7 天连锁酒店创始人郑南雁：《道德经》里的企业经营哲学

题图：铂涛集团董事长、鸥翎投资创始合伙人 郑南雁先生

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有媒体评价郑南雁极有眼界，思路清晰，事实也是如此。他在2005年创办7天连锁酒店，3年内便已跻身国内经济型酒店一线阵营，7天的成功离不开郑南雁独特的管理哲学，他讲求民主和效率，注重人的个性和价值观，强调垂直切割。2009年他带领7天在纽交所上市，又在2013年私有化退市，重组为铂涛酒店集团。这一期，捕手志整理了郑南雁对《道德经》的一些理解和三个影响公司发展的因素，希望读后能对你有所启发。

一、《道德经》和企业经营

我曾开玩笑说，美国就是以《道德经》为基础，加上法家的概念，同时去除儒家。法家最大的问题是没有制约因素，道家则很强调制约因素，却又没有主导因素，仅靠规律制约。如果没有愿望主导，到一定程度就会散乱。儒家会出现什么问题?它既削弱制约因素，也削弱主导因素，长远来看，就会变得没有准则。

其实儒家和法家都是集权，但儒家集权得更巧妙。中国好多话，用儒家思维和《道德经》去理解是不一样的。如「功成身退」这个词，儒家的理解是你在做成之后要给自己留条后路，主动退下来，而《道德经》讲「功成身退天之道」，到了一定高度，你必定会下来，这是更加朴素的唯物主义。

儒家是自我修正，道家是客观修正;儒家强调一个点，道家是多个点。这里没有绝对对错，就看你认可哪个。追随儒家的人，在他清醒的时候效率是很高的，自我调节很快，但没有这个状态的时候，就会失去自我纠正能力，必须通过外力纠正，但这种制度本身却做不到外在纠正，便出现冲突。

具体到一家公司，任何公司的管理不可能没有问题，而且公司管理中必然有受益者和利益受损者。最关键的经营管理核心无外乎怎么用最少的资源获得最大的、持续大的回报，而不是做到让所有人满意。

如果把公司经营看成一个数学模型，最后其实是各个要素的权重问题。我根据7天(7天假日连锁酒店)特性摸索出来一些经营理念，主要有3个要素会影响公司的发展。

第一，最重要的肯定是人;

第二，经营思路和战略，想清楚了才知道取舍;

第三，管理系统，员工如果是靠领导激励前进，公司越大，领导就越累。

三个元素结合每个人看法会不一样，但我觉得人是最重要的。再好的经营战略没有合适的人也做不出来，再好的管理系统也是靠人推动的，所有要点还是人。这一点很容易被忽略掉，我们总希望把所有东西定完，看能不能找到合适的人放进来，但制定东西的人如果不是做事情的人，效率就会很低。

有些人可能不理解，觉得有事情做才会找人，这实际是对立统一的看法。一个公司具体怎么做?怎么制定公司发展计划?不同人制定经营战略、经营思路、打造核心竞争优势不一样，成功并不是一种，但战略是什么，其实取决于这个公司人员的组成，所以先人后事是很重要的。

那选择什么样的人就至关重要了。我注重三个词，创新、简捷、快乐，其实三个词讲的是一类人。创新能力强的人动力强，追求简捷的人在公司发展过程中更注重实际效率，相反有些人会把精力放在怎么把东西包装好，这在快速扩张的早期可能不太需要。

而快乐的人面对错误和失败能保持很好的心态，这是创业公司非常需要的。我们实际做的决定当中，一般十个有七八个都是错的，对的可能就两三个，但坚持对的会越做越好，错的就砍掉，优秀的CEO几乎在不断砍错误的决定，最后聚焦某几样东西。

人的能力我归结为三种，可能不太科学，但很简单。

第一是所谓敬业能力，本来这不叫能力，应该是素质，包括你自己价值观怎样形成、怎么设定自己的发展。

第二是职业能力，包括与人沟通、怎么安排事情。

第三是专业能力，我讲的是对应非专业技能性的公司，可能搞科技的公司不行，因为专业技能是进门的门槛。

选人首先选第一种能力，有这种能力的人是自我驱动的，只要目标跟公司比较契合，自己就会动。有些人协调能力很差，但敬业能力强，到最后大家都跟着他转。专业能力只要用心没有人会超过三个月学不会，甚至金融类工作。

二、刺猬理念

在公司经营管理当中，虽然人最重要，但也最难讲。最容易讲就是经营战略和管理系统，经营战略定了之后长时间很难改变，讲完就是几点，最后公司能做成也就是几点。

很多管理书，还有MBA、EMBA都说蓝海战略，在管理上我们认为最能让公司从零做成功的核心，就是垂直切割，你要选定最核心、最有价值的项目。

公司所有服务、业务都有成本，要把更有效的资源投放在这个行业或者经营体系中最有价值的地方，而不是分散。同样投在有价值的地方，你花一块钱，别人花五毛钱，你的东西肯定比竞争对手好，你做好的地方往往是消费者最在意的。做公司没有苟且活着的，只有活的最好几个，或者最后慢慢淘汰。市场上一百家公司出来，五年以后可能有五家还在，所以把别的东西全部砍掉，那你的效率永远比竞争对手高。

所谓「刺猬理念」，就是压对方向持续做，改了一定会死。7天做几样东西，第一，认为经济型酒店的客人永远最关心床、洗澡、卫生，尽可能把资源压在这些地方。在外装修省点钱，最后性价比比别人高;第二，所有压在会员上，7天规模很小的时候，会员在行业遥遥领先。很多人说会员别人也可以做，但是别人做不到取舍，大部分只把会员当做营销手段，而7天当做公司内部运转中心的枢纽，所有东西围绕这个打转，转到一定时候效率就出来了。

三、无为而治

公司的管理系统会随着改变而不断优化，形成很多内容。7天的管理系统其实基于我对管理的一些理解，最关键一点是我认为是在信息高度发达的社会，从业的大部分年轻人从被管到参与，这也是年轻人对管理的理解最大的差异。

我有一个看法，公司其实是一个社会组织，国家也是社会组织，国家分到一个县、一个村也是社会组织，社会组织发展都是从一个中心集权管理改成平衡制约、逐步发展，公司是新的社会组织，所以大部分还是集权的。

更多人还是喜欢更加平衡、相互制约的环境，所有人都能保证自己的利益。所以我研究管理学和经济学对企业的影响，经济学就是讲制约和平衡的，我不是经济学家，但我把经济学印证到公司管理，其实是挺有价值的东西。

以前公司管理结构当中，一个中心往外走，大部分去堵住单个漏洞。国家管理也一样，决策做得很快，几个人觉得最不爽的东西先干掉。为什么民主国家效率低?大家先把平衡放桌上，讨论尽可能平衡然后再决定，就是追求系统最优，而不是为了堵住单个漏洞，这是个奇怪的特性。

对应7天而言，7天公司分布很广，都是指挥型管理，那怎么变成监督型管理?让每个个体都有动力，公司不推他也有动力，你在后边做监督。

我注意的几个问题：

1)从公司战略角度尽可能自上而下做。

2)动力和监督争取自下而上走。这一点其实遇到过很多障碍，员工和管理人员接受东西的思路都是自上而下的，中国一直都是上层决定下层。我们如果能够争取把动力和监督做到自下而上，会带来管理成本下降，看各个国家GDP或者财政预算就可以看出，越自上而下运转的国家，管理成本和费用越高，财政预算占收入比总是最大的。为什么?因为参与推动这个体系的人都不是利益攸关者，而只是链条上利益即得者。只需要几个人满意，但这几个人并不知道实际发生的事情。

为什么很多公司不愿意干自下而上的事?因为这种方式首先受损害的是权利阶层的利益。如果开放让大家来监督，这种监督必然有漏洞，底层员工有自己的想法，想监督自己利益相关的东西。中层领导会提出很多问题，潜意识也是自我保护。

我经常强调，领导不重要，但领导力很重要。领导力是公司的战略管理思路，能领导公司员工朝着一个方向走。其实很简单，只要在你的位置上，有一定的成就，员工就会崇拜，艺术性地使用这个东西总会有效果。但这和我的经营管理思路相悖，所以刻意不用，我更希望让大家自己发挥。我最不喜欢「团结在领导周围」的说法，领导艺术用多了，大家变得唯领导意志是从。也许你只是想激发大家，但慢慢你会发现大家围着你转。

《道德经》里说：太上，不知有之。领导要不断让自己有机会从排头兵的位置撤下来，让自己有机会在边上观察，看这个东西到底对不对，调整体系和制度。尽可能地让公司的目光不要太聚焦在自己身上。

公司总是在一个克服困难的过程中前进，靠的是每一个环节的运转，从长远看，还是要看每一个人的动力。领导一定要脸皮厚，做错了要敢于纠正自己，我常常否定自己的想法。

3)有效地放，适当地管，就是提框架下的自由。7天在管理上有很多问题，包括我们怎么设计框架?怎么修补框架?传统的模型中，假如CEO把公司分七个区，任何区出问题都想办法调动资源帮他，让他完成指标，说好听是发挥管理手段，不好听就是钱的输送。

我们不能说这个规则不好，不给领导权威公司可能更乱。一线高管不断和CEO搞好关系，一般CEO有更高的责任心，大一点的公司往往最腐败是中层，中层不干活天天悠悠荡荡。

关于经营者的角色问题，我们看社会的发展，这个问题没有停过，到底精英治国或治理公司带来发展更快?还是竞争带来进步更大?

自从有了资本主义和市场经济之后，全世界观点基本接受竞争带来的进步大于精英治理带来的进步，实际上在公司管理中，让更多的基层单位处于相对竞争环境下，让它竞争的数据体现出来，比公司分配任务长远来讲积累效率更高。