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华为常务董事李杰:积极实践,抓住机会,勇敢创造新世界

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 李杰 • 2017-07-21 09:37:20 来源:心声社区 E1224G0
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华为

本文来源于微信公众号: 心声社区,前瞻网经授权发布

公司常务董事、片区联席会议总裁、人力资源管理部总裁李杰寄语新员工

非常荣幸能有这个机会与各位交流,给大家答疑解惑,同时更多地了解年轻人,了解你们对公司的期望。无论你们是社招、还是应届,是做研发、市场、服务,还是其他一些岗位,我相信,你们都是在“勇敢新世界”的感召下加入华为的。

你们到华为来会有一段适应期,这与我们早年去海外时类似,希望大家积极调整。适应期间,光靠一个NEO(新员工入职引导培训)培训是不够的,更多的是有好的心态,做好思想准备去迎接它。

公司从管理上也为这个适应过程做了一些安排。

第一,新进入的应届毕业生,除了NEO与业务培训,大家有机会通过6-12个月的“新员工交付实践培训”,快速地进入到为客户服务的最前线去。

在进入公司的第一时间去直观体验华为如何在为客户创造价值,一方面帮助你们建立在自己未来岗位上为客户创造价值的能力;另一方面在为客户创造价值的过程中,最容易快速建立新老员工的磨合。只在办公室里面,是最难适应磨合的;直接到一个面向客户创造价值的、任务非常清晰的工作环境中去,融入公司和团队相对会更容易一些。你们会在半年到一年的时间里,与未来会是不同部门的同事一起,奔着同一个清晰目标努力奋斗,这对于大家在公司的长期发展是有益的。其实,各位刚刚加入,在开始的半年到一年,很难真正创造价值;把您放到客户服务工作中,公司承担了额外的风险与投资,但这对公司的未来发展非常重要。

第二,对于已经具有工作经验的社招员工,职级在16-18的,公司有战略预备和循环训战的机制。

你们刚进来没有历史包袱。公司现在十几万员工,很多在CT环境下积累的工作经验,是有历史负担的。现在ICT的产业环境下,过去的很多经验和技能不能支撑,甚至会阻碍他们对新生事物的吸收和理解,所以我们展开了持续的技能更新和观念刷新。你们会有机会进入到这个循环中去,与大家一起重新建立面向未来的工作技能和工作理念,这也有助于你们快速理解公司的业务运作。

最后,我想解答一下很多新员工心中常有的问题:在华为已经成为这么巨大、成功、光鲜的公司的情况下,我还有没有快速成长的机会?

首先,华为虽然走到了800、900亿(美元)的规模,但是我们所处的产业环境和市场空间,将支撑公司再有一次更大的飞跃。其次,面向未来产业的变革,在相当长一段时间,公司需要重新打破平衡,激发这个组织的活力。在打破平衡的过程中,是一定要让最优秀的人冒出来,并且被提拔,被破格提拔;各个专业,研发、市场、人力、财经等等。通过制度性流动和破格提拔让后来加入公司的人才被组织看见。但是华为的人力资源机制是选拔的机制,而不是培养机制。如何被组织更早更准确地发现长处,到合适的岗位中去,是你们与人力资源体系共同的任务。

我希望大家大胆、积极地工作,抓住一切能够锻炼自己、提升自己的机会,积极争取自己的未来,千万不要小家碧玉、小富即安。我鼓励每一位新加入华为的同事,怀着一颗勇敢的心,揣着一个伟大的梦想,在华为这个强大的平台上,勇敢成就自己的事业!

问:NEO培训有一本配套的书《下一个倒下的会不会是华为》。结合您个人经历,华为走到今天最重要的一点是什么?为了预防“倒下”,未来5年战略目标是什么?

李杰:一个企业基业长青,成功的要素很多。很多理论家,在事后分析大企业失败的时候,总说是战略选择的失败。当然很多企业的失败,首先是战略失败,不断的战略选择错误,导致在竞争中被淘汰。但是我认为,深层次的,是组织活力的丧失,是企业中的单个个体和人群的活力丧失。

90岁的人一定比19岁的人先死。如何让一定规模的组织,在90岁的时候,还能像19岁的人那样充满活力呢?人无法做到,但组织可以做到,因为组织的活力,是由每个组成组织细胞的个人组成。

人的活力,包括个体的进取心、自我变革,决断等等。组织的活力,体现在可以持续不断地贴近最终用户,持续不断地问自己问题在哪里,持续不断地听得见批评。

当我们离客户越来越远,更喜欢复制过去成功经验、沉浸于舒适区的时候,特别是领导层,我们就会在技术或商业革命到来时发生误判。所以公司会通过激励、流动、学习发展、调整组织等变革,防止板结,激活组织。

《熵减》的文章你们看了吗?它来源于自然科学,但也深刻地反应了人类社会、企业发展的规律。所有系统都会趋向熵增,朝着稳态、沉淀、迟缓方向。人会衰老,迟缓;个体会趋向待在自己的舒适区;企业也一样,会自然而然形成沉淀、板结与衰老。怎么解决?就要是人为的、不断的、从外界施加力量来搅动。这个过程就是熵减,就是激发组织活力。

下一个倒下的会不会是华为呢?如果华为不能持续地熵减、不能持续地保持活力,按照自然规律,倒下的一定是华为。

问:在心声上有一篇帖子叫做《华为,明天你拿什么和别人比拼——由我司资产负债率恶化引起的思考》,公司怎么考虑应对这些挑战?我们拿什么来竞争?

李杰:一般公司,70%是警戒线。高科技公司,60%多的负债率,在正常水平。华为是高科技公司,又不上市,靠的是大部分员工的集体智慧,所以我们有一定的特殊性。

我们其实是小马拉大车。我们不是上市公司,真正的净资产并不高,所有员工拥有的加在一起,拉动的车有多大呢?2016年750亿多、今年差不多900亿美元。业界很难找到类似的例子。

至于拿什么来竞争?这与资产负债率没有关系,我们也从来不是靠资本来竞争的。从1992、1993年开始,不断有关于资本经营规模、负债率等的质疑,这么点资产,怎么发展? 10多年前,我们曾经出现过业务(收入)下滑;五、六年前遇到过业务增长、利润不增长;现在遇到了业务增长、利润增长,现金流紧张。未来肯定还有很多问题,但肯定不是所谓的“资产负债率”问题。

华为的竞争力,更多靠的是管理能力,靠的是战略和技术的持续聚焦,靠的是人才。互联网时代,人才对业务的关键性更大。我希望人才方面的管理优势,能够支撑公司未来十年甚至更长时间发展得更好。

问:目前公司人力资源管理最大的挑战是什么?

李杰:人力资源管理有四个阶段。最初,HR只要满足领导的管理要求,人力资源与财经,在企业里扮演着“大坝”。第二阶段,HR不能光服务于领导以及制定政策,而是要支撑业务创造价值,成为业务的坚强伙伴,比如怎么找到并吸引优秀人才,持续提升员工的能力等等。我们从2009年开始,转变到这个阶段。到了第三阶段,更进一步,要能够随着公司的发展提供有价值的解决方案,建立一个帮助员工持续发展的平台,这就是人力资源牵引业务的发展。我们目前在二、三阶段,第四阶段就是人才管理驱动业务发展。

当前最关键的挑战是我们自己组织队伍的能力问题。第一,持续激发组织活力。包括灵活的组织设计,推动责任与权力前移;优秀干部的选拔和人才流动,实现人才辈出;导向冲锋的分享机制;构建有助于员工持续奋斗的工作环境等。第二,要让人力资源的关键举措能支撑业务战略目标达成,包括对组织、对项目、对人的考核,瞄准商业成功,有利于端到端协同;高质量的人才供应;促进现有员工的能力提升。第三,提升效率,促进经营。我们一定要实现人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长,只有这样,才能实现公司长效经营。

未来,如果我们的成功是因为拥有了世界上最顶尖的人才,而这些人才最好的发挥了价值,那人力资源就走到了第四阶段。

问:传闻华为在清退34+的基层员工,我已经40岁了,公司对上了年纪的基层员工是怎么安排的?

李杰:清退34岁的“传闻”你信不?你相信我就没办法回答你。我已经过了50岁,我们公司34岁以上的人也很多。有人乱造谣,慢慢跟的人越来越多。

首先我澄清一下。中国区每年都有选拔优秀员工去海外。我们做管理的人员精细到去算XX岁出去,待XX年再回来,回来XX岁,还可以继续在中国区仍然很好地开展工作。主要是服务工程师,然后就被人拿出来当话题说,变成了“精彩的故事”。

在华为没有绝对的年龄管理,但在不同的专业领域,不同的专业,年龄特点是不一样的,这个叫做最佳时间、最佳角色、最佳贡献、最佳回报。

比如说,研发,需要按照项目计划完成代码,销售需要贴近客户服务、投标或谈判等,对体力要求高,员工趁年轻去做。有些岗位是需要时间、经验、阅历去积累的,比如维护工作、产品MKT工作、架构等,年龄大一些的更加成熟。希望员工在最适合的年龄段去做最适合他自己的工作,而不是在一个岗位上从年轻干到年老。

问:外界一直传闻华为“狼性文化”、“加班文化”,我们的人文关怀有哪些,如何防止加班到过劳、极端情况?

李杰:华为还是一个小公司的时候,管理没有那么精细,那时候任总晚上给我们送包子,晚上一起喝粥、喝肉汤等,公司小的时候,人文关怀更容易做,员工感受更好。

当公司快速增长,一下子到10万人的时候,从管理规模上看,发生异常事件的概率也更大,而互联网时代,很容易让一件个案发酵、传播、放大。

后来我们借鉴其他企业的优秀实践,逐步建立员工健康管理体系,包括员工健康指导中心,在办公场所和特定人群中配备相应医疗设施,落实员工体检和体检后的跟踪管理。前段时间我们还在讨论在更前端先进的技术创新,打造健康资源平台,支持员工更好的保障身体和心理上的健康。

我们强调,“我的健康我负责”,所有员工重视自己、关注生命、关注安全。通过“3+1”,健康讲座,各类生协活动,促进员工对健康的自我管理。

在项目的高峰期,主管、同事的关注与支持也很重要。2005-2007年,我在管GTS,那时公司海外发展最紧张,海外客户刚刚开始接受我们,而压力最大的是交付。在关键时刻要能顶上,交付要把网络按时按质地交付、保障。当时建立了一种轮番冲锋的机制,工作一个礼拜,去宾馆休息,另一波人继续顶上。现在回过头来看,如果当年公司没有顶下来,就不会有华为现在的产业地位。

问:我来自GTS,即将外派。您对外派的建议是?现在公司对海外外派员工的支持保障是?

李杰:工作方面,我建议您一定要去最有挑战的工作的国家,简单的地方得不到锻炼。刚刚进入到市场体系的,去最直接能够见到客户、最直接为客户创造价值的工作岗位,这些岗位将帮助你更快成长,比如在非洲,销售人员很快就可以接触到上至总统、各运营商的高层,而在发达国家,很长时间就只能见到二类运营商的技术经理。对销售人员来说,艰苦区域就是成长最快的地方;技术服务人员,就是看哪儿的网络最复杂,哪儿的服务最挑战,比如泰国、德国、中国网络,在这些复杂的业务环境、网络环境中挑战自我,提升自我。具体工作安排,与你的领导多沟通。

生活方面,现在全球各代表处的生活比过去强太多。首先解决好吃饭的问题。欧洲、非洲、中东、亚太,我们的食堂都是当地最好的中餐厅。其他生活保障,包括锻炼、安全、网络等,都在加强。

问: NEO培训对我影响最深的是核心价值观。在课程中,大家也有很多激烈的碰撞讨论。我的问题是,公司对文化或者核心价值观的认可,是否考核?对于绩效优秀,但价值观不太匹配的员工,如何看?

李杰:我先澄清一下,公司的文化与核心价值观不完全是一回事。

公司在核心价值观上,是坚定不移地寻找同路人。核心价值观“以客户为中心、以奋斗者为本”,如果员工对这点不认同,不敢指望他会成为公司的同路人,他跟着公司走自己也会难受。与其这样,员工的最好选择是离开。“为客户创造价值”的核心价值观,在未来的治理架构中还会不断强化。

但是文化不同,因为华为不是一个单一文化的公司,我们在不同阶段、不同业务、不同团队,都在不断衍生出不同的文化特点。,如果有员工不适应华为的文化,我觉得正常。整体来看,可能有高绩效文化,团队合作的文化;不同的业务部门有不同的亚文化,比如研发强调工程师文化;市场一线的,服务文化,狼性文化,商业文化;消费者BG有自己的独特的亚文化。

如果有些员工对现在所从事的岗位不适应,可以自己去申请调整岗位。

核心价值观与文化,公司有针对这两者的可衡量的管理。每年的组织氛围调查,会面向每一位员工,了解大家对核心价值观的看法,对组织的文化建设等反馈,为的是了解大家意见,促进部门与公司改进。大家要习惯这样的改进反馈方式。

当然在心声社区上面喷一喷,在《管理优化报》上写文章都是很好的方式。每年接受员工沟通部关于公司管理的调查问卷,谈你眼中的真实的华为,这也是一种方式。我也希望大家习惯并参与到这些方式中。

你们的反馈,能够促进主管、组织、公司的管理改进。是在帮助我们的组织,也是帮助你自己。

问:我是通过财经在纽约的宣讲会加入华为的。您觉得留学经历的应届生,优势与劣势分别是什么?如何利用我们的优势为华为作贡献?

李杰:你首先一个劣势就是喜欢先划人群,我没有觉得有留学经验的是一个人群,只是上了不同学校而已。我们往年是没有招聘海外留学生的,是因为认为这些学生去美国留学肯定有自己的追求,像华为这样的“苦逼”工作没有人愿意干。后来慢慢有留学生愿意在华为做,那我们就扩大了留学生招聘数量。

语言也许是你们的优势,实战性比国内的学生强,在欧洲毕业的法语留学生去非洲国家,公司看到了效果。但是国内的应届生,也能很快适应。

如果要我给一些建议的话,我希望留学生们首先学会吃苦。你们也许家里条件还不错,但是你们的父母送你们出去读书花了不少钱,希望你们能够尽职尽责在华为工作。

问:华为在全球化的道路上面临的主要挑战?

李杰:华为从1996、1997年就开始“国际化”。国际化,还是指一个中国公司,把产品卖到海外,把员工外派到海外。后来从“国际化”走向“全球化”,这个差别在于,能力是建设在全球的,公司在不同地方设立各类市场中心、运营中心和能力中心。从目前来看,华为全球化运作取得了较好的成果。

在全球化上最大的挑战是对全球化人才的管理。我们每年新进入公司的中国籍员工15000人左右,还强依赖于中国籍员工,在更好地利用非中国籍员工的人才队伍上有很大的改进空间。这个工作,既是充分发掘人才的要求,也是地缘政治的要求。

问:我来自企业业务。公司的企业业务坚持 “被集成”的战略,是如何考虑的?

李杰:企业市场,一个很大的挑战是价值链商业利益的分配管理。“被集成”的战略,是指商业“被集成”,我们是一个技术公司,更多的是做好产品和服务的集成,而不主导商业利益的集成和分配。

企业客户对华为在产品解决方案和横向的集成解决方案有诉求。我们要聚焦,做好技术公司应有的创新。我们主动、刻意回避商业价值链的利益分配,让行业里更有实力的玩家去主导。这一点会坚持。

问:我来自消费者BG,我们的手机虽说已经是世界第三,但是跟友商在系统、存储芯片上的差距,短期内很难超越。终端产品的发展战略是什么?

李杰:我讲一讲公司对终端业务的期望与定位。终端业务有很强的波动性与不确定性,公司对终端的期望,就是盈利。不要谈超越苹果、超过三星;如果要超过,那就超过他们的盈利。否则,规模再大,赚的这点钱还架不住一款产品判断失误造成的库存损失。这个业务,就是刀口上舔血,走钢丝。

消费者业务让华为有更多的机会了解消费者的行为与需求;如果终端做好,也将一定成为公司在ICT产业发展中的重要一环。但我们对终端最重要的期望是:管理好风险,有盈利的增长,持续健康稳定地活下去。

问:我做云计算。2011年我就接触到了华为云管端的概念,但是到了2017年才明显感受到华为在云计算上的发力。华为在云转型上是否慢了?如何加快?

李杰:“云”的概念,过去10年就产生很多的定义,和方案的变化。电信运营商在早年用小交换机帮助企业、宾馆建立内部通讯,就可以认为是云服务。云计算也有分布式解决方案、集中式解决方案之分。只是2008年、2009年以后,互联网的蓬勃发展,亚马逊或者阿里,产生了集中计算的需求,所以集中式场景先到来。商业成败论英雄。

在一个产业中,我们可以自己做,但如果有合作伙伴,我们不能总与伙伴抢生意。就像服务器,之前有因特尔、德州仪器,所以华为不做。但是如果合作伙伴滞后,制约了业务发展,我们不得不开始考虑自己做。

同时产业的发育需要时间。IT产业与CT不同。CT有人写标准,跟着学,就会很容易学好。IT产业的特点是,强用户体验的牵引,没有课本。要在IT领域成为优等生,就得有用户,深入到用户那里,了解他们的需求。所以我们(在云业务上),不可能不慢。

华为在云化技术上的发力,始于欧洲用户,欧洲原子能压缩对撞中心,奔驰、宝马等大企业,他们的服务需求。看到了与原本搞的企业数据中心的需求差异很大,就看到了方向,这几年进步非常快。亚马逊和阿里,他们也是在自己的主业、核心能力基础上,拓展云服务,所以他们很坚决。

建立核心数据中心不是华为核心业务,我们要做自己擅长的事情,云化技术在企业的应用,是我们的重点。你来了,正当其时!

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