为什么一定要围绕着机会构建公司的增长战略？

（图片来源：摄图网）

文 / 陈明，华夏基石副总裁、首席企业文化专家

来源：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)

感谢正和岛的岛亲们给我一个机会，来与大家分享关于增长战略的思考。接下来我们来谈谈经营的机会和如何实现增长，很多企业的经营，增长是靠什么?一定要靠机会。我们这几年给企业做服务，我提出来一个观点：增长即机会，一定要围绕着机会构建你的增长战略。

我今天的分享主要浓缩了两个方面内容：

1、机会来自哪里?都知道要捕捉机会，怎么判断机会，机会来自哪里?

2、捕捉到机会以后，要聚焦到机会上。

我看了2018年俄罗斯的世界杯，感触特别大，这次世界杯有5个中国企业主赞助商。前几年很多世界大赛没有中国企业的身影，有的也只是投机取巧，比如说奥运会上赞助一个胸牌，为什么只赞助胸牌呢?出镜率最高，花费还小，说明当时我们的企业实力不是很强。现在能做世界杯的主流赞助商，靠的是什么?靠的就是机会，我们的企业做大了，中国企业抓住了机会，取得大的发展。

我们抓住了什么样大的产业机会?原来的发达国家进入了知识经济时代，美国前总统威尔逊早就总结过：落后国家与先进国家产品的一个重要分野在于前者是劳动密集，后者是智慧密集。当时产业机会的大转移就是这样一个劳动密集型产业转移到中国了，好多人都总结过了。我看主要是这样几点：

1、中国有庞大的战略纵深市场;

2、中国有庞大的人口，被释放到生产力高的行业中，带来了这么多年的高速发展;

3、低工资人群经过短暂的培训，生产力可以达到发达国家的要求。

东南亚一些国家据现在最新的报道，当地的生产力还没起来，工资却要涨了，我们很多客户都在东南亚布局，现在感到很恼火，像越南等国家都要涨工资，国家法律规定要把工资涨上来，那就很麻烦了。中国搞经济开始是不涨工资的，人力经过短暂的培训，生产力起来了。这就是我们过去这么多年，中国经济为什么得到了快速发展，原因是这样一个产业大机遇，被我们抓住了。

一、机会来自于市场

企业的机会来自哪里?我简单用一个模型给大家示意一下，我们的机会一定是来自市场、产品和渠道，但是对渠道应该是一个广义的理解。供给的这一侧，要素资源怎么组织起来，都归在成本这一块儿。

按照产业链的思维来看的话，真正的机会窗一定是在左边红色虚线的这边，整个产业链的价值实现取决于价值流的粗细，跟价值流输送的时间也有关系。企业家投入资源创造价值流，价值流的粗细和价值流输送时间的长短都制约着扩张的速度，输送的时间越快，价值流越粗，产业的扩张就越迅速，也能产生大企业。

举个例子以百果园属于生鲜产业为例，生鲜产业竞争的是什么?它们竞争的可以说就是你家里的冰箱的空间，冰箱的空间是一个约束环节。如果消费者买来的东西放在冰箱里，冰箱满满的，很少去重复购买，价值流就停留下来了。如果你每天都在积极消费，冰箱的存货频繁更新，每天都去市场上采购，那么这个价值流就快速流动起来了。这样企业规模才能做大。每个产业约束环节是不一样的。消费市场的规模和约束环节有关系。

只有大市场才能有大企业，最近一句流行的话是水大鱼大。我们来看看，我们对市场是怎么判断的?我看了一个数据，2017年中国民营企业500强里面，实际上只有27家是千亿级企业，由此可见，千亿企业是非常难的，不是那么容易做到。

怎么样才能产生大企业呢?民营企业的千亿级所处的市场，实际上大家都看到了，它是离终端消费、终端客户比较近的地方，这样的地方容易产生大企业，像汽车、电子、燃气、房地产等行业所在的市场位置，它的特点是大市场。价值输送速度的快与慢，价值流管道的粗与细，也是决定能不能做成大企业的重要因素，往往离终端消费者比较远的化工、有色、通信等行业，因为资金密集、技术密集，也能产生大企业，但数量不多。还有跟政策的因素有关系等等。

二、市场的容量决定了机会的大小

我们怎么判断产业的机会，市场的机会到底在什么地方，什么是市场的容量?我把它变成一个矩阵图。不管在座的岛亲们你的企业对应的客户是B还是小b，还是家庭、个人，对于市场存在着的产业机会的判断是非常重要的。市场的容量包括产品或服务用量的大小、客采单价、购买的频次、地理市场、时间的耗用、空间的占用，这些制约因素实际上来讲就是我们产业的机会。

其他的很好理解，制约因素中空间的占用是什么意思呢?我们最近服务一个客户，他是做冶金行业物流供应的，做配矿，在全球买矿，然后给企业供应矿。一般的企业都是吃百家矿，所以品质不稳定。他就看到了这个产业机会，把全球的矿采购下来以后，我给你们配稳定的、均匀的矿料。他说他要融资，融来的资金要投在什么地方，才能带来更好的市场机会呢?我跟他说，你的战略就要抓住空间的占用，把好的码头、港口的空间占住，因为采购和配矿需要很大的空间，作为产业来讲，没有占住空间就没有机会，空间占用就是这个行业的战略重心。

市场的规模跟用量、客采单价、采购频次也有很大的关系。以计算机行业为例，你看计算机的发展史，上个世纪50年代，有人预测计算机全球有5台就够用了，当时计算机的客户是军方，仅用于军事用途，使用者的确寥寥。但是随着技术、工程的进步，计算机价格越来越便宜，市场越来越大，普及到高校、政府、商业机构，到现在个人电脑进入到千家万户，整个产业机会就非常大了，应用领域日益宽广，操作越来越简单，市场机会打开了，产业的机会大爆发。

又比如说现在做得很棒的华友钴业，也是我们的客户，老板跟我讲，原来钴的应用是给搪瓷器皿上色，形成不了大的产业机会。到了90年代的时候，他发现制造蓝玻要用钴，钴用得比较多一点儿了，最后到了手机，电池要用钴，但用量仍不成规模。现在他们做动力电池，用的钴特别多。我跟他们合作的时候，老板提出5年规划要做到3000亿，实际上就是动力电池对钴的需求，用量越来越大，这就带来大的产业机会了。

空调市场的扩张跟地理市场是有关系的，随着空调价格的降低，市场扩大了，房地产的快速扩张也起到了助推的作用，空调市场进一步扩大。空调最早也是商业用户，卖得很贵，现在家庭用户的市场多么庞大，从南方市场扩展到北方市场，原来北方不用空调的。

当年春兰空调为什么放弃了空调?它认为空调行业的前景有限，做不到世界500强，就自废武功，放弃空调去造摩托车了。结果空调的产业机会被美的抓住了，如果没有春兰空调的倒闭，说实话美的起来也是很难的，春兰把人才都释放出来了。后来这就变成了一个大市场，发生了巨大的变化。

现在特别火的海康威视，它是以视频为核心的物联网解决方案提供商，它的服务已经到了社区家庭，很大的产业机会出来了。它的客户从B发展到家庭，现在社区应用特别广泛，原来只是公检法、金融、电力等大客户在用，海康威视起家是从服务银行起家的，全国也就几百家银行，数得过来，产业做不大。现在随着发展，平安城市社区、家庭整个市场全面打开了，这就是产业大发展的机会。

华为的产业现在也大得不得了，原来全球的运营商是数得过来的，它要多做一个大企业是很难的。但是它现在要做到组织、家庭、个人这个包容万象的巨大市场了，手机是个人用的，把整个产业机会全部打开了，华为已经做到6000多亿，现在它的下一个目标是要做万亿企业，它判断它的产业机会还有很大的发展空间。还有阿里巴巴，从B2B到B2C、C2C，现在整个服务实际上也全面打开了，B2B业务毕竟是少数，C2C、B2C产业机会就很大了。

三、新兴渠道带来的巨大产业机会

还有来自于渠道的力量，这也是带来产业机会的。从百货市场到超级市场，到便利店，到电子商场，到移动客户端，这个渠道现在越来越大。现在的渠道力量非常大，得渠道者得天下了，你没有渠道是很麻烦的。我们看一下10大电商，这 10大电商就是把渠道端牢牢地控制住。但是这个也不用过于害怕，我看了一个数据，2017年全国的网上零售总额只占19%多，还有81%不是来自于线上的，这也就是为什么整个产业布局都在抢线下了。

这就是线上、线下一体化，这就是天猫小店、京东小店、苏宁小店、盒马生鲜等等，但是此店非彼店，和我们过去意义的店是不一样的，大家要搞清楚这一点，它是重构的。苏宁、京东也是我们的客户，我跟苏宁讲，你的店和过去开的2000平米的店是两个概念，现在的店一定是一体化的店，承担的责任是不一样的，规划也一定是不同的。

小米号称中国的第三大电商，为什么小米企业的估值那么高?实际上就是控制了渠道，它变成了电商平台。小米的赋能很厉害，你的货到我的渠道卖，就能够卖得动，不需要别的东西。它强调坪效，在线下，小米的坪效是26万，仅次于苹果。

如果你现在的产业布局贴近消费者做2C业务的时候，控制不了渠道的话是很麻烦的。现在的渠道发生了革命性的变化，所以在座的企业家朋友们一定要关注渠道革命性的变化在什么地方，包括将要来到的智能家居、物联网，从某种程度上来讲，将来都会成为渠道，渠道的变革能产生很大的机会。

大家不难理解，休闲产业其实本质上也是一个渠道。只要你休闲了，在你的空闲时间里，就推动了很多产业的发展，包括我们的餐饮、旅游等一系列消费行为，整个社会的休闲时间多了以后，也是一种渠道，这也是正在进行的革命性的变化。休闲有时空的特点，时间和空间可以理解成是一种渠道，渠道会带来大的产业机会。

我们刚才说了市场渠道，现在我们来说一说产品。举两个简单的例子，苹果厉害在什么地方?靠小小的一部手机，能做这么大的产业，这在历史上是从来没有过的，就靠主要的一款产品覆盖了全球，靠手机做成一个巨大的客户市场，带来了巨大的产业机会，不受其他东西的影响，这就是产品的力量。

另一个例子是星巴克，我们4月底去了美国，专门到了西雅图看了星巴克。星巴克也是产品力非常厉害，带来了很大的产业机会。现在有很多把电商把线上渠道关掉，我问他们为什么关，他们说因为在线上没有体验，关掉线上不影响对整个产业机会的把握，产品力非常过硬才会有这样的自信。产品的力量大家都是很清楚的，我不过多展开了。

刚才讲了从市场、渠道、产品的角度，有很大的商机。我们面向未来来看，信息时代的机会到底在哪里呢?大家看到了，从台式机到液晶电视、笔记本电脑、智能手机，这是几个大的发展，而为什么现在电子产业很难?因为虚拟现实、增强现实这一块儿现在还没有出来，这和5G技术的进展有关系，智能显示终端是将来一个大的行业发展机会。为什么大家现在都要搞汽车?因为它也是智能终端，大家认为这个地方还能产生大的产业机会了。下一个五年很火爆的领域一定是智能视频，就是靠这个方面带来大的千亿级企业。现在智能手机增长已经放缓了，以及现在卖得特别火的智能音箱，总体上增长的量也还是很小的，对一般人而言，当前的电子市场已经不容易找到机会了。

四、5G时代新的产业大爆发正在酝酿

为什么大家现在很着急?国家各方面的增长乏力，就是这个原因，大的产业机会还没到，因为需要很多配套，必要的配套都达到了、齐备了，整个产业的大发展才能到来，这个是很重要的。

还有另外一个层面来看，大家看到了手机、平板、PC、手表、眼镜、电视、汽车都是入口，要抢占入口，到平台合一，解决个性化的需求。所以现在大家都是在抢用户、占入口，现在大的产业机会都在赌汽车、智能穿戴，因为场景不匹配，所以智能穿戴没有起来，还有很多其他方面的原因。我把信息时代看成是信息的输入、处理、输出，本质就是这个东西。

哪个地方能产生大的产业机会，从人的需求这一块儿来讲，场景的应用能产生很多的机会，但是有没有大的机会呢?我们来看一看。场景时代应用为王，大家都抢入口的时候，在贴近消费者终端和远离消费者终端的区域之间，中间的这块儿有几个大玩家，应用端一定是基于场景的、个性化的，所以大企业做不了一统天下，中小企业都有机会，就是做小、做精。大家都怕华为，华为很大，但是它在终端的场景里怎么可能一统天下呢?它再大，也没办法做到。

举个例子，海康威视前两年就特别紧张，生怕华为做安防。安防到底能不能做?安防对于华为来说毕竟还是一个小产业，因为每个行业的应用都不一样，它要做只能做几个大的行业。中间这一块儿是有很多产业机会的，但是能不能做到大企业呢?是有一定难度的。中间肯定是有几个大玩家，它们搞系统、搞技术，资金密集，技术密集，一般人是玩不了的。所以，我们很多产业机会是在应用端。

六、靠布局取胜的智能互联时代

智能互联时代我们刚才也说了，是靠布局取胜，占得先机很重要。

我们看一下阿里整个产业的结构图，实际上底层的云计算，包括阿里妈妈、菜鸟、蚂蚁金服这一系列的，整个这一块儿是移动智能互联网服务，这样的布局能产生很多大的产业机会。这个技术和资金密集的底层一般都是大家伙搞的，小公司没有什么机会了。

未来的产业机会到底在什么地方，大家想过这个问题吗?我给大家分享几个思考问题的维度。比如说人口结构的变化，这是很重要的，据说国内的阿里、复星是研究人口结构的变化，花的力气是最多的企业。只要找到人口结构的变化，找到主要的生力军(消费能力最强的年龄段)，从中你就能找到大的机会了，正如马云所说的：必须先去了解市场和客户的需求，然后再去找相关的技术解决方案，这样成功的可能性才会更大。在市场研究和战略制定上，阿里下了极深的功夫，所以它的收获也是非凡的。

举个例子，早年的时候有一段经典的对话，腾讯跟阿里讨论说要不要搞游戏，马云说不用搞，为什么?过几年玩游戏的人都要消费了，所以我们在前面挖个坑等着。他这个思维就是人口结构的变化，能带来大的产业机会。

很多人不理解，觉得人口结构的变化怎么能带来产业机会呢?他们认为这个变化很慢，实际上恰恰相反，现在人口结构的变化，尤其是在中国，整个全世界的人口结构正处于快速变化期，在这样的变化期，你们在座的尤其是做消费类企业的时候，一定要考虑到这个因素。包括养老产业，都和人口结构的变化是有很大关系的，那么，到底一个产业机会什么时候启动?你必须要研究它。所以最具指导性的宏观战略规划是什么?就是依据人口普查，你要花精力研究人口普查，这里面有你事业的未来。

我们考虑到未来的产业机会，还要考虑到购买力是如何被分配的。这个很重要，现在的购买力一定是分配在健康、成人教育、休闲产业这几个领域。举个例子，新疆大枣销量最高的地区是北京、上海、浙江，这几个地方都是文化、经济发达的，人们现在消费升级以后，对大健康产业的购买力分配得比较多了，健康、教育、休闲能产生一些产业机会，这个趋势我们已经看得到了。

现在人的时空发生了革命性的变化，智能互联时代带来了诸多颠覆性的变化，包括会议系统、智能手机、视频、增强现实等等，很多过去需要出差到异地的事情不再需要空间的移动，有会议系统了，这也带来很多产业机会和生产力的变化。智能手机带来的巨大变化是智能购物，我发现在高铁上、地铁上，很多人购物就是在通勤的路上。人们对时空的运用发生了变化以后，带来了很多大的产业机会。

从未来来看，我特别强调的是客户、非客户都很重要，尤其是零售业，你一定要研究非客户，哪些人不是你的客户，或者说过上5年，他成为客户的时候，他来不来你的店里消费?以客户为中心，这句话要一分为二地看，因为很多新增客户不来了，他的消费需求是你不懂的，这种情况下，你把旧客户研究得再好也没有用。克里斯坦森在《创新者的窘境》里边讲到：你要研究非客户，哪些人不是你的客户，这当中能看出很多商机和变化，要提前布局。

我在咨询的实践中经常会看到一种情况，就是市场上出乎意料的成功或出乎意料的失败，很多企业战略的敏感度很差，即便这种情况出现了，他也不真正关注这个东西。我们最近碰到一个企业就是这样的，他们做文化产业，今年第一季度一个竞争对手销售额一下翻了7倍，我提醒老板说大的产业机会或是大的变化已经出现了，我们要仔细看看到底市场发生了什么。同样要密切关注我们的竞争对手出乎意料的成功，还有超级客户在市场上的出现，这个不用多说了，大家都知道，现在粉丝是重要的生产力。

还有什么大的产业机会呢?行业的暴利，或者是供应商的傲慢，这同样是攻进市场的机会。以华为为例，当年的电信行业是暴利的，供应商很傲慢，当年你买交换机，要先打款，可能一年以后才能提货。中国很多产业都是这样起来的，从底部进攻，包括很多日本的企业，供应商态度傲慢，控制着整个市场，包括电池行业都是这样的，松下也是傲慢的。

这个时候竞争对手的机会就来了，凡是有暴利存在就有产业机会。所以，大家不要觉得暴利是个好事情，机会窗你当然要抓住，当机会窗快要关闭的时候，或者是整个市场起来的时候，要敢于降价。还有供应商切记不能傲慢，你一傲慢，马上产业机会就暴露给对手了。

对于现实的产业机会，我们一定要搞清楚所在行业大的走势，以及自己所处的位置。

我用一个图表来说一下这个东西，大家看行业从开始到成熟的时间分布，从0到1的时候，这个时间很漫长，大家都不着急。1到10就开始加速了，10到100的时候，大资金、大公司蜂拥而至。这就是我们现在动力电池行业的特点，全国有10大动力电池企业，我们华夏基石做了其中的四、五个客户。一个动力电池企业的老板就问我，现在应该怎么办，产业机会在哪里，我说现在CATL(宁德时代)稳居龙头，其他小企业要拼命降价了，他们去年主动降了25%，因为大公司全来了，你没有什么机会了。

了解产业发展趋势的特点是很重要的，要认识行业在特定阶段一定会出现的指数级的发展，这时大公司、大资金蜂拥而至，等你做得差不多的时候，大玩家全部蜂拥过来了。这就是医疗、新能源行业的典型的特点，你要看清楚自己处于什么地方，如果是大产业，你就很危险了，应对的速度必须要快。

六、基于机会合理地配置资源

我刚才讲到了整个机会来自于哪里。你的机会出现以后，怎么聚焦到机会呢?当产业机会出现的时候，技术往往不是决定因素，抢占市场规模的速度是最重要的。例如早年的IBM，第一台计算机也不是它搞的，还有大家耳熟能详的华为，当时它的技术并不是最好的，“巨大中华”四家里华为的技术并不是最好的，还包括苹果，智能手机产业也不是它最先开发的。

中国的企业，阿里、复星都是以战略布局见长的，因为看到了10年后即将到来的机遇，它现在要布局。对华为来说，更重要的是它成功地建设起自己的组织化，从某个角度来讲，它并不是靠战略布局取胜的，更重要的是它懂得怎么把知识分子组织起来，我认为这是中国历史上从来没有过的成功。18万知识分子组织起来是很难的，历史经验告诉我们，中国的知识分子是很不好组织的。

渡过生存期以后你要发展你的长处，假如说这个机会窗不是特别大，战略就一定要做好，要考虑得比别人深，战略或优势这两头你一定要抓住一头或者是两头，你抓住一个，企业活下来就没问题了。市场机会特别好的时候，你的战略、长处弱一点儿也没关系，而产业机会不是很大的时候，对你的战略、长处要求就很高了。

我要特别强调一点，就是你们一定要基于机会来配置资源，要把优秀的人才放到机会上，这是很重要的。我们做了很多企业，老板为了业绩，雪藏人才，哪个地方越是烂摊子，就把好的人才都放到那个地方去，解决他的烂摊子问题。这样做是不对的，战略首先是懂得舍弃，要把人才释放出来，如果已经是烂摊子了，再把优秀人才押上去，最多只能使现有的问题恢复正常，一般是带不来机会的。

举个例子，我们给某个知名公司做服务的时候，我就跟他们讲，你们现在的新业务激励政策各方面都不行，招的这些人都是新人，工资也比较低，这样的话新业务是做不起来的，等于是在战略上对机会视而不见。我们不能为过去而战，这个很重要，信息时代的资源配置，前面彭老师也说了，开始的时候一定要对称配置资源，对目标的确定性越强，资源投入越要聚焦，这是新时代资源配置的特点。一旦新业务发育得相对成熟了，再及时纳入到管理状态。

还有一个值得分享的规律是，真正的大企业一定会押住一个行业的低潮，在低潮的时候，你的资源便宜、产能便宜、人才充足，再以华为为例，2001、2002年它的销售收入下降的时候，反而招的人最多，这就是一个反周期扩张的动作。另一个典型的例子是三星，在半导体行业的低潮时，它也是反周期扩张，抓住了两个产业周期，实现了逆向的产业周期扩张。

我们刚才说怎么捕捉机会，看到机会以后资源怎么配置。华夏基石总结出一套增长的矩阵，因为时间的关系，在这里我们来不及细说了。

对于增长战略，我总结了这样几句话：外盯机会，内靠优势，聚焦增长，乘胜追击，人才保障，机制驱动，平台赋能。马云有句话说得很好：小企业要有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。企业也是一个生命体，在不同的阶段你要给它不同的目标、不同的关怀。

还要强调一点，在发展过程中，我们一定要为未来配置资源，这一点是特别重要的，企业渡过了生存期以后，一定要为未来配置资源。“任何一位伟大的企业家，血液中总流有一些理想。”，这也是美国前总统威尔逊说的，企业家是企业的灵魂，我们的理想一定是朝向未来的。

我今天的分享就到这里，因为时间关系，很多地方无法展开，有机会再与大家作进一步的交流。谢谢大家!

(文字整理/编辑：杨晓梅)