陈春花：“顾客不足”的窘境该如何突破？

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文 / 陈春花，北京大学国家发展研究院管理学讲席教授、BiMBA商学院院长

来源：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)

如今，我们在购物网站上可以选择无限多的商品或者服务，但是我们仍然在不停地寻找最合乎心意的事物。因此，我国主要矛盾转为“人民日益增长的美好生活需要与不平衡不充分的发展之间的矛盾”这个基本判断得到了普遍的认同。

具体表现是，工业时代剧增的生产力，制造出成千上万的商品和服务，顾客根本无法消化。同时，消费者的需求还没有完全被满足。各式各样的创新让供需不同步，因此总是要等到消费者接触了新产品，供货商对顾客的喜好有更进一步掌握的时候，供需才会协调。实际现象是供应充裕，但需求上却遇到了顾客不足的窘境。这就是我们今天所面对的市场特征。

一、“顾客不足”是卖方太多买方太少

“顾客不足”是弗雷德·维尔斯马提出的一个概念。“顾客不足”不该被解释成没有足够的顾客数量，或是顾客的购买力不足。事实上，今天顾客所呈现出来的庞大集体购买力是前所未有的，问题在于一般的传统公司现在还在为吸引顾客短暂的注意力绞尽脑汁，或者说认知到这股强大的集体购买力的存在，但尚未找到吸引和满足这股力量的持续有效的方式。为何如此?因为目前的供需已不同步，市场和企业都面临混乱的困境。

所谓“顾客不足”就是指卖方太多买方太少。这就是今天企业面临的最大的挑战。

在自由开放的市场中，几乎每个企业都能够加入激烈的竞争，这让现存的企业不胜其忧。虽然顾客比以往更多、更富有，但是追逐顾客的供应商也比以往更多。除了同行之外，企业还要面对跨行业发展的新兴企业，还有那些来自互联网的竞争者，而且互联网的竞争者提出的新概念，正威胁到原有的产品地位。以大规模生产见长的企业，事实上，它们提供了过多商品和服务，对于顾客来说，事物多到无法吸收，因为有太多的无法消化的信息和眼花缭乱的新产品。

从一个企业的观点来看，所有的改变都相当迅速且惊人，在短短的几年间，几乎所有领域的顾客都从原本听从商家建议的角色，快速地变成了难以理解且挑剔的消费者。他们会精确地告诉企业他们要什么、何时需要，而且打算用多少钱来支付。如果企业因为某种理由无法满足顾客，他们就会立即离去，寻找可以满足其需求的其他企业。

二、企业管理者的焦点应是“顾客”

公司的成功来自于顾客满意度

因此，对于今天的企业管理者来说，工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边，企业管理需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是需要关心顾客需要什么。换句话说，企业管理者需要把自己的“工作焦点”落在“顾客”上。强调“关注顾客”不是什么新的观点，全面质量管理(TQM)及顾客满意度的概念的核心，便是由此产生的，美国的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖更是此概念的延伸。事实上，这一切早在《市场领导者法则》一书中就明确地表述出来了，该书的写作前提是“无任一公司能同时应付各种人”，并鼓励企业要“选择顾客、集中焦点、掌握市场”。从当时到现在虽然环境上有很多差异，但是所有成为市场领先的企业所表现出来的共性是：能够聚焦于顾客。

市场营销观念提醒我们必须注意这样一个事实——要跟上形势的变化，我们必须研究人们的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。它还特别提醒我们注意另一个事实——竞争经常来自行业外部。在这些思想的深处是这样一个概念，那就是没有什么比顾客更重要。

这再一次说明，企业的工作焦点必须是顾客，顾客是最重要的，如果离开对于顾客的认识和理解，企业的所有工作都不会产生效果，同时企业也不能够适时做出调整以适应变化。

当山姆·沃尔顿(Sam Walton)担任沃尔玛 CEO 的时候，他会到卖场接触顾客，那个时候企业 CEO 若花上一定的时间直接亲近顾客，媒体一定将之视为新闻，而正是因为他这样做了，沃尔玛才能够不断创新出符合顾客期望的商业模式，从而保持企业的竞争地位。当经理人对顾客投入关注，并能够取得丰富资料的时候，整个组织便转变为顾客导向型组织，顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，顾客成为全公司所有员工的事业，从生产作业、研究开发到财务人员等都清楚：公司的成功来自于顾客满意度，而他们也必须为此负责。

三、有效的企业战略一定是顾客导向的

有一个无可辩驳的真理，那就是有效的企业战略都是顾客导向的，最终都是要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克这样告诫我们，市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们的。

宜家企业就是典型的例子，企业以顾客的需求作为企业战略的焦点，企业所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从 CEO 到仓储人员，企业里每个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色，宜家企业能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统，顾客同样是这家企业的焦点。该企业的 CEO 托马斯·希贝(Thomas M.Siebel)说，他有 60% 的时间都在和顾客接触，重视顾客价值的观念出现在企业的大厅和通道上，包括企业的所有海报、信件或者年度财报的封面，每一季企业会请顾客为企业的服务做评比，至于业务员的表现，也是以“顾客满意度”和“业绩达成度”为评估基础的。这两家企业都是以顾客为导向来确定自己的战略，并以此获得了领先的市场地位。

为什么需要顾客导向的公司战略而不是其他的战略，原因是今天商业运作技术突飞猛进的变化，尤其是通信和计算机技术的巨变，催生出数百种市场形态。新的技术能够帮助顾客越过中介，直接上网取得商品，节省了许多时间和金钱。几年前还名不见经传的互联网，如今正改变着数以千计的公司。对顾客而言，所有的转变都指向会有更多、更便利的新的选择;而对于经理人来说，则需要学会不要被技术和变化所困惑，运用顾客的标准来进行调整。

在过去的八年间，经历了至少五次变革的杜邦就是一个很好的例子。第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能;第二次则是整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作;第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制;第四次改变是重新锁定一些高度的优先市场;最后一次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。正是这样五次变革使杜邦企业保持了行业领先的位置，一家仅仅经历了一次变革的企业，在面对经历了五次变革的杜邦企业的时候，谁会做得更好，答案显而易见。

四、必须集中企业的能量专注于顾客

相对于顾客，企业的专注度是非常重要的，这就要求企业经营者能够集中公司的能量，来满足顾客的期望。事实上任何企业都需要谨慎地挑选顾客，再准确地选择公司的运作模式，进而满足顾客需求。追逐过多的顾客，或者选择需求与公司优势不相称的顾客，都会浪费公司的资源。另外，如果一家企业没有明确的目标顾客，相对于一个集中资源于目标顾客的同行来说，前者不会具有竞争的优势。

因此，中国企业需要知道，如果要建立自己的时代，就必须集中企业的能量，专注于目标顾客;能量不能够集中，或者市场范围过大，都会导致面临困境。这是中国企业所必须拥有的逻辑思维，具有这样逻辑思维的企业才能在市场中取得竞争优势。新的企业为什么能够替代强大的老企业，就是因为新的企业能够专心致志地集中力量寻找突破口，而传统的领导地位的企业，反而因为拥有太多的信息和机会，经不住诱惑以及资源雄厚的条件，设定了太多的目标，结果失败。其实，回顾今天在市场中领先的企业，它们的成功都归功于它们的专注和一心一意。

要做到这一点，就要求企业具有清晰的目标和方向以及敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方位。企业管理者需要做的就是使得企业的业务流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，调动企业的所有资源围绕着顾客需求展开。

诺基亚在手机市场的表现，可以从正反两面印证顾客导向对于企业发展的关键影响。它曾是一家深谙「顾客导向」之道的企业。在 20 世纪 90 年代，诺基亚成为手机制造商，产品销售到全球 140 多个国家和地区，拥有良好的市场形象。在每个国家经营时，诺基亚都会依据该国市场的特别需求推出定制化产品，它以国际观作为主要的宣传诉求，比如它选择英语作为企业的官方语言，同时鼓励企业经营者接受外派各国的安排。

在一个新产品刚上市不久，另一个更精准的新产品又准备好要亮相了，它的产品经理说：“你依旧要在价值链的前端就考虑顾客的需求。”正因此，多年前，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星以及索尼企业均分了市场，在所有的企业中，诺基亚注重于制造产品与顾客需求的切合程度，诺基亚引领潮流、个性化的手机和消费者紧密结合在一起，并以此抓住了寻觅者的心，所以当时领先的是诺基亚。而之后诺基亚在手机市场星辉黯淡直至黯然离场，正是因为与“顾客导向”出现了偏离，他们依然只是迷信自己的技术力量，热衷于自己对于产品的理解，而忽略了顾客开始变化。当苹果的无键盘手机出现的时候，诺基亚还是认为全键盘手机是最好的选择，结果顾客做出了选择，诺基亚被抛弃。

不管时代怎样变化，企业依然需要的是专注于顾客，记得曾经看过这样一段话：“你不能背向大海，随着我们的成长，更多的人与我们一起站在海滨，望着大海。你看杰克·韦尔奇和比尔·盖茨，获胜的将是那些与顾客同步并进的人。”

注：本文主要内容为陈春花教授著作《成为价值型企业》的要点提炼，由“华夏基石 e 洞察”资深编辑张晓倩协助整理。