胡彦平：从名不见经传到全球第一，华为凭什么？

本文来源于微信公众号：创业黑马学院(ID：heima_ying)

口述丨华为公司原高级副总裁 胡彦平

整理 | 曹珂

华为，从1988年名不见经传、2万人民币注册的一个民营企业，短短25年变成了行业老大。华为为什么成功?有很多因素，包括战略选择、企业文化价值观、管理体系、华为基本法的设立等。

黑马营导师、华为前高级副总裁胡彦平在2014年7月17日-19日黑马-华为特训营管理研讨班第10期上讲述了华为在1996年后告别野蛮生长的成长经历，相信会对许多创业企业具有借鉴意义。

一、战略选择

第一次被动战略选择：农村包围城市。

当年，华为进入通讯产业的时候，其实只是一家香港小型程控交换机的代理商，而当时小型程控，交换机在国内主流市场上是没有地位的，不可能给本土民营企业任何一点空间。当时具有垄断地位的是西方公司，美国有朗讯、摩托罗拉;加拿大有北电;德国有西门子;芬兰有诺基亚;瑞典有爱立信;法国有艾尔卡特等等，国外的垄断资本，带着这些最著名的品牌在中国的中心城市享受盛宴、享受超额利润。

你知道，90年代初期装一部电话机要花多少钱?最早时5000多，还要走后门;现在可能你装价格很低，还有很好的服务。

那时，华为在什么地方呢?华为老板任正非在做香港小型程控交换机代理商的过程中赚到了第一桶金，然后他果断地把这一桶金投入到研发中去。这是一场赌博，因为那时中国根本没有多少人懂程控交换机，更不要说一个民营企业根本没有什么人才。而且，这个市场中竞争者绝不仅华为一家，当时在深圳竞争农村小型程控交换机市场的厂家就有好几百个，华为只是其中之一。

后来，华为进入该领域，还果断地把赚到的第一桶金用在了产品的研发上，而且还不断把赚到的钱用在研发、管理能力的提升、质量的改善等方面，逐渐从低端市场进入了终端市场，从地方级的电话局，最终一步步到了省局。

所以，有人说华为走了一条农村包围城市的道路。的确如此，城市没有你的市场，那你只能到农村去，虽然这是一个被动的战略选择，但是华为却干的非常漂亮，走出了一条农村包围城市的道路。

不过，光有这一步是不够的，华为后来又进行了两次主动的战略选择，使得它今天非常成功。

第二次主动战略选择：

上世纪末本世纪初的时候互联网泡沫破裂，所有通讯公司的产能过剩。西方公司遇到这种情况怎么办?肯定是削减产能、裁员，没办法，因为要过冬天嘛。华为做了一件什么事?华为是反周期操作，在许多公司开始削减的时候，它开始产能生产。

有两件事足以证明任正非的胆略：

1)当时生产部高级副总裁跟任老板谈，明年我们产能最多只能加4条生产线，老板说要加21条!4条跟21条差至少5倍的规模，最后果断地把这21条生产线开出来。

2)大量收购美国高科技公司。当时华为收购了19个美国的小型高科技公司，其中有一个高科技公司前期投了7、8亿美金，最后被华为花300万美元收购了。后来，华为依靠这项技术成立了一个产品线，这个产品线在短短几年中就做到了这个行业的老大。

后来，互联网又开始蓬勃发展，而西方公司产能被削减之后，首先裁人的时候都是裁高工资的人，好的骨干人员、管理人员都裁掉了，很多工厂关掉了，很多好的技术工人都遣散了，不是那么容易看到市场机会再来恢复，没那么快恢复。结果，华为公司这一次主动的战略操作，取得了非常好的业绩。

这次反周期操作，使得华为大大地赚了一笔，并在市场当中巩固了自己的地位。

第三次主动战略选择：

2008年金融危机的时候，银行、金融业都倒闭了，很多公司想发展都没钱。所以，当时许多全球大企业都开始抱团取暖，一家混不下去就两家合并在一起，比如索尼爱立信合并成索爱，阿尔卡特和朗讯合并成阿朗。

但这时，华为又一次反周期操作，加大研发力量、招人。有一年华为招了两万人，而且是从全球招聘的最好的科技人员。

华为加大投入带来的收获就是，全球55个最好的运营商，比如德国电信、英国电信、法国电信、西班牙电信、沃达丰，全部成为华为的优质客户。

二、价值观

华为公司成功还有什么原因?价值观、干部、激励政策。

华为的核心价值观有四点：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，最后一句话叫做自我批判。华为的《基本法》集中展现了华为公司的价值观和文化，它就像华为的魂，像华为的宪法。

但是，光有一个好的文化和价值观还不行，为了支撑这个核心价值观，华为建立了非常好的激励分配政策和机制。老板办企业，冒着巨大的风险投钱进去为的是什么?赚更多的钱;员工到企业来为了什么?也是为了钱，没有钱在社会上是没法养家糊口没法生活的。所以，对企业来讲最困难的事情就是分钱，赚到钱怎么分的公平公正，让大家都满意。

当然，一个好的企业文化，还有一个非常重要的支柱：好的干部。

华为对干部的要求非常明确：品德优秀，而且要有领袖风范。一个企业，把自己的干部培养成品德优秀且有领袖风范不是件容易的事，华为有一整套完整的干部培养体系，干部是团队的核心和灵魂，没有核心、没有灵魂只能叫一盘散沙，不能叫团队，更不能说这是个有战斗力的团队。

华为的文化，也是因为有个非常好的干部队伍在支撑，为什么这些干部非常优秀?怎么形成的?华为对干部有些最基本的要求，首先必须要高度认同企业文化价值观;另外，华为从来不会考核干部的个人绩效，因为团队绩效就是他的绩效。如果你是这个部门的负责人，这个部门的绩效就是最后你的绩效。

第一，华为十分看重干部的品德，这个品德不仅仅包括思想品德、生活作风，还包括责任心、使命感、敬业精神、艰苦奋斗精神。品德和作风是干部的资格底线。看这个人是不是说小话，是不是拨弄是非，是不是背后随便议论人，是不是满腹牢骚。这叫小人，小人的政治品德一定是不好的。所以，发牢骚、讲怪话、背后议论别人的人，根本没办法进入干部队伍。

第二，自律、自省和自检。

1.自律。华为公司有个说法叫“关键事件”，看一个人表现好不好要看他关键事件，分为正向和负向关键事件。

1)什么叫正向的关键事件?比如说日本发生海啸了，华为有100多人在日本代表处工作，发生海啸时正好是通讯设施需要正常工作时，一旦通讯设施遭到破坏，必须要有人维护，如果人都撤了就没人维护了，客户对你的看法也就发生改变。华为没有任何一个人离开，董事长第二天就飞到日本和这个团队在一起，这就叫正向事件;

2)什么叫负向的关键事件?华为没有任何一个文件明确规定说什么叫负向事件，但每个干部都非常警惕，就像头上时刻有一把剑需要警惕。

2.自检。管理干部要定期的填干部自检表，并且会公布。你有没有赌博?有没有做违反公司规章制度的事情?有没有盗窃公司的信息资产?有没有给属下穿小鞋?等等。如果你做了却说没做，被别人举报了，那这个干部肯定就不能当了，因为有诚信问题。出了问题也一定会受到严厉的处罚。

3.干部的轮岗。华为对中高级管理干部实行职务轮换政策，没有周边工作经验的人不能担任主管，不接受轮岗不能当干部，这是公司的规则。这种轮岗是制度性的安排，不是说对你、对他区别对待。为什么要轮岗?

1)基本法有规定必须轮岗，这是制度。

2)华为已经形成了一套比较完善的管理体系，主要的业务工作和业务活动，不依赖于个人而是依赖于制度。

3)轮岗是你升迁的一个重要条件，只有在几个岗位上做过了才能往上走一级，而且表现要非常好。第四，轮岗可以让干部形成帮派的机会大大减少。

4.干部廉政。高级干部必须首先以身作则。华为一年产出2400亿人民币，每年有将近上千亿的采购，如果干部不能管好自己，介入公司内部的经济活动，那对公司是一场灾难。

三、管理体系

华为成功的第三个因素是管理体系。到过或了解华为的人，对华为的管理体系都有比较高的评价。华为的管理体系是在西方公司的帮助下，一步一步建立起来的，而且运作非常有效。

1.华为的管理体系起到了什么作用?

最重要的作用就是，华为的管理体系成功支撑了反周期操作的战略。就好比冰上运动的弯道超越，需要超越对手的力量、节奏，对柔韧性、技巧、能力，都有非常高的要求。当一个对手想在弯道超越另外一个对手的时候，很容易自己就被甩出去倒了。

2008年金融危机过后时，华为一年就招了两万多人，如果没有很好的管理体系消化这些人，后果不堪设想。

2.管理体系怎么形成的?

华为管理体系形成的第一步是《华为基本法》。

1996年3月份，华为开始起草《华为基本法》，1998年正式颁布。在《基本法》的起草和讨论过程中，华为开始了管理变革和管理体系建设，1996年请来美国的黑布鲁克帮助公司做认证资格体系，1998年又请IBM人员来做战略规划，然后，搞了一个非常好的研发管理体系和供应链管理体系。2003、2004年，华为继续请顾问公司帮助做组织机构的设计。

华为管理体系形成的第二步是人力资源体系变革，解决劳动价值的分配问题。

刚才我提到，华为成功的第二个因素是它有个非常好的企业文化核心价值观，而这个企业文化价值观是建立在华为的分配制度基础之上的。

你想想，如果说分配制度和激励政策的设计不合理、不公平，企业就不可能形成一个有凝聚力的团队。所以，合理的激励政策和合理的劳动价值分配制度，是形成团队凝聚力的一个最重要的条件。员工认为公司对我很公平，我得到了合理的回报，就愿意在这个地方继续奋斗下去，凝聚力才有可能形成。

华为人力资源感觉的核心是什么?是价值创造、价值评价和价值分配的人力资源价值链，这条价值链是1997年任正非提出来的。任总认为，企业人力资源管理的核心就是要解决这3个问题。谁参与了企业的价值创造;创造出来的价值怎样得到评价;评价之后怎么把回报问题解决好。

所以，华为人力资源管理体系变革的核心问题其实是讲合理分配问题。除了解决价值分配问题，还要解决如何公平、公正、公开地解决分配制度。所以，这是华为公司管理体系形成的第二步，解决分配制度问题。

华为管理体系形成的第三步是明确发展战略和规划。

这是请IBM公司为华为做的，IBM的顾问在华为做了两年时间的战略规划。为什么战略和规划对团队文化建设非常重要?道理很简单，团队必须有明确的目标，才比较实际，才能形成合力。如果有好的企业文化、好的分配制度，但目标战略不清晰，却每天忙忙碌碌，不知走到哪里，这是很可怕的。

每个企业在不同发展阶段都要有自己的明确战略和目标，华为公司就是这样做的，96年左右，华为销售只有几十亿，但任总就提出世界通信业三分天下华为必居其一。当时大家认为老板只是一说而已，没人当真，但华为早就实现了，并且还变成了老大。所以，公司如果要真正形成自己的凝聚力，必须要有清晰的战略和目标。

顾问在华为公司调研以后，给华为公司一系列的评价，其中有一句话最精彩。他说，华为有能力重复的做一件不成功的事情，但没有能力一次性把事情做成功。这句话说到了华为管理上最尖锐的问题，对当时所有华为的管理者都是一种震撼。

华为核心价值观：第一句话是以客户为中心;第二句话是以奋斗者为本;第三句话是长期坚持艰苦奋斗;第四句话是坚持自我批判。以客户为中心，顾问辅导这个研讨会得出了五个基本元素：产品稳定性，满足目标客户群的功能需求，具有竞争力的价格，客户投资保护和及时有效的售后服务。这张研讨的结果图得到了华为公司上上下下人的赞同，原因就是，它真正反映了华为以客户为中心的理念。但是以客户为中心绝不是一句空话，你是要有能力实现的。华为一直在围绕以客户为中心所产生的五个方面的要素，构建自己的管理体系。

华为管理体系形成的第四步是系统地提升自己的组织能力。

为什么?道理非常简单，团队执行力和战斗力的形成是需要有管理体系来保证的。团队内部和团队外部需要协同工作，这靠的是什么?必须要有共同的约定，这个约定就是管理体系，这是一种规则、制度、流程。

老板曾跟我讲，他说最头疼一件事，就是当他事情交代下去时，如果涉及到三个部门这件事就搞不定。每个人都把这个人看成是自己部门的财富、资产，不能动，一到跨部门工作时，就没法协同，企业文化、绩效考核、分配制度都不支撑。

所以，华为大部分的管理体系是在流程基础之上运作的，它保证了团队内部的很多协同工作，大大提升了团队的工作效率和工作质量。华为经过这一系列的管理变革，实现了提升企业组织能力的目标。

所以，为什么华为公司有很强的执行力?

首先，核心价值观，团队文化和集体奋斗是一种强大的精神动力。

第二，一个好的管理体系是你团队执行力的最有效支撑。

第三，管理变革，组织能力得到大幅度的提升，员工能力得到大幅度的提升。在华为，大家的管理理念、管理思想是统一的，制度或流程、管理规范非常稳定，提升了工作效率，也保障了结果。另外，所有员工都有非常好的系统化和结构化思维，他的管理方法、管理工具也得到了普遍应用。因此，工作效率、工作质量大大提升，失误也大大减少。

四、《华为基本法》

上面，我谈到了《华为基本法》，下面我就具体谈谈《华为基本法》。

为什么任正非要起草《华为基本法》?92-97年华为员工人数及销售额呈指数型增长，这使得一方面一些人害怕没有市场机会，另一方面当市场机会来的时候能否控制住增长是个很重要的能力。

所以，野蛮生长会面临什么问题?

首先，创始人任正非对企业有极强的使命感，有远大的追求。但这意味着他的管理团队和员工也有这样的抱负么?不一定，沟通很容易出现问题，没有共识。

其次，市场发展这么快，营销网络建设非常具有挑战，而且有了市场机会吸引了人，人做出了成绩，怎么激励他?所以，激励问题也变得非常复杂。而且，队伍膨胀特别快，管理组织架构怎么设计?

再次，企业规模不断扩大，很多历史遗留问题尚未解决，产生各种矛盾时到底该怎么办?

打个比方，老板就像飞在天上的一只鸟，思考问题越来越多，越来越宽，看的越来越远;而此时下面的干部就像是地上跑的那群猪，鸟的很多信息没办法跟猪沟通，猪在地下跑的时候鸟也不知道。这些都是企业在迅速成长的时候普遍面临的问题，也是一种正常现象。

所以后来，任老板说公司要有个基本法来统一大家的思想。基本法起草了2年，前后有10稿，等到98年3月份颁布时，任正非说基本法颁布之日就是基本法作废之时。为什么?因为其实让所有管理干部和骨干员工参与进来反复讨论和争论的这个过程是最重要的，这个过程让大家达成了共识。

我从基本法里简单的摘录了几段，分享一下。基本法里说尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。另外，基本法继续讲责任意识、创新精神和团队合作精神是我们的精神，实事求是是我们的准则。大家有没有听过一句话?胜者举杯相亲，败则生死相救，这是华为文化非常生动的描述，另外是我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的工程师与管理者队伍，以长远目标来建设队伍，以共同的责任、荣誉和激励来驱动。

如果有人希望对华为更深入的了解，还可以看《下一个倒下的会不会是华为》这本书。这本书里大家看到，华为的核心价值观和文化管理体系，华为是怎么样把一群学生变成战士的。

华为99%以上的员工都来自于校园，学生是最富于幻想的，在学校里都是信马由缰、极具个性，来到企业都想有一番作为，但校园文化有校园文化的特征，怎么凝聚在一起，让野马变成战马，变成一支真正有战斗力的队伍?

华为的整个管理体系和核心价值观，就有这种能力把一匹野马变成战马。学生都希望成为英雄，也崇拜英雄，对自己的未来发展有非常多的期许。但华为作为一个企业，实际上是去英雄化的文化，华为不主张整个企业发展是依靠个人、依靠少数人，而是依靠制度和集体的力量。

所以，《华为基本法》作为华为公司的政策管理大纲，它解决了公司的核心价值观、发展方向、管理文化和分配制度等基本的问题，而这对核心价值观的认同是企业团队文化的基础，因为如果你缺乏共同的价值观，没有共同的理想和追求，你是没办法形成任何真正的团队的，你还不要说需要这个团队有很强的执行力和战斗力。

所以我的观点：如果企业真正要形成很好的团队文化，而不是那种个人英雄主义、个人主义行为，首先要解决企业文化和核心价值观，一定要支撑你的这种团队文化，不是所有的企业，也不是所有的创始人都具有这样的认识。