小米刘德 : 2016，小米的得与失

本文转载自微信公众号：谷仓研究院(ID: gucangchanpinjia)

在小米生态链2017年8月31日举办的上海座谈会上，小米联合创始人、高级副总裁刘德发表了主题演讲，回答了小米的三个问题：过去两年(2015年和2016年)小米遇到了什么问题?为什么今天能够逆转回来?小米的核心竞争力到底是什么?以及自己对个人成长的一些思考。本文为主题演讲整理，部分略有删减。

小米遇到什么困难

困难大概是两个，一是产品不够强，二是有点骄傲。

我们是做产品的，产品不强肯定不行。小米在过去两年(2015年和2016年)，部分手机的竞争不够强，这可能是很漫长的时间一点一点积累下来的，也情有可原。早期小米每一代只出一款手机，技术上相对保守。因为一点点的激进，一点点的风险，就会把这一代手机做死掉。这一代手机卖不好，这一年就没生意，公司就关门，所以这是早期模式的局限。后来我们把层次拉开，探索可以做MIX，高端可以做小米，普及可以做红米，这个问题就过了。

有点骄傲其实可以理解，每个人都是自然人，我们在七年前都是“小混混”(除了雷总)，所以忽然三四年时间做到这样大规模，多少有点骄傲。这就是为什么我们会分享沃尔玛买手团队的故事，他们每个人手里的订单量都跟一个国家的流水一样，但是他们丝毫不傲慢。

我们还是要有一个做大事情的心态，一点点的傲慢在企业里都是要拿钱去换的，傲慢是有成本的。一个一千亿的公司一傲慢就缩到八百亿，这个傲慢值两百亿。我们以前每年百分之百增长，2015年理论上应该能做到一千多亿的，但只做了七百亿，我们的傲慢值三百多亿，好贵!所以做企业的人，傲慢是有成本的，是有标价的，太不值了!

为什么小米能逆转

一是价值观端正了，产品又牛叉了，产品好是硬道理，最近出的小米手机都很强，价值观决定一切!还有运气好。

创业是要求创业者出来拼命的。我所讲的拼命不是说小混混打架，咱们拼命是拼这一票创业者的命格。我们运气还好，在我们最痛苦的时候，印度人民和市场崛起了，我们又赶上了一次机会。凭什么我们永远都能抓住这些机会?道理很简单，一个是命好，一个是价值观，我们永远做好了准备，因为机遇总给有准备的人。

第二是国内形成了手机的寡头现象。

前五家大概占到中国手机总份额的75%，未来几年可能到80%、90%，甚至更高。寡头化后，小品牌的市场释放出来，再被寡头一吃。任何一个领域一旦进入寡头化，品牌方和供货方相对一致，就是供应商不敢轻易放弃任何一个品牌方，因为每一个的份额都很大。国内的手机可能在未来几年持续寡头化，这是一个好现象，因为只要挤到了这些寡头里面，买了门票，就进入相对的稳定期。

第三是印度市场的增长。

印度去年我们卖的很多，今年就可以跟国内一比了。除了国内和印度以外，其他海外市场的涨幅也比想象的好，除印度外的海外目前全年出货量也很多，这至少在小米是个高峰，是我们从来没有达到过的。

除手机外，有品平台的发展也得比我们想象得好。

电商是很有趣的，一旦到了某个档口，它是不会下来的，就一直在那儿。我们给有品平台提的目标很高。如果生态链公司搭得是有品这趟车，且占住自己的份额，只要紧紧抓住，两年后就是这个大盘子中的一部分，就这么简单。

试点小米小店。

小米小店发展速度非常快。我们目前没有在全国铺开，只在河北的一些三线城市做试点，但是涨的速度很快。如果这个模式铺起来，我个人认为，两年以后小店的流水会比有品还大。小店主攻四五六线城市，尤其对那些销售单价比较低、容易产生购买的商品，比如毛巾、牙刷，有巨大的潜力。因为很简单，四五六线城市以前是层层分销，产品品质差，价格高，用小店直销是个商业模式的颠覆，好品质的产品一下子能够深入到去乡镇去，所以潜力非常大。

小米之家的增长

我们希望两年内做一千家小米之家。如果生态链公司的商品随着这个渠道增长，基本就能够把销售额带起来。小米之家为什么能够做得这么好?各地的小米之家，都是乌泱乌泱的人。我们反思有四个原因：

第一，我们赶上了线下高效连锁店的风口。在中国做什么事情，只要赶上风口搭上车，总比平地起高楼要来得快。人们呼唤好东西，有了好东西以后，要用最优的通道送达到用户，总体来讲这是配合消费升级，这也是为什么各个巨头开始动手。三年前我们说，线下高速连锁如果没有巨头介入的，可能要十年才能起来，如果有巨头投入，三五年就起来了。

第二，是小米的品牌能力。人们在线上对小米品牌有认知，这些基础用户在线下看到这样的店，很容易产生信任，我们不是从零开始做的店。

第三，我们的产品组合。我们卖的东西都是低频次消费品，传统企业的人就很难理解，谁每天都买净化器?谁每天都买扫地机器人?但是这些低频次商品有一个很好的产品组合，形成了一个高频次购物体验。我们店太小，也不希望大家每天都来买，最好一个月来一次。

第四，整个执行过程中，团队执行还是很好，很到位的。

在过去，产品相对薄弱，渠道很强势，渠道为王。我觉得从今天开始的未来20年，可能形成一个双王者的状态，就是好的产品组合和好的渠道长期是一种博弈状态。这种博弈最早体现在什么行业?——有的时候看不懂一个行业，就跨行业看——最早是电影。最早院线是王者的，因为它是渠道，后来好多电影内容就很厉害，所以好的电影和好的院线是在博弈，谁求谁就是一瞬间，我觉得在零售领域很快出现这样的博弈。

小米的核心竞争力是什么

我们核心竞争力第一是雷总。

如果没有雷老大，当年集合兄弟们抓住这个风口，一切等于零。前两天我跟一个投资人聊天，他说小米的人真幸运，跟你们一样规模的公司，没有一个老大在干活了，都在各地布道，只有雷总在一线带着大家深入乡村去考察。他找到了风口，找到了机会，分享了这个巨大的机会，然后他还身先士卒，在第一线打工。我们这是命好，赶上一个好头儿，而且这个头儿比我们都吃苦耐劳，比我们更深入一线。

第二是我们的产品组合好。

我们用了三年时间布局，形成了这么好的产品组合，多少人都来找小米说我来帮你卖东西，因为他们垂涎于我们这么好的产品组合。这么好的产品组合不是哪家公司短期内摆得平的，我们是怎么摆平的?很多人在问我，小米这个商业模式会不会有其他的公司也能做?

不管任何哪个公司做，至少要叫一个合伙人出来带头才能行。不但这个合伙人出来干活，而且别的合伙人不能抱怨他。

第一，要有一个合伙人出来担当;

第二，其他合伙人还都能够理解。

在中国第一点就太难了，各大公司合伙人都不干活了，只有小米的合伙人撅起屁股在第一线干，所以他们很难做这样的余热输出。说实话，这就是为什么我觉得在有限的时间内，我们一时半会儿不会被别人追上，因为我们的护城河足够高，我们还是有足够广的胸怀，愿意分享。一个小团队，干了几年都没起来，进入小米体系，一年干一个亿，三年干二十亿，凭什么?在这个角度上小米还是有分享精神的，很多公司用三年时间跑别人十年的路，你就知道小米这个兄弟会还是够义气。

第三个是商业闭环。

我们自己干产品通过自己的渠道卖给我们自己的用户，再没有比这成本低的了。我们要感谢手机打了几年仗，我们才能在这个闭环里做生意，才能把所有的硬件产品卖这么便宜。

停下来的思考

我们希望每个部门的中层都发言，有些人可能不理解，但每一个人都发言，就迫使他进行思考，我总是觉得思考非常重要。一个人也好，一个公司也好，成长方面有哪些是很重要的?我结合个人成长分享一下：

第一，你在什么样的环境，你就会成为什么样的人。

公司也是一样，你在什么样的公司群体，就会成什么样。人和公司其实都是很脆弱的，在什么样的群体就会成为什么样的人。在什么样的环境至关重要，尤其我们赶上的这个环境还在高速增长，算我们运气好。

第二，自我要求。

环境再好，也不能盯着每个人，盯着每家公司。因为这个环境只给了你一个国标，你还得给自己定个企标，所以自我要求也很重要。

第三，训练的密度。

个人也好，公司也好，做的事情是不是足够多，经历的事情是不是足够多，是不是不计代价地投入进去?我觉得，经历丰富和做事情多非常重要，所谓的一万小时原理嘛。整个生态链，我们投了一百家公司，这件事做得还不错，偶尔还能够登堂入室地总结两句。我们其实没有一个人是天才，也不懂这些行当，但我们为什么有幸能有一些感悟呢，就是干得多。我们一年看几百家公司，挑20家，3年下来恨不得看1000家公司，挑100家，傻子也会干的嘛。经常我们在内部总结，不要说大家脑子还够用，就是傻子在这么高密度下也会干的。

第四，去思考。

没事我们就要停下来思考一下，我们让每个人都发言，实质上是迫使每个人都思考。否则，你参加一个会不说话，然后全程听下来，也觉得有收获，其实远远不够。我们上学都知道，课上你有没有发言，回答问题跟没回答问题，被老师质疑尴尬得满脸通红和在角落里睡了一觉，是完全不一样的。