以它并不是一个颠覆式创新，而是一个渐进式创新。

软件相对于笔记本也好、大脑也好，好在哪里?

它的数据是可持续记录的，无论你换手机还是换号码它都伴随着你，所以这只是一个非常微小的创新，而这些微小的创新，使得很多女孩子觉得比以前用脑子记方便了一点儿。

而且它还多了一个功能，就是比用脑子记还多了一个计算的过程，它能够根据历史规律和现在的规律去推测未来可能出现的小小的规律，知道改变是什么样的。

所以她们觉得这一点点的便捷，还不错。因此大姨吗就变成了一个行业知名的产品，这是一个非常典型的渐进式地改变的过程，而不是一个颠覆式创新。

二、渐进式创新的节点

我认为有这么几个渐进式的节点：

第一个节点，做从无到有。

一个需求从没有被发现到它被挖掘出来或者说被提升出来，就可以被认为是渐进式的。所以渐进式进步中的第一个环节就是渐进式地去找产品，探求产品的本质，考虑怎样去进行渐进式创新，而不是一上来就想做颠覆式的产品，那样的产品是不存在的。

第二个节点，市场行为和品牌行为的渐进市场性。

如今自媒体非常的火爆，社会舆论很大，我们似乎都想要引爆一个新的品牌，需要一个事件，可以让一个品牌瞬间让全世界人都知道。已推出的成功的营销案例是不是真的就是颠覆式营销?据我分析其实并不是。

比如说在卫生耗材里面比较成功的一次营销就是荧光剂事件，但荧光剂事件从何而来?为什么突然提到荧光剂?这到底是一个颠覆式创新的营销点还是一个渐进式营销点?

卫生用品有很多可以宣传的维度。比如面层是有机棉还是化学合成纤维的?侧不侧漏?通透性怎么样?底层是pvc透气膜还是纳米材料等等都有非常多的讲究，这些维度的每一个方面对用户来说都可以创新。

笔记侠注：PVC：聚氯乙烯(Poly Vinyl Chloride)是一种使用一个氯原子取代聚乙烯中的一个氢原子的高分子材料。

比如说把PVC的透气膜换成渗透的纳米材料，它的通透性能提升，但是成本也上来了，而且用户听不懂什么叫PVC，什么叫单向透气，也不明白纳米材料和PVC有什么区别。

那么只要优化一点，告诉消费者，其他卫生产品不安全，你用的这个东西很安全。虽然只是在消费舆论上做了一小步，但是在营销上面触动了用户最敏感的那根神经。

第三个关键节点，企业的商业化运营和资本化运营的渐进式创新。

我们的创始人团队的渐进式思考也非常多，财务团队如何能够从社会资本环境的大的变化中来判断我们企业应不应该拿钱?应该拿多少钱?拿谁的钱?不光要考虑自己微观的环境，还要考虑社会的资本环境在渐进。

渐进式改变对我影响最大的还有一点，企业组织结构的渐进式调整。

在创业过程中，尤其是对于走到现在这一步的创业公司来说，我们已经积聚了大量的流量，受到很大的社会关注度，吸引到很多资本投资，但是在变现过程中我们并没有展现出注册用户过亿，日活跃度几千万的爆发式营收能力和应该展现出来的一个状态。

那么问题出在哪里?

问题出在我们企业的组织结构没有快速的调整和跟进社会的环境的变化。每一个阶段的企业，都需要渐进式的改变。

从2009年开始，特别是2011年，互联网尤其是移动互联网非常的火热，非常容易实现大流量大收入。那个时候有非常多的创业者把他的团队架构成“如何能够以更高的效率、更低的成本带来更大的流量”。

这就是那个阶段最有效的组织架构，所以创业公司里可能60~90%，甚至100%的人才都是为了这一个核心目标而存在的，是一个快速膨胀式的成长方式。

这样的团队注定是缺乏实际商业变现能力的，缺乏去服务于一个一个单个的个体用户的踏踏实实的个体思考者、个体经营管理者。希望看到这个企业聚集了海量的流量忽然就发生颠覆式的成长是不可能的。

要考虑到企业要随着它的对应阶段所改变，积累已经到位了，资本环境已经改变了，那就必须要做出自身的调整，要不断去渐进式地改变企业的组织架构，逐步的把历史阶段疯狂采集流量转换成用户的这一波人才，渐渐引导到转变或者替换为可以实施商业变现的方向上去。

事实上，这一点才是一个残酷且痛苦的过程。

三、不以垂直部门为核心概念

中期阶段，企业组织架构按部门来分。比如市场部技术部、行政部、财务部等，按垂直的部门来分，以最大化交织复杂的工程量。但当企业品牌以及技术到达一定高度，追求商业变现，就发现这种组织结构有一定的瓶颈。

比如商业模块只分为广告收入部和电商收入部，这时存在一个问题：

给电商收入部制定目标，当然是收入目标和利润目标为核心指标。

收入和利润从何而来?

利润来自于用户的购买行为。

那为什么用户发生购买行为?

顾客为什么而来?因为要记录备孕情况，要记录生理期，她们想要购买的东西和这两方面相关。那么一定要找和这两个东西相关的产品，找到这个产品之后就把它采购下来放到线上，这就形成一个简单的逻辑。

但是事实上这个逻辑在执行有一个巨大的问题：

当我们从工具型APP转型到做社区和内容，在变现过程中，我们发现用户是慵懒的，用户希望你把东西放在她的面前去。

老的组织架构只能实现到哪一步?

把东西找出来。

那怎么把东西放到用户面前去?

这不是靠电商部去完成的，而是靠运营部去完成，因此企业组织架构中需要一个内容运营部、一个电商部、一个市场部。

内容运营部的目标是让内容流量能够呈几何倍数上升，电商部是让收入和利润上升，但他们之间很难有关联，如果他们各自为政的话，流量很难上升，所以我们把这三个部门变成一拨人来做事，让每一个用户进入APP的时候，看到的每一个点都对她有帮助，都有可能转换成用户的商业购买行为和解决她的问题。

我们做企业组织架构，最大的调整就是不以垂直部门为核心概念。

将各个垂直部门打通，那么每一个纵向部门之外的横向部门的核心目标是帮用户解决问题和商业变现。

当我们把一个垂直的组织架构变成横向组织架构，它的KPI就极度精简。

当所有的技术团队都在追求同一个目标，就是这个团队的营收的时候，那么大家做的一切产品设计和开发，都是为了盈利，都是为了用户的消费转化付费意愿去做的。

我认为这是我们在实践中获得的一个极大的启发。