雷军：小米就是要将性价比走到底

本文转载自微信公众号：谷仓研究院(ID: gucangchanpinjia)

3月27日，小米在上海发布了最新款手机，小米mix2s，在发布会的开始，雷军也回顾了小米2017的逆转经历，并强调小米始终会坚持性价比，为用户提供感动人心的产品。本文梳理了小米高管演讲剖析小米颠覆性原因、为什么会逆转和小米对效率的理解，部分内容有删减。

雷军 小米公司董事长兼CEO

小米的颠覆性

小米模式的核心是颠覆性，跟传统生意相比，有本质性差别。

第一个差别，我们希望跟用户是朋友。把用户当上帝很容易，因为在中国没有人信上帝，随便你怎么说，那就是骗人的。把用户当上帝就是骗人的，你敢说把用户当朋友吗?把用户当朋友，就不能坑别人，非常简单。

我觉得在中国可能有很多人，什么都不信任，但你相信不相信友谊?过去大家都把经商叫奸商，无商不奸，商业在普通老百姓心里，就是骗子。今天小米提出的是，我们怎么能和消费者是朋友，跟把东西卖给消费者，就是卖给朋友。理解了这一点，就理解了我们跟传统生意本质的差别。传统生意是怎么想的?定价越高越好，毛利越多越好，利润越多越好，成本越低越好。所以我们会把用户的口碑，用户的满意度，看到很高的阶段。

小米模式第二点，或者我创办小米本质的想法，是想改变中国。我认为国产品做得不好的主要原因是效率低下，这个效率低到什么样的程度?低到令人发指的程度。因为层层加价，每一层的效率都很低，其实每一层都不挣钱。已经这么贵以后，老百姓不买，销量低，还要投更多的市场费用给更多的分成，这是恶性循环。

我们希望改变效率以后，把钱放在产品上，放在研发上，放在技术创新上。在其他的环节里面，能不能优化项目，这就是小米模式的精髓。其实本质上讲，是高品质的高性价比。谈到高品质、高性价比的，可能很多人说，小米卖这么便宜就是很low。我觉得便宜和low是两回事，关键我们是不是把产品做得让大家服了。

在这一点上我们内部争论也很激烈。大家说我们能不能把产品卖贵一点，老百姓觉得贵的好。我认为，涨价是再容易不过的事情，反正有小米的品牌，卖贵一点很容易。但是纵观过去三十年的商业史，我们会发现，卖贵的品牌都是各领风骚三五年，甚至各领风骚三五月。再去看那些性价比高的，都是三十年五十年以上。

我们看看当年的沃尔玛，今天的costco，无印良品，优衣库，尤其像cos这样的品牌，它的市盈率是多少倍?是30倍。跟互联网公司的市盈率一样。它是怎么做的?它任何商品1%到14%的毛利，要限制毛利率，逼着自己改善项目。所以当小米有了一定的品牌，大家会自觉不自觉地把价格涨起来。时间久了，因为有毛利，所以内部成本和效率就不追求了。一步一步，我们就会失去竞争力，就会变成传统公司。所有公司刚创办的时候，都是希望提高效率的，而效率就是这样一点一点丧失的。

所以，小米会坚持性价比道路，这一点没有任何变化。坚持这条路，这是我们过去成功的基础，也会变成我们持续成功的基础，因为我认为性价比的这种模式，它所具备的长期的竞争力是不言而喻的。

关于溢价模型，这款做好了你能溢价，你下一款没做好你就溢不动。而性价比模型，给用户所造就的忠诚度是空前的。这里我举一个小例子，就是小米之家。

我在跟大家讨论做线下的时候，很多人跟我说线下成本很高会亏死的，觉得不应该干。我们在一二线城市，主要在一线城市，干了下小米之家。的的确确房租很贵，也的的确确人工很贵，更重要是我们完全没有零售业的经验。就在这样的前提下，我们依然有很高的平效，一个从来没有做过零售的团队，一个从来没有做过零售的公司，一个线下成本如此高的现状，小米凭什么?而且我们的每一个店，都是那个商场里面人流量最大、销售的最高的地方。我们没干过零售，我们怎么获得这样的竞争力?

之前有一个投资者问我说，你们为什么能做这么好?这个问题我想了很久，我觉得本质上是小米的品质和高性价，使用户对小米有了信任。如果我们这个是性价比的，那个偷偷地加了一倍加了两倍的价钱，摆在商店里，我们的利润的确会好，但是我们其实欺骗了用户对我们的信任，透支了用户对我们的信任。所以小米模式的精髓是高性价比，失去了这一点，就会一步一步变得平庸。

刘德 小米公司高级副总裁

为什么小米能逆转

一是价值观端正了，产品又牛叉了，产品好是硬道理，最近出的小米手机都很强，价值观决定一切!还有运气好。

创业是要求创业者出来拼命的。我所讲的拼命不是说小混混打架，咱们拼命是拼这一票创业者的命格。我们运气还好，在我们最痛苦的时候，印度人民和市场崛起了，我们又赶上了一次机会。凭什么我们永远都能抓住这些机会?道理很简单，一个是命好，一个是价值观，我们永远做好了准备，因为机遇总给有准备的人。

第二是国内形成了手机的寡头现象。

前五家大概占到中国手机总份额的75%，未来几年可能到80%、90%，甚至更高。寡头化后，小品牌的市场释放出来，再被寡头一吃。任何一个领域一旦进入寡头化，品牌方和供货方相对一致，就是供应商不敢轻易放弃任何一个品牌方，因为每一个的份额都很大。国内的手机可能在未来几年持续寡头化，这是一个好现象，因为只要挤到了这些寡头里面，买了门票，就进入相对的稳定期。

第三是印度市场的增长。

印度去年我们卖的很多，今年就可以跟国内一比了。除了国内和印度以外，其他海外市场的涨幅也比想象的好，除印度外的海外目前全年出货量也很多，这至少在小米是个高峰，是我们从来没有达到过的。

除手机外，有品平台的发展也得比我们想象得好。

电商是很有趣的，一旦到了某个档口，它是不会下来的，就一直在那儿。我们给有品平台提的目标很高。如果生态链公司搭得是有品这趟车，且占住自己的份额，只要紧紧抓住，两年后就是这个大盘子中的一部分，就这么简单。

试点小米小店。

小米小店发展速度非常快。我们目前没有在全国铺开，只在河北的一些三线城市做试点，但是涨的速度很快。如果这个模式铺起来，我个人认为，两年以后小店的流水会比有品还大。小店主攻四五六线城市，尤其对那些销售单价比较低、容易产生购买的商品，比如毛巾、牙刷，有巨大的潜力。因为很简单，四五六线城市以前是层层分销，产品品质差，价格高，用小店直销是个商业模式的颠覆，好品质的产品一下子能够深入到去乡镇去，所以潜力非常大。

小米之家的增长

我们希望两年内做一千家小米之家。如果生态链公司的商品随着这个渠道增长，基本就能够把销售额带起来。小米之家为什么能够做得这么好?各地的小米之家，都是乌泱乌泱的人。我们反思有四个原因：

第一，我们赶上了线下高效连锁店的风口。在中国做什么事情，只要赶上风口搭上车，总比平地起高楼要来得快。人们呼唤好东西，有了好东西以后，要用最优的通道送达到用户，总体来讲这是配合消费升级，这也是为什么各个巨头开始动手。三年前我们说，线下高速连锁如果没有巨头介入的，可能要十年才能起来，如果有巨头投入，三五年就起来了。

第二，是小米的品牌能力。人们在线上对小米品牌有认知，这些基础用户在线下看到这样的店，很容易产生信任，我们不是从零开始做的店。

第三，我们的产品组合。我们卖的东西都是低频次消费品，传统企业的人就很难理解，谁每天都买净化器?谁每天都买扫地机器人?但是这些低频次商品有一个很好的产品组合，形成了一个高频次购物体验。我们店太小，也不希望大家每天都来买，最好一个月来一次。

第四，整个执行过程中，团队执行还是很好，很到位的。

在过去，产品相对薄弱，渠道很强势，渠道为王。我觉得从今天开始的未来20年，可能形成一个双王者的状态，就是好的产品组合和好的渠道长期是一种博弈状态。这种博弈最早体现在什么行业?——有的时候看不懂一个行业，就跨行业看——最早是电影。最早院线是王者的，因为它是渠道，后来好多电影内容就很厉害，所以好的电影和好的院线是在博弈，谁求谁就是一瞬间，我觉得在零售领域很快出现这样的博弈。

张峰 小米公司副总裁

选择效率，放弃利润

我关注的是效率，从来不关注利润。

我从1999年开始做移动互联网产品，手机那时候非常赚钱。但2002年我们做小灵通去了，因为小灵通更赚钱，成本在50%以下，小灵通是穷人的手机，基本上卖500多块成本只有200多块。到2005年山寨机就出来了，我们把智能机都放弃了，根本就看不上，比如台湾的大众电信，100块手机的成本是20块，而且我们还不满意，眼睛完全放在利润上。2005年开始每年的净利润四五亿人民币，但是失去的是什么?到2007年，我发现这个事可能不行了，没办法继续推高，当2009年这个市场结束的时候，我们90%的利润一下子没了。

没了之后是什么?第一，你有1300个工程师，是非常可怕的。当你要去优化结构的时候，突然发现怎么团队这么大?因为那个时候赚钱，所以完全不会顾及效率，缺人就招。等到你没有业务的时候你看到的是一片狼藉，非常可怕。然后，当效率不高时，又面对这么多人，其实你是没有选择的，什么创新都谈不上，那时候你要解决的是赶快赚钱。特别对于初创公司，效率很重要。从我的经验来看，利润会让我们丧失理想，我们会被利润绑架。做高利润的产品，会把团队的竞争力搞垮，你的团队有可能是不健康的。

我个人理解，只要有一毛的利润我们就非常灿烂。但是我们究竟要什么?我觉得我们要效率，就是怎么让效率能够提升。我理解的效率，一方面是市场本身比较大，投入下去可能有比较大的产出，另一方面是产品的更新换代不一定那么快，我们能够一下扎进去把事情做好，做好了之后我们可能就不需要反复地投入。

利润高的项目一般会让我不踏实，为什么呢?项目利润高，如果又做得好，那很快就变成大家都去争夺的一个焦点。和很多人去争夺制高点会很困难，因为别人家大业大。但是利润低的产品，就在别人敢投和不敢投的边缘。在这样的点上，如果我们起步早，扎进去，同时靠前期的量，成本又适当地比别人有优势的话，比较容易保持。

小米会始终坚持性价比道路，做感动人心的产品