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嘉御基金卫哲:做好便利店的四字诀

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 卫哲 • 2017-09-12 15:00:38 来源:捕手志 E1224G0

嘉御基金卫哲:做好便利店的四字诀

题图:嘉御基金创始合伙人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁 卫哲先生

本文转载自微信公众号“捕手志”(ID:ibushouzhi),授权请联系出处,违者必究!捕手志是一家专注优秀投资人的新媒体,经常关注我们你可以获得优秀投资人的创投方法论。

自2017年初媒体预测便利店将成风口以来,这个行业的进入者络绎不绝。诸如此类的问题时常被提出:到底如何才能做好便利店?传统的便利店又该如何转型?如果你也关心这些问题,捕Sir推荐你阅读卫哲先生的这篇文章。

卫哲先生分析,想做好便利店还是要从消费者的四个体验(多快好省)入手。提出便利店的生存之道应该是——经营好每一个会员,每一个便利店应该是7-11+Costco。

同时他还表明自己特别反对无人便利店,在他看来人不是成本,人应该是投资。便利店里的人,不是理货员,而是理客员,帮助顾客最快找到想要的货。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机。

一、消费者体验

什么是好的消费者体验?很简单——多、快、好、省。

当年淘宝起家靠「多」、「省」两个字,「好」、「快」做得差。正因为淘宝送货不够及时,所以京东来了,他一来就打「快」和「好」两个字。

所有做零售的创业者都要问自己,你要舍弃什么,留下什么?如果这四个字都想做到,就可能一个都做不到。当然,你要做的是阶段性取舍,而不是永远放弃。但至少在一开始你要问自己:解决行业问题和用户痛点时,你想先解决哪个字?「多」、「快」、「好」、「省」当中,如果能做好一个字,你不输;做好两个字,你能赢;想做三个字,你快输了;想四个字都做,你肯定输了。

我们再来看在互联网时代,线下门店的三种业态:

第一种,在互联网的影响下,会消失的业态,比如柯达打印店;

第二种,互联网无法帮忙也无法取代的门店,会长期存在,比如餐饮店;

第三种,互联网打不死,受互联网的影响,反而发展得更好,这种小店就是药房和便利店。从消费体验来看无非「多快好省」,最「快」的物流也比不上便利店,有了互联网可以做到「省」和「多」。

商业本质中有两个刚性成本,一个是引流成本。便利店这种小客单价的零售,经测算,需要有10次复购才能收回引流成本。假如100块的生意,有120块引流成本显然不合理。一个是物流成本,便利店的客单价十几块钱,用50%的物流成本——7-8块钱去做配送,完全就违反了商业的本质,这种模式是不可持续的。

但便利店由于离千家万户很近,已经成为了一个个物流的节点。我认为,更应该鼓励的是,消费者就近自提商品,而不是叠加附送物流。对消费者来说,便利店就在他散步100-500米的地方。这就有一个需要注意的事项就是创业首先要活下来,而要活下来就必须有自己的一亩三分地,做好深度,也即密度。

检验一个好的商业模式要满足「两个凡是」:凡是对消费者体验有大幅提升的,凡是能提升行业和企业效率的。有些模式能够提升消费者体验,但是不能提升行业效率。比如上门做蛋糕,在门店一天可以做8次,而上门只能做3次。行业效率没有提高反而下降了,这就不是好的商业模式。

同样的,便利店给消费者配送商品,消费体验略有提高,但行业效率降低了。所以,我认为便利店应该成为毛细血管似的物流节点,这是现有的其他消费形态无法做到的。

二、以人为本

今天如果做得好,便利店还是可以做到2-3块钱的获客成本。客已经到了你的面前,但你是获「单」,还是获「客」?

以前,便利店是获得这一单,没有获得这一客(人)。但如果你能够获得这一客,那你的获客成本可能真就是2-3块钱。那么,你的引流成本是很让人羡慕的,也是别人无法取代的。

我之前在传统行业,别人问我卖多少马桶,我可以告诉他总量,但是问我卖给了哪些人,我却并不完全清楚。后来进入阿里巴巴,我体会到互联网经济与传统行业不一样,互联网经营更多的是经营人。

现在有些创业者还在坚持运营产品,追求成交单数,尤其是传统行业的创业者,而实际上产品是给人使用的。之前可能你不知道如何找到消费者,移动互联网出现以后,让你有机会能第一时间接触到消费者,所以移动互联网时代最应该经营的是消费者,而不仅仅只停留在产品的运营上。

物理学上有一个公式:E=MC²,但从互联网时代的经济角度来理解会有新的含义。互联网时代的经济公式:E=MC²,经济=商品×人²。其中的C(用户、消费者、人)的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只追求交易总数,而不会经营消费者,企业的发展就很可能被卡在这儿。

我们通常把消费者的体验总结为多、快、好、省,但消费者体验中的多快好省不可能同时满足。

前段时间,大家突然都在学一个叫Costco的公司。Costco是把「好」和「省」做到了极致,牺牲了「快」和「多」。与沃尔玛相比,Costco在美国需要开一个多小时车才能到,里面的商品只有四千多种,而沃尔玛却有两三万种。

Costco的这种牺牲背后,是更偏远的地方土地的使用成本更低,只有把产品线压缩、采购更集中,才能使商品更便宜。

而便利店正好相反。便利店最主打的一定是「快」,最短的距离内、最快的时间内,能够找到他想要的商品。其次是「相对好」。同时,牺牲了「多」和「省」。但是,这是新零售之前的Costco和便利店。今天,便利店的解决之道应该是——经营好每一个会员,每一个便利店应该是7-11+Costco。

我们现在看到一个便利店的月销售可能是10多万,优秀的大约30多万。但便利店单店月销售额150-300万不是梦想,也就是达到原有经营水平的10倍是不难的。

如果每个便利店能发展1200个会员。每天发展4个,几个月就能完成。如果每个会员每年消费2500元,那就是300万。2500元对于一到三线城市一家人的消费而言,占比并不高。但是,只靠现在的便利店商品、靠便利店的价格是无法实现的,需要在每一个便利店后面加上一个虚拟的Costco。在那个Costco,去实现大包装、更低频的销售。在「快」和「好」的同时,加上「省」和「多」。

同时要想月销售×10,还需从四个「在线」做起:

产品在线,便利店是否能在背后架起几千甚至上万SKU的虚拟店?虚拟店的商品根本不用进门店,而是要帮消费者实现更省和更多的选择。

客户在线,现在已经有很多便利店在做客户100%电子会员化。每一个便利店要奔着近一万个会员去。便利店有没有这样的决心?

管理在线,不能再用互联网诞生前的、层层推导的开会模式来管理。有一家企业没有设置任何二级管理部门,总部直接管理。每天早晨总部给1000个电商开在线会议,有视频远程巡店,节约下来的区域经理、大区总经理的预算投入到神秘客户上。最好的监督就是消费者,而且这些神秘客户的反馈通过APP也是实时的。这就是管理在线。

员工在线,要让员工对于客户的连接是紧密的,而不是冷冰冰的微信公众号。现在,很多便利店都是加盟制,都是员工自己创业,他们会更有动力来服务好客户。为什么企业不能给他们提供工具?四个在线的核心就是员工在线。

三、反对无人便利店

我认为便利店不是新零售的风口,风口会过去的,不要去跟风,便利店站在所有新零售的门口。要大胆、坚定地走过去。

我做投资的这几年,有一点感触很深——要么跑得比别人快,要么跑得比别人慢,绝不跟风投资。我之前想出了一个理论,叫做「坐火车理论」。这个理论的意思就是,你到火车站的时间迟了,就会出现三种情况,要么补票坐上去,要么补了票还没位置被挤到边上,或者火车已经开动了,这时你再跳上去,就有生命危险。

这就像做投资,你发现有个行业,已经很热了,你觉得自己有点错过了。如果这时,你觉得一定要跳上去,那么风险就会加倍,不然就是价格加倍。

那怎么办?我认为正确的做法应该是回到站台,选好位置,等下一辆车过来。虽然有时候会错过,但一定有下一辆车会来。与其说,在上一辆车补票、跳上去,还不如在下一辆车买张正常价格的票,有个好位置,甚至是提前预订票,还能享受折扣。创业或投资,想长期获利,那你一定要有这样的心态。

再看如今很火的无人便利店,我是特别反对无人便利店的,人不是成本,人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机。零售店里的人,不是理货员,而是要变成理客员,帮助顾客最快找到想要的货。

以前我去苹果零售店时,经常问店长和店员几个问题,问了十几家店。我问店长,你知道这个月的销售目标和完成情况吗?店长说:I don‘t know ,I don’t care;问店员,你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗?店员说:I don‘t know,I don’t have。

这意味着什么?意味着苹果店的店长和店员存在,并不是以销售为第一目的的,基本上没有人给你推销。但中国的手机店,还是不停给你推销。所以苹果店的存在,就是体验,我认为它就是一种新零售。其实想做好新零售也可以从消费者的四个体验(多快好省)入手,如何将消费者体验的四个体验补全,把互联网干不了的体验补回来。

本文来源前瞻网,转载请注明来源!(图片来源互联网,版权归原作者所有)

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