解读王兴创业十年：优秀的团队和CEO是磨砺出来的

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内容来源：北京联合出版公司《九败一胜，美团创始人王兴创业十年(李志刚著，2014年九月第一版)》读书笔记。本篇为下篇，主要摘自原作第三、六、九章。

读书笔记·互联网创业

笔记君邀您，先思考：

如何为一家公司注入好的企业文化?

一位优秀的CEO应该是怎样的?

本篇结合王兴创业十年之思，提炼和探讨有关管理、人才、预见性，与创始人成长等方面的经验。

一、愿创业者少走一些弯路

创业者总是忙忙碌碌，他们的共性困惑有：

1.我看到了大趋势，可是我应该从大趋势的哪个细分市场切入呢?

2.如何一边快速扩张，一边保持团队的凝聚力和执行力?

3.如何为这家公司注入好的企业文化?

4.一位优秀的CEO应该是怎样的?

2014年7月，美团网的交易额突破39亿元。其实，优秀的团队和优秀的CEO是磨砺出来的。

一个创业者最需要具备的素质是：快速学习的能力。

美团创始人王兴就是学习能力很强的人。他完成了巨大的蜕变，从极客、产品经理到优秀的CEO、企业家。

王兴创业十年的经验是：

1.契约精神与十年团队

现在已经不是个人英雄主义的时代了，一个优秀的创业者背后必然有一个优秀的团队支撑着他。

2.战略方向正确

2009年底，准备做美团，王兴在公司内部阐述了“四纵三横”理论：(见“互联创业‘兴法’”中国互联网发展趋势)

在“四纵三横”理论基础上，他继续阐述团购的盈利模式：

互联网营销模式，第一阶段：门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。

第二阶段：搜索引擎，服务中小型企业，几万块就能买关键词，做广告，投放门槛降低了很多，精准度也高了很多。

第三阶段：团购。通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地的小型企业。

2012年，王兴提出团购“三高三低”理论，甚至跟老师Groupon背道而驰——Groupon是高毛利、高成本运营的公司，而美团定位于：为消费者提供高品质、低价格的服务;为此，公司做到高效率、低成本;高科技，低毛利。

在团购竞争中，核心团队的认识是决定性的。腾讯联合创始人、CTO张志东认为，王兴对团购本身明智的理解超越了腾讯，也超越了Groupon，在大家都烧钱时，美团做了最经济、效率、持久的方式。

有无长远的战略眼光是优秀CEO与平庸的CEO最本质的差别。

3.保有健康的现金流

4.利用技术提升效率、降低成本

团购竞争可分为三阶段：

第一阶段，依靠资本进行扩张;

第二阶段，依靠商家进行扩张;

第三阶段，比拼产品创新和技术创新。

王兴用“三高三低”理论，将美团做成高科技含量的公司，将IT系统尽量运用于公司的各个部门、环节、岗位。

王兴坚信技术的力量。团购看起来是个苦力活，科技的价值在短期内会很难体现，但长期看来，很多人低估了这个行业里科技的价值。

二、自省吾身：抱怨不是创造性的力量

1.只要团队在，一切就都能重新开始

校内网被收购之后，王慧文和赖斌强在王兴的创业路上暂时退场，王兴的而另一位创业伙伴、美团网联合创始人兼技术副总裁穆荣均登场。

王兴对穆荣均说，产品可以找原因;没钱可以想办法找钱，最怕的是团队没有信心。

2.创办饭否网：开启微博时代

2007年5月，饭否上线，有了一些用户，但是玩不出兴趣，用户增长缓慢。

2007年9月，王兴考虑做白领SNS，2008年年初，海内网上线，但“可能还缺少打动大众的、有趣味的点。”4月就确定海内网已经错过这个市场。这一年没有管理饭否，饭否用户自得其乐。产品返璞归真，简单反而更有生命力，用户质量高。

3.“我们一起等饭否”

2009年6月底，饭否关停，王兴习惯从自己身上找原因，说，在饭否上，我们没有意识到自己是在做媒体，它渐渐成为了新闻加速器和放大器。在媒体方面没有充分的认识是没有跟上形势的发展。

2010年，微博已经大行其道，11月25日，饭否回来了，与美团网的办公室一墙之隔，但是很冷清。

王兴说自己很幸运，这很简单：有事做，有希望，有人爱。没有什么不值得乐观的。

三、美团的背面：线上很强，线下也强

1.高淘汰率成就精英团队

2013年，焦兆年是美团网华东大区经理，经历了拉手网和美团网竞争最为激烈的时刻。

在北京，他发现很多年轻人想法很好，只是没有太多经验，而他是有丰富经验的，开会时，他会把想要的目标列出来，把框架搭好，让年轻的销售人员发挥、添加，如果有问题，他再提示。

他创过业，知道不管企业蓝图有多么美好，目标有多远大，也得把每天的事情做好，等着机会到来。

2.在扩张中整合，在整合中加速扩张

美团网2010年3月上线。

4月，内部讨论扩张策略，是直营还是代理。

6月，在百度做代理商体系的邓仁建加入美团，承担一部分发展代理商的任务、从宝洁跳槽到美团网的翟光龙(后担任过蚂蚁短租CEO、现为天天用车的创始人、CEO)到广州发展代理商。过了9月，曾负责校内网推广的杨俊回到美团网。

11月，杨锦方被任命为负责销售的副总裁，成为销售团队的总负责人，让销售部有了拍板的人，也将王兴解放出来了。

殷志华是上海大区经理，他觉得美团团队有创业精神，原以为理想、为目标拼命奋斗。

3.腥风血雨的竞争

2011年6、7月，窝窝团重金挖掘团购人才。竞争变得更加激烈。为争夺优质商家，争夺市场份额，团购网站甚至用起金钱战术——包销。美团没有跟进。

直到2011年8月，美团网才开始评估包销的风险是否可控，8月23日才决定做包销。

美团判断团购将迎来资本冬天，2011年7月7日，在新闻发布会上，面对在众多记者，王兴公示了账户上躺着的6200万美元。

2011年7月是团购市场的分水岭。

美团的风险一直控制得比较好。

美团能抓住机会来自于王兴对团购本质想的足够清楚：这是个“三高三低”的行业，这是个消费者第一、商家第二的行业。

(这让他们在2011年做了很多事：如推出未消费过期包退举措;建立起呼叫中心;推出商家半自动结款系统。)

拉手网和窝窝团的失败，不是因为美团做得有多好，而是他们没有把核心力量放在经营客户上，期望通过资本力量先圈地，再深耕。但是，一般这么想的，到最后也不会回过头来深耕。

他们并未将团购的本质想的足够清楚，只是追逐热点，期望做一家上市公司。

团购是一个典型的双向市场，一边商家，一边消费者，双向市场的重要特征是，一边越多，另一边就越好用，团购网站自己不提供服务，提供服务的是商家，消费者也不是买美团的东西，买的是商家的东西。

所以资源不是说建立就建立起来的，不是说用钱就能砸出来的，需要时间：培养团队、获得商户信任。

双向市场的产品，超过某个阈值之后，就进入正循环：消费者多，导致商家多，商家越多，消费者就越多。

2010年末，美团还在为进入前三挣扎;2012年初，美团网已经稳在行业第一。短短一年时间，这一年美团网做了三件事：

第一，2010年年任命杨锦方做销售副总裁，推出冬季攻势，快速开站，这事节奏做对了，让美团网的规模做起来了;

第二，坚持消费者第一、商家第二的价值观，在消费者端推出过期包退的政策，在商家端推出半自动结款的系统;

第三，没有砸线下广告，并且做了“团购冬天论”的预言，存够了过冬的粮食。(校内网没钱的教训对王兴他们而言是刻骨铭心的。)

时间证明了王兴的战略眼光，也证明了美团网一直走在正确的路上。

4. “三板斧”引爆交易额

红杉资本中国基金董事总经理孙谦说，很少见到研究得这么细的人：“他对感兴趣的事物喜欢研究得很透彻，作决策也很慎重。”

1969年出生的干嘉伟在加入美团之前是阿里巴巴B2B的营销副总。王兴完成第二轮融资后，他还在阿里巴巴，王兴去请教他，他告诉王兴：“长出来的肉才是自己的肉，在别人身上挖一块肉贴在自己身上也长不成自己的肉。”

5个月后，王兴说服干嘉伟担任美团网COO，管理销售团队，主要负责供应链管理，销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部。他感受到“美团网能撑到今天挺不容易的。”

他先做了两件事：

①2012年12月(笔记君根据书中内容推测，非官方数字)，销售团队组织架构调整，推出大区制度。八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理;中小城市采用三层机构：大区经理-区域经理-城市经理。

②拿出销售管理制度。

美团网的管理层是典型的产品经理型，直接用产品驱动消费者，不怎么擅长线下团队的管理。干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长：在硬件上;改变组织结构;在软件上，确立销售管理制度;在业务上，执行“狂拜访，狂上单”策略。

5.技术的角色变化：从支撑到驱动

王兴始终相信科技是第一生产力，在他眼里，美团网要不断通过IT系统的改进进行全方位的提升，这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。

王兴说，“IT系统要尽量用在公司的方方面面，各个部门、岗位、环节，在这个行业里面，科技的价值短期通常体现不出来，但长期来看，多数人低估了这个行业里面科技的价值。”

1974年出生的焦兆年，算年龄大的，他习惯打开美团网MOMA系统搜索离他最近的商家。除了MOMA，美团还有PC端商家管理系统CRM，以及MID系统，能够帮助销售对比出在市场中机房和竞争对手的状况。

技术解放服生产力，让美团省了很多人力。穆荣均说，越往后，技术会更多地扮演牵引、促进业务发展的角色。

6. “鼠标脸”和“水泥脸”的融合

干嘉伟开玩笑说，他觉得自己对美团网最大的贡献是敢跟王兴吵架。

他说，在国内，阿里巴巴B2B是线下强，线上弱;淘宝则是线上强，线下弱;腾讯线上强，线下无起色。

王兴意识到这是两个不同的世界，虽然花大力气把干嘉伟带到美团，他可以授权干嘉伟来做，但他同样要花时间了解线下的水泥世界。

干嘉伟用线下角度思考，逻辑严密不如王兴;王兴太讲一二三四，理性足够，感性不足够。干嘉伟在阿里巴巴学到，领导者要对客户、团队负责，不能唯上。

他敢于跟王兴吵架也有王兴本人的因素：极度理性;信得过王兴的道德水准。

王兴很少激动，不感情用事，很讲道理，总是客观理性地看问题，排除情绪因素干扰。其实，公司越大，这个品质就越宝贵。

四、十年之思

1.CEO的责任

从2011年到2014年，王兴在CEO的职责上没怎么变过，是战略、团队、资金：

第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括员工，不光是公司内部的人，也包括股东、消费者、商户和合作伙伴。

第二，招到并留住最优秀的人。

第三，确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业、最好的人来做。

2.企业滚雪球，管理能力也要滚雪球

六七年前，没有人相信王兴能够管理四五千人的公司。但他的管理你能力飞速提高，他花了大量心血，与腾讯、百度、阿里巴巴的前COO都沟通过，这些COO经历了公司的创业期、高速增长期和上市期。

此外还看了通用电气的管理体系，学习精益思想，使用价值观、战略、组织结构、目标、考核、激励、沟通等一套体系。英特尔总裁安迪·格鲁斯、亚马逊创始人贝佐斯都是他的学习对象。

他学习之后将美团网的实际问题与书上的方法论互相映照，将学到的方法论应用到公司管理，还送书给管理层，比如《领导力梯队》、《格鲁夫费经理人的第一课》等。

3.人才杠杆：优秀人才可撬动企业上台阶

金沙江创投合伙人朱啸虎投资过拉手网，他说，美团网比拉手网做得好的原因是，王兴背后有一些很强的人在支撑着他，美团网强在每条业务线上各司其职的人非常优秀，他们在引进职业经理人上比较成功。

王慧文同意他的观点，说，这与王兴的特点有关，引进非常谨慎。

王慧文说：“我还是相信，任何一个部门一年只需要做对一件事就能够获得成功。”一个重要岗位的人才引进，不引进是零，引进成功是加一，引进不成功是减一，一进一退，差距拉开了。

王兴对引进专业经理人的看法：

①美团网的人都是靠谱的人，当公司业务规模进一步扩大，就需要很多更专业的技能，可以学，但是花费的时间与公司的增长形成矛盾，所以要引进人才，不缺机会，缺人才。

②和而不同。志同道合，也不能完全一致，如果完全一致那有一个人就多余了。

③在一个专业领域有专长;

④有执行能力;

⑤性格无所谓，但价值观大致吻合;

⑥引进人才必须在价值观立稳之后。

美团网技术团队的组建遵循亚马逊的观点，即，招进来的人水准应该比现有团队50%的人高。

4.有容乃大

我认为，CEO最重要的就是四个字：断事用人。CEO要判断并告知，什么是最重要的，使命是什么，价值观是什么，再授权给人去做决定。

王兴创业十年，跟他身边的人的努力密切相关。

5.学习能力胜过与过往经验

王兴的学习来自三条途径：实际工作中的感悟;从书本上获得;高水平的交流。

他对新生事物的强大接受能力和对世界的开放心态和学习能力，带动了公司的学习气氛。

美团网最新的价值观是，以客户为中心，团队合作，拥抱变化，诚信、敬业、勤俭，学习、成长。

在公司内部，负责编辑的文艺青年也会学编程，做客服的也会做技术研发。

“如果人才不能适应工作的要求，我们就淘汰。这个听起来很残酷，但我觉得这是正确的事。阿里巴巴说过，今天的最高表现是明天的最低要求。”

6.舒适圈和挑战圈

王兴花了三年时间做了一套被普遍接受的管理体系，结论要制度清晰，奖惩分明，激励到位，惩罚公平。

2011年底，美团即将2500人，较年初扩张10倍，这一年6月王兴才真正弄清楚公司到底有多少人。后来，王兴对于晋升的人，也考虑颇多。

做公司实际上是一件非常枯燥的事，虽然一些商业报道经常强调某家公司在一些关键节点上与众不同的决策和执行，甩掉了竞争对手，看起来戏剧化，更让创始人显得有领袖魅力，但是公司真正比拼的是看似平凡、枯燥的日常运营和管理。

这才是最考验企业家品行、人格的地方。

人也好，团队也好，一般会呆在舒适圈，往外是挑战权圈和恐慌圈。最好的状态是什么?是呆在挑战圈和恐慌圈的边缘，既让你觉得这个事情好像不行，又不至于崩溃掉。

这样你受到的张力是最大的，你的成长是最快的。

7.危机意识

王兴说，公司和公司之间是无边界的竞争，我们的重点不是去判断对手的某一个具体动作，重点在于我们自己做什么，宏观和微观都要做好：

微观就是，需要每个部门、岗位、人都保持非常进取和学习的状态，尽力做事;宏观上，需要审时度势，尽量团结可以团结的力量。

8.既往不恋，纵情向前

我问王兴，创业十年你学到了什么?

王兴一脸严肃：

首先，人。人非常重要的状态是非常自信又非常谦逊。

其次，创业。创业的方向需要是一个有规模但是还不成熟的市场，把握节奏，做正确的判断。

第三，CEO要做什么。CEO要管方向、管人、管钱。

最后，你创不创业，不取决于这件事不会不会失败，而在于过程中你是否有兴趣，是否足够相信你的目标。