每日优鲜徐正：大家都让你走的那条路未必是最好的

本文来源微信公众号：商业与生活(ID：xiaopeizhu8)，作者：朱晓培

2014年底，16个人在北京的永泰九十九顶毡房喝了一顿大酒。徐正酒量不错，但那天还是喝得找不到回房间的路。心里高兴，要干一件大事了。

加上还在深圳出差的2个人，他们就像当年湖畔花园的18罗汉一样，凑成18个人，每日优鲜就宣告成立了。

为什么要做这个事情?红杉资本刘星问徐正。

“我确确实实看到了一个百年不遇的机会。”徐正说。上世纪50年代美国消费升级有了沃尔玛，70年代日本消费升级有了7-11，现在，中国消费升级正在发生，这里蕴藏着一个大的机会。

创立每日优鲜前，徐正在联想控股做农业投资，自己买农场、管农场，干得很辛苦。联想控股做农业的战略是8个字，“两头布局，先上后下”，他们觉得，在生鲜的流通环节，可以做一些事情，就想在产业链条做布局，但把一定规模的生鲜电商扫描了一遍后，分析结果并不理想：市面上的公司，要么有今天没未来，要么有未来没今天，越看越觉得没机会投。

干脆，自己创业做这么一个公司好了。2014年底，徐正和搭档曾斌从联想集团离职，一个一个的找人，到年底开工的时候，正好凑够了18个人。11个季度过去，每日优鲜的员工增长到了1000+。

创业近3年，每日优鲜的声音既不频繁也不轰动，这可能也跟创始人徐正的性格有关。几个月前，腾讯组织了一次被投公司CEO的活动，有一项是赛艇，马化腾、刘炽平、美团点评王兴、猎豹傅盛、水滴沈鹏等人都参加了，但徐正却选择静静的在岸上观看。他说，自己不喜欢热闹，更愿意和快手宿华聊聊科技。

但就是这个看起来“不热闹”的公司，在2017年9月宣布已于3月完成了2.3亿美元C+轮融资。“噱头没那么重要。我们做的生意是日常高频，用户看上去好像没有噱头，但我们做这种卖菜的生意，就是做用户身边高频的服务者，这个很重要。”徐正说。

每日优鲜融资的消息，对于看起来沉寂了一年多的生鲜电商行业来说，无疑是一个令人振奋的消息。2014年，在消费升级和资本热潮的推动下，垂直品类的电商，比如母婴、生鲜进入了一个空前高涨的时期，但随着资本热潮回归理性，部分准独角兽相继遭遇了天花板：在销量上，增速逐渐趋缓;在资本市场上，有天猫京东的压制很难再进一步。

“这么短时间能做到我们这个估值的目前看并不多。”徐正说。每日优鲜快速成长的故事，为电商行业提供了第三种案例。

在每日优鲜，他们不怎么说年，都是按季度计算。因为一说“年”就很远，说季度压力会更大，很多事情要加紧做。

机会：很多人没打准

那一顿开工大酒，徐正他们定了一个小目标：要成为生鲜主要购买人群的主要购买渠道。

定这个目标，因为徐正有自己的判断。

还在联想控股做调研的时候，他们就发现，2010年都没到，智能手机都没有，就起来了一堆卖菜的门户网站。

“那个时候，上网的不买菜，买菜的不上网。上网又买菜属于小人群，小人群肯定就做不起来。”徐正觉得，当做一件事是为了满足一个需求、一个场景，那么为了生存，为了现金流和生意，公司的所有模式、组织人员的配置，就是为了适应这个需求而设计的。当真正的需求出现时，如果需求发生了变化，那么之前很多事情是没有意义的，需要推倒重做。

15岁就进入中国科技大学的徐正，喜欢用考试来举例子。他说，十点的考试，你就踏踏实实9：50到考场喝杯水开干就好了，非得两点就到考场焦虑八个小时，是没意义的。

徐正认为，生鲜流通渠道的变革，会发生在2015年-2025年这十年。因为买菜的主流客户是女性，2015年开始，80后、90后女性步入家庭，开始高频买菜，而00后也慢慢进入这个阶段。当这三代以前从不买菜的人，开始从买菜的小增量人群变成主流人群的时候，这意味着一个产业的重大变革。因为这些人群的需求和上一代人不一样了，他们需要的商品不一样，需要的服务也不一样。

“我们认为这十年才是好的。”徐正说，很多公司进入的时机就不对。

创业讲天时地利人和，天时很重要，人更重要。人，就是团队。

还在联想做投资的时候，他们就发现，一些创业团队冲进生鲜市场后，在几万亿的市场里做不到几千亿的规模，其实跟路边摆摊一天卖几百几千块钱的夫妻店没有本质区别。

“你要做一个足够大规模的生意，你的组织建设或者你的公司搭建跟盖楼一样，你准备盖5层楼和50层楼打的地基是不同的。”徐正说，没有底层规划，公司组织每年都上半年打地基下半年盖一层楼，那进展太慢了。

“没做过大生意或者没看过大生意怎么做，开始建楼的方法就不对。因为管几千万的生意，和几十亿、几百亿有本质的不同。”他们之前在联想控股，算是做过大生意的，所以他们知道哪里不对。

2014年，他们去看项目，很多公司都成立三年以上，成立的时候都有独特能力，对于刚进入市场的公司来说，是打开市场的优势。但企业发展一定规模后，看的是整个链条的能力，用户买的不仅是产品，还有服务、营销，它是一个完整的体系。

“我觉得，靠一种单项能力进到市场是可以的。但最后你变成全场竞争，一个球队前锋、后卫、中场，只有一个梅西别人都不行，恐怕也不成。”徐正觉得，如果一个团队三年后核心还没变化，要么是创始人没本事吸引到其他得能人巨匠，要么是团队没有完成进化。

2017年7月份，主导过凡客体的许晓辉离开猎豹，选择加入每日优鲜，出任合伙人兼CMO。

原本，许晓辉是被华创资本邀请过去给被投企业讲品牌营销的。但接触下来，徐正觉得，又懂电商又懂营销的，许晓辉是不二人选，就力邀他加入每日优鲜。而许晓辉觉得这个团队很靠谱，又认同生鲜电商化的大趋势，决定继续杀回电商行业。

“我找的人，只要认准这个人在这儿是最合适的前三个人，硬搞也要搞过来。”徐正说。

但要想颠覆一个行业，最重要的还是商业模式。

徐正认为，市面上大部分的生鲜电商公司都是简单的套用其他品类电商的做法。而已经成熟的品类，3C、服装都是长尾销售，大家的做法都是中心仓，江浙沪包邮通过快递发货，通过流量运营获得用户。但这种做法，放在生鲜行业并不合适。

任何商业模式有它的适用范围，模式不合适，表现出来的结果就是长期客户留存率不超过10%，100个人在你这儿买，最后剩还不到10个人，这还是非主流人群的非主要购买方式。当时的数据显示，生鲜电商渗透率还不到1%，就说明大家都还没有找到对的模式。

模式：做生鲜还得接地气

电商就是品类的生意。

亚马逊的成长史《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》中，作者布拉德·斯通也充分论证了这一点，服装、3C、母婴、生鲜(美国叫做杂货)，不同的品类，有不同的经营之道，需要匹配不同的模式。

不论在国内，还是国外，生鲜电商一直都不好做。

亚马逊在2007年就悄悄推出了亚马逊生鲜服务，走的是精益创业的方式。最初，亚马逊生鲜只在西雅图几个收入较高、居住密度比较高的小区提供生鲜快递服务。这个模式测试5年之后，亚马逊才进入第二个城市，洛杉矶，同样只是覆盖几个小区。

亚马逊生鲜尝试了十年，依旧进展缓慢，消费者产品研究公司TABS Analytics的首席执行官Kurt Jetta甚至说它“正在衰落”。

在国内，生鲜电商发展的也很缓慢。

“电商还有最后一个堡垒就是生鲜，你拿下了生鲜就能拿下天下。”2015年，今日资本徐新在一场活动上说，互联网风生水起，但只占了整个社会零售销售总额的10%。那90%你还没捞着呢，那90%就是生鲜。

差不多在同一时间，京东创始人刘强东感慨：京东做了12年的电商，电子产品、服装、日用百货、袋装食品都做的非常好，增长非常快。“但是有一个品类，做了12年，尝试了各种各样的办法，都觉得做不好的，就是生鲜，特别是低价值的生鲜。”

过去两年，澳洲龙虾、美国车厘子卖的都非常好，但是那只是高端的生鲜食品。黄瓜、西红柿、萝卜怎么做?一条活的鲫鱼，一块猪肉，这些东西是过去中国所有的电商都没做好的。

“关键是要找到一个合适的模式。”徐正说。

现在，消费者网上买包包都占到了箱包销售量的20%，买包包到店里逛逛还是有乐趣，而买菜应该是购物里面最没乐趣的，它的线上比例应该高才对。“绝对不是用户没有需求，而是供给侧没服务好。”

徐正认为，对的模式应该具备四个特点：高留存率，高频次，能盈利，高增长。整个2015年，每日优鲜都在不停的验证寻找商业模式。

2015年，伴随着外卖、校园贷等业务的蓬勃发展，校园经济也成为创投圈关注的一个重点领域。每日优鲜也试图从校园开始做推广，但试了三个月，发现用户群数字不对，就撤掉了。“其实会试很多东西，试完了评估什么样方式能达到这样的效果，什么样的人群达到我们要评估标准，达到就是好模式，达不到就不是好模式。”徐正说，“验证商业模式，起码看到它能够覆盖主要人群、主要购买方式，并且可盈利，可高速复制或者高速增长，如果没有这四个标准，就再去找。”

最终，每日优鲜确定了全品类精选、前置仓配送的模式。2015年夏天，每日优鲜在望京建了第一个前置仓，服务于周围半径三公里。

为什么用前置仓?原因很简单。徐正说，让一个用户高频在你这儿买，你的送货就得快，品质要好，而且超市买得到的，你这里都能送得到。你有肉、可是蛋送不了，消费者还得去超市，那不行。而要快，只有货离他近才能快，最好的办法就是在他旁边建一个仓。“这是倒过来想的逻辑，也是基于用户需求过来的。”

徐正看了数据，从公司创业开始算前置仓，用了三个季度，完成了单点模型验证，又用了三个季度完成了单一城市的验证。

到现在，每日优鲜完成了全国主要城市的论证，铺了十几个城市，做了更多城市的测试，有发达一点像南京这样的，有远一点，济南500公里配送半径。这些城市做完，中国主要300个城市，生意能做到哪儿，心里就有底了。

“我觉得‘低价生鲜不好做’的判断有些武断。”徐正说，你去超市见过只买两毛钱的姜出来的吗?我们一个用户一单都会买10个左右SKU，我们从来没有一单只送过两毛钱的姜，都是100块钱的单里包含姜。

一些电商平台习惯的是，一张订单一般平均一到两个SKU，用户一年买10到12次。但是，在每日优鲜，普通用户一年买40次，会员用户买60、70次，一次是10个SKU左右，等于一年买600、700件货。“所以做用户一年只买20件商品的生意，和买600、700件商品的生意，分析逻辑是有本质区别的，肯定是算的不一样的帐。”

“做生鲜还是要接地气。你说普通家庭谁会经常去买帝王蟹，现在女性客户买个帝王蟹回家，不得打一打架才能做出来。”徐正觉得，卖场应该解决的是用户的高频需求，菜篮子工程从来都是问猪肉贵不贵、鸡蛋什么价格了，没人会问帝王蟹，这跟广大人民群众脱离的太远了。

“买菜应该是所有购物里体验最不快乐的，不快乐的事情就要让它变的有效率，只要认识到了这个用户痛点，能去尽力减少用户的不快乐，提高效率，就击穿了这个痛点。”徐正说。

不一样：不要小看10%

11月1日，每日优鲜正式宣布推出优享会员。数据显示，每日优鲜商城营收的60%来自于现有会员，因此“做会员”是一次水到渠成的升级。

为了做好升级，每日优鲜准备了大半年的时间，在局部区域做了多轮闭环测试。“我们有40%的用户是付费会员。就是什么也没买，先交这个钱才有会员。我觉得这是最好的，你的利润不是偶尔买你产品的人产生的。”徐正说。

除了会员，在商品的选择采购上，每日优鲜也有自己的一套。首先是卖什么?每日优鲜决定做全品类精选，意味着家里日常做饭，吃的东西基本上全涵盖了。在这个结构下，每日优鲜选择直接跟生产者沟通，这样成本也就更低。

“月复合增长率是20%，意味着一年翻八倍，我认为增速还可以。”徐正说，人与人连接的生意，人与信息的连接，增长会更快，像腾讯做的很多产品，行业集中度本身就高，传播速度也会更快。但人与商品的连接自古就慢。BAT里，A(阿里)其实是起得最慢的，成长周期最长的。

增长背后，还是要回归商业的本质，看用户体验、成本效率。

2015年的夏天，望京的第一个前置仓建好后，一开始的损耗到了50%，一半的物品都烂掉了。

“从第一个仓开始，一个仓该建200平米、500平米还是100平米，怎么组合，怎么管理，该卖什么商品，这里面很多坑。”很多公司也是试了才知道生鲜的损耗率这么高，一看烂50%，就撤了不搞了。但徐正觉得，一开始损耗率高没关系，关键是怎么让损耗率降下来。

烂50%的原因很简单，有备货没销量。第一天开门做生意，只做了8单。“你要判断清楚，没人知道你这个模式，没人买，摆多少货品都是烂，模式再好都是烂。所以核心是先让用户知道我们。”

因为前置仓只能送三公里，在精准获客上，开始的时候地推比广告更有效。“我们就去做，慢慢的，大家知道你这样模式，我们就看用户是什么样，等到订单密度出来自然就不烂了。”

数学专业出身的徐正，从第一天开始，就坚持系统算法。系统要去算很多关联的系数，比如有天气的系数，有星期的系数，有历史加权，有品类促销关联的系数等。每天用算法计算出来每个前置仓的补货值，严格执行，不做人工干扰。坚持了足够长的时间之后，缺货率和滞销率也得到了有效控制。

随着订单量的提升，损耗率也在不断下降，每日优鲜的数据显示，现在的损耗率降到了1%，远低于传统超市的30%。根据徐正的说法，现在每日优鲜一个前置仓一年销售额1000多万元，相当于三家7-11。“我生意额比他大，我们一定比他们做得好。”

与每日优鲜的前置仓不同，一些生鲜电商在尝试前店后仓的模式。

2015年加入亚马逊的供应链顾问Brittain Ladd，曾在一篇名为《一个拯救沃尔沃斯的妙计》的论文里提到了这样的超市，顾客们在一楼浏览农产品、面包以及其他新鲜的食品，而在楼上的仓库里给摆放整齐的面巾纸、罐头食品以及麦片。“这样一家店有能力满足在店里一定范围内下单的顾客。”

从形势看，盒马鲜生，掌鱼生鲜，亚马逊生鲜实体店都差不多是这样的模式。但是，徐正却认为，前店后仓是一个伪命题。

“前店后仓做不成事情，店是店，仓是仓。”徐正说，

仓是仓的库存，店是店的库存，很难共享。如果共享库存，假如现在有8棵白菜在转，店里用户拿了白菜放在篮子上还没结帐，你怎么知道它在货架上还是在购物车里?如果不知道线上下单怎么买?一定会遇到这种情况：只剩1棵白菜的时候，线上下单的用户你卖不卖给他?卖给他，可能恰好又被店里的用户拿走了。

要么多预备出10%的损耗，要么线上用户会经常遭遇下完单又缺货的情况。如果长期遇到这种情况，你下的订单没有货，可能用五次就会撞一次，这意味着用户的留存率为零。“客户体验很重要，不要小看10%，他是高频累计的。”

“其实要有一个主导，你是希望用户到家，还是希望用户到店，还是希望用户一会儿到家，一会儿到店，你得有一个清晰的策略，什么都做恐怕很尴尬。”徐正说。

不确定性：创业就是一场取经

《冈仁波齐》热映的时候，徐正去看了。看完后，他特别有感触，创业就是一场朝圣。

“人就是那样一种状态，你一路走下去的过程中，会遇到各种各样的事情，如果一直是一种忍受状态会很痛苦，而你如果可以去享受，那就舒服多了。”徐正说，创业两年多，自己打算创业的时候就有一个好的心态。“我要做这么一个大事情，要走很多路，九九八十一难都不会少。”

创业就是一种取经，你运气好，运气差，八十一难都不会少。

创业第一天，就不断的有人质疑，说看不懂每日优鲜模式的人也有，说徐正选了一个笨方法的人也有。徐正也没少见投资人，拒绝每日优鲜的投资人，也比投资的人多。但徐正骨子里是一个有底层自信的人，每天晚上他也都会想一想，被投资人拒绝的原因在哪里，但反思完了，他觉得自己还是对的。

该干的就继续干，该改的就改。

北京模式验证完毕后，每日优鲜开始扩张到了上海、广州等地。这个时候，有投资人建议徐正把北京打透了再拓展。徐正不同意，觉得应该先拓展六个主要城市。

回头看，徐正觉得自己的坚持是对的。

如果当时只在北京做，中国这么多人创业，这么多人和钱在那浮躁着，每日优鲜在北京做出名了，人家可能上来就有抄了。哪儿都有人抄，做生意最烦的是有个抄袭者在下面跟着，徐正觉得，所有的行业老二特舒服，老大干什么咱们就干什么，顶着他，他拿钱咱们就拿钱，他干嘛我们就干嘛，他吃肉我们就喝汤，把行业搅合的乱七八糟。但每日优鲜选择了先扩张城市，也就堵死了抄袭者的道路。

“这是有重大争论的，路线问题。你回头看，当时如果只做北京是对还是错，不知道，因为没做过。但我们选择了今天的这条路，创业就是这样，有时候不要太纠结。”

眼下，不论是传统零售业，还是电商，都在谈论新零售。徐正觉得，新不新不重要，好不好才重要。

用户足不出户买菜，省两个小时，这是新。卖蔬菜卖得更好，用户也吃的放心，这就是新。更便宜了，这就是新。“如果看上去一堆高科技，但特麻烦，我觉得那就不是新。”徐正认为，供给侧的成本或者效率，有改善，就是好东西，如果这两个都没有，那就是瞎扯。

一直以来，每日优鲜坚持精兵强将的战略，2015年公司员工不超过100人，2016年没超过300人，今年控制在1000人左右。“我们用人是战功赫赫打出来的，德才兼备我们才提拔。因为我们选人用人慎重了后面就稳，你油门踩住了不用总踩刹车，就怕一脚油一脚刹。”

2017年7月份，每日优鲜又上线了便利购，现在已经拓展到北京、上海、深圳等5个城市的核心商务区，扫码购买都是通过小程序实现的。“我们就是让每个人随时随地享受食物的美好，到家的场景已经跑的比较顺了，现在用户第二生活空间在办公室，我们为了切这个场景推了一个便利购。”

从创业公司到大公司，都在布局无人货架，切办公室场景。徐正觉得，除了供应链优势，每日优鲜在市场拓展上也有优势。地推，作为触达B端的手段，是非常单一，500强企业根本地推进不去，要靠联想的那套大客户销售方式。

每日优鲜已经放了8000个点位出去，根据计划，到明年上半年会放到10-15万左右。“我们已经给这个业务拨了3亿。”

2014年到2015年间，很多创业并一度风生水起的生鲜电商已经逐渐沉寂了。徐正说，一个伟大的企业都得经历过无数次资本周期 ，企业的生命周期如果跨不出资本周期，那你还说什么。资本周期就是春夏秋冬，就是物竞天择，是物种演进的一个必然环境。正因为有春夏秋冬，才会让优质物种活下来。

“钱四条腿，人两条腿，天天想追热点，追也追不到，你就踏踏实实自己做自己的事，把你自己做起来就好了。”徐正感慨，哪一行业都能做出状元，娃哈哈卖矿泉水能做到1000亿。每个人在不同的位置看事的角度也不同，看到的路径和机会也不同。“我从窄门口往外看，觉得外面很精彩，他从外面往窄门看，觉得这个怎么那么小。创业有时候，要坚持走窄门的，大家都让你走的那条路未必是最好的路。”

创业，本身就是会时刻面临很多的不确定性，徐正说自己是天生乐观的人，挺享受这种不确定性的。