未来可能不需要考核？

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内容来源：2018年6月22日，在正和岛创变者年会“组织进化的创变者-重构组织与业务生态”专场上，彭剑锋进行了主题为“数字化与智能化时代：组织变革的趋势与主流的范式”的精彩分享。

整笔记·组织管理

在这么一个数字化、大连接、智能化的时代，很多企业家都抓住了风口，都抓住了产业，发展这种新的机遇。但为什么不能实现成长呢?

最终还是在于你的组织跟不上、人才跟不上。

组织如何变革，如何来适应新的战略、市场的变化?你的人才机制如何来创新，如何来激发组织的活力呢?

接下来，跟随笔记君一起学习吧~

今天跟大家分享的主题是“数字化与智能化时代：组织变革的趋势与主流的范式”。

一、组织因何而变?

我们在思考一个企业组织时，究竟要围绕什么来思考?组织围绕什么而变?这是一个企业进行组织变革和组织设计时，必须要思考的命题。

我认为可以围绕四个维度去思考，也是我们思考组织变革的一个基点。

1.组织要围绕战略变，围绕增长变。

战略决定组织变革的方向，一个企业要构建一个什么样的组织体系，首先要围绕你的战略和你的战略成长方向。

不同的战略成长机遇期，不同的战略发展期，企业组织模式的选择，以及企业的组织结构都是不一样的。

2.组织要围绕客户变，围绕客户价值变。

未来，组织一定是围绕客户价值与市场反应速度去变的。

即作为一个企业，如何提升你的客户价值创造能力，使得你整个组织真正去贴近客户、贴近市场，提高对市场的反应速度。

3.组织要围绕人才变，围绕人的价值创造活力与效能变。

组织变革最核心的命题是什么?

激活

组织最重要的是激发活力，并始终保持活力。这里的激活是指，激活你的人才价值创造的活力，始终保持组织活力，即保持战略方向大致正确。

效能

尤其在互联网时代，如何促使每个人提升自身价值创造的效率，实现个人价值与组织协同价值最大化?围绕人才变。

现今，像小米这样的企业，更强的不是竞争，而是竞和，是产业和生态的协同价值。

4.组织要围绕技术变，围绕技术革命与人的关系变。

当今是技术革命推动组织变革，要重构人与组织间的关系，尤其是数字化大链接、人工智能，完全颠覆了过去组织的链接、沟通和劳动协同方式。

这种新的技术实质上为我们的组织模式创新，提供了技术平台。所以我们在思考企业的这种组织变革时，基本上是按照这四个维度来进行的。

一、组织为何要变?

为什么组织要变?

1.消费者需求的四大变化，在倒逼组织变革

①消费升级

消费者需求层次提高，从吃饱到吃好、吃健康，从产品的使用价值到体验价值，从低质、低价到高质、优价。

中国经济发展到今天，进入到一个高品质发展的时代，核心就是使整个组织更依靠使命驱动，使整个组织真正靠人才、靠创新驱动，真正为社会提供安全、环保、高品质的产品服务。而消费升级，恰恰需要组织这样做。

简单来讲，我们整个组织不再是简单地去做生意、做买卖，而是要有使命驱动、事业驱动;整个组织不再是靠低劳动成本优势，而是要靠创新驱动。

②消费需求差异化

目前，整个组织必须要考虑到整个消费者代际的差异，与消费者变化的加速。

我们现在所面临的消费者，尤其是85后、95后，都是数字化原住民，完全是精明的消费者。

他们基本上在线上、线下两店购买，并且买任何物品，都不是简单地追求所谓的品牌，或低价，而是要进行精细的对比。

要满足消费者需求的差异化，以及个性化需求，组织要更简单、更敏捷，管理程序更少、结构更扁平、决策链条更短、责任更下沉、权力更下放、员工自主性更强。

这就使整个组织触角延伸到市场终端，接触到消费者进而影响到消费者。

传统组织现在所面临的问题是离客户太远，人才被动工作。

所以，作为企业，现在进行组织转型必须要考虑的是：如何贴近客户、洞悉客户需求、快速响应客户需求，如何使员工从“要我干”到“我要干”。

③消费者主权意识崛起

现今，购物的社交化和朋友的口碑胜于一切。

现在80后、90后，购物基本上社交化了，买个东西在社交圈里相互分享。所以，朋友的口碑、社交圈子里的分享，对他的影响越来越大，对产品购买的冲动也越强烈。

消费者对产品服务的知情权和购物的分享欲，要求组织必须开放，打破组织边界和员工边界，组织内部和外部必须跨界，身份要互换。

某种意义上讲，就是消费者要参与到企业的研发、生产和销售的全过程。

④消费者是消费体验至上

消费者的心理需求大于实际需求，他们的价值诉求不再是单一的功能诉求，而是一体化的体验价值，是整体的价值诉求。如场景化体验、参与式购买体验。

这就要求组织打破严格分工的功能性组织结构，寻求跨团队、跨职能的协同，同时组织要整合产业资源，建立组织内部的自主协同机制。

所以，组织要从过去单一的垂直结构，转变为构建平台化+自主经营体+生态化的结构，这也是消费者本身需求的变化。

2.人才需求的四大变化

现在知识员工成为价值创造的主体，拥有了更多剩余价值的索取权和话语权：

对组织的治理提出全新的要求，他要参与企业的经营决策;

对剩余价值索取。

为什么现在事业合伙制特别火?

因为现在知识性员工已成为企业价值的主体，使得人力资本和货币资本之间不再是单一的雇佣关系，而是事业合作伙伴关系。加上人力资本的创新，共同构建一个相互共治的时代。

① 互联网的兴起，推动了个人力量的崛起，也决定了企业的核心人才主要是三类：

经营性人才

尤其是在互联网时代，一些对AI有敏感性，对未来的趋势有洞见性的人，就是领军的经营人才或天才。

技术创新人才

一个技术创新人才可能相当于1万人，可以点燃、甚至颠覆整个组织。

高潜质人才

就是可培养、可学习的人，这种人的学习能力、可塑性、执行力都很强。

在互联网时代，这三种人才，能够借助于互联网、共享经济，突出个体价值。

过去是组织大于个人，现在个人创新有时会大于组织。

组织现在去中心化、无中心的，即一个个体的创新可能会点燃、引爆整个组织，自动变成中心。

所以，中心是不确定的，组织的核心也不再是确定的。

② 万物链接

数字化、大链接、人工智能，使人的劳动价值创造方式与协同方式发生了革命性的变化。所以现在企业可以实现“平台化+分布式”的作业。

人才需求层次和参与感提高，对自主个性的尊重、机会的提供、赋能与发展空间的需求越来越强烈。所以，现在企业尤其是在很多创新企业，提出了四个更：

创造更宽松的环境

让员工能够更加自主地创造价值

要赋予员工更激动人心的工作创造意义，让员工有使命感，觉得做件事不仅仅是为了钱。尤其是现在90后，更强调工作的价值和意义。

让员工有更新鲜的创造技能

我们现在所面临的问题是，很多员工的技能和知识结构已不能满足新的商业模式的要求和客户价值的需求。

所以，只有跨界融合员工的知识结构、技能结构，才能提高员工的综合作战能力。这就需要员工有更新鲜的创造技能。

要为员工提供更好的工作场景体验

3.组织发展四大主题

从组织发展的角度上来讲，我们一般提组织发展四大主题：

① 让员工快乐地劳动、奋斗

创造工作场景的积极体验，而且把这种积极体验和客户体验连接起来。

如今企业所创造的新的消费场景，不再是单一的客户场景，而是创造工作场景的积极体验，使员工获得积极的工作体验，进而实现与客户体验的连接。

只有这样，才能真正让客户感受到积极的场景体验。

所以，员工工作场景的积极体验与客户体验的链接，是客户场景创新很重要的一个组成部分，也是组织发展的主题。

不光要关注客户的体验，更要关注员工的工作体验，只有员工的工作体验好，才能带来客户体验好。

② 必须开放整个组织

要激发员工的组织活力，让员工想干事、能干事、干成事，组织自身必须是开放协同性的，要打破过去的科层制，不再是封闭式、金字塔式的组织结构，这就必须要对组织进行变革。

从企业内部来讲，现在企业内部强调划小责任田，进行倒三角的组织变革，某种意义上，都是要激发人的活力和价值创造。

③ 尊重个体力量，唤醒个体

现在的80后、90后更强调自我认知，如何将个体崇尚自我和集体结合在一起?这需要通过互联网的连接，来实现高效协同，即改变过去的领导方式。

④ 激活个体的价值创造

现在组织发展的主题是围绕着如何激活员工的价值创造和激活个体来进行的。

所谓激活个体，指通过使命链接、愿景驱动，让员工具有使命感。

员工要相信老板提出的愿景;当然，这个愿景的阶段性成果，需要员工的认可。这也成为现在组织发展的新的主题。

4.技术的变化

整个技术发展到今天，进入到一个数字化大链接、人工智能的发展时代，也是综合技术应用的时代。实际上就是通过数字化实现商业场景、智能商业，以引领组织的发展。

我认为未来对组织变化影响最大的是数字化与数字经济。数字驱动，即真正实现线上、线下的高度融合。

数字化时代，中国企业面临最大的问题是：如何通过数字化进行转型，提高中国企业的竞争能力。

我个人认为数字化不仅仅是一种技术革命，更是一种思维方式、认知方式的革命。所以数字化转型，最重要的是改变观念。

数字化不是简单的信息化，而是业务活动的数据化，整个经营管理活动的这种数字化转型，主要体现在6个方面：

① 数字化的战略思维与商业模式，以及创新思维;

② 数字化的领导力;

③ 组织与人的关系的数字化重构;

④ 构建数字化运营平台体系;

⑤ 塑造客户需求链接与数字化的营销;

⑥ 数字化人才管理与人才社区。

这就是我们所讲的数字化是一个系统的转型，最近我们提出要有数字化生存能力，构建数字化的组织与人，就是通过数字化来表达、传递的。

未来的人才供应链，将是实现组织战略业务数字化与人才数字化的链接与交互;

未来人的能力的发展，也将是数字化经济与管理意识交互起来。

像人力资源，数字化应用的工作技能，数字化的沟通与协同能力、数字化的文化与伦理道德行为，对我们都是一个全新的挑战。

包括数字化的领导力、数字化的人力资源管理平台、数字化的价值创造过程与成果的数字化含量等。

为什么说未来可能不需要考核?

因为所有的价值创造过程，全部都可以以数字化呈现。人的价值创造过程及成果，可以精确到每一个流程节点、每一分钟，这就决定绩效考核没有存在的必要。

再有就是数字化的工作任务有数字化的人才团队，未来一定是消费者的需求数字化形成工作任务的数字化;

未来的人力资源管理，一定是工作任务的数字化分配。

这将会形成人才数字化的需求与组合，再形成数字化的合作团队，势必会对传统组织模式带来全新的挑战。

自然而然就涉及到组织与人的关系的数字化重构，人与岗位的数字化动态比例，人与人之间共同协同的数字化、组织共用关系、合作关系的数字化链接。

另外，人才区块链以后，内部人员完全可以采用市场化的交换，以一种价值认同，获得一种虚拟货币。

掌握价值创造后，每个员工都可以获得一种虚拟货币，以此与别人进行协同，也可以跟别人进行价值交换。

这对我们未来的组织与人力资源管理会提出全新的挑战，所以华为现在的使命是把数字世界带入每个个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

华为的途径是技术创新、客户需求、双重驱动、做多链接、撑大管道、行业数字转型。它非常敏感地发出了未来自身战略成长是：使行业数字转型。

华为将通过“万物互联、万物感知、万物围绕”这三个要素来寻找未来业务的增长点。

三、未来组织之变

1.韩都衣舍创新组织模式

从传统企业来看，韩都衣舍是最早在互联网企业里进行数字化转型的，它有一个很重要的方式——创新组织模式。

整个组织从过去金字塔式的职能结构，转换为以客户为中心的自主经营体，变成一个赋能性的组织结构。

所以韩都衣舍现在也是形成了企业内部划分成几个小组的形式，每个小组独立去面对客户、面对市场、去设计产品、确立自己的消费任务和销售目标。作为集团或组织来讲，就变成12个平台，为各个小组提供服务。

平台跟小组之间是一种市场化的交易关系，既可以做实体的交易，也可以做模拟的交易。

也就是说组织这时不再是一种管控关系，完全是一种赋能的关系。所以今天看韩都衣舍的这种组织结构，就是一个数字化。

2.数字化驱动组织结构

今天这种新兴组织的组织结构图，完全是一种数据驱动。有了数据驱动以后，传统的中间层，像所谓的监督层、中介层都没有了。

这种数字化不再是一种信息的数字化，而是运用多种IT技术实现全程采集产品流向的大数据，和从产品制造到物流再到销售全程的数字化。

一旦企业实现了数字化，组织一定是扁平化的，而不再是一个垂直结构。因为它是基于数字化来实现组织之间的链接与交互的。

我们现在进入互联网的大链接时代，可以改变我们的组织模式。

案例：温氏为什么赚钱?

很重要的原因就是90年代就搞信息化、搞数字化转型，真正建立了覆盖整个价值链信息化的管理体系。在中国企业里，温氏是最早对接数字化决策的。

它就是统一互联网数字化，将5600个家庭农场链接到一起，实现数字化、可视化。

绝大多数农场都在一个平台上，从种到饲料、标准化养殖，一直到销售，都是通过数字化来进行管理的。

数字化提升了整个决策速度，提高了整个效率。通过大数据来构建内部的共享机制，使得风险管理能够管控到极致。

3.中国企业面临的问题

传统的组织体系不再适应新的技术变革、人才需求。

①整个组织运行、权力导向，都是权力驱动，而权力驱动适应不了现在互联网下的需求。

②现在组织层级还是7、8级，以至于无法通过市场提高自身反应速度。

比如，美的的变革，从8个层级减少到4个层级。

2012年，美的拥有17万人，销售收入1200多亿;去年是10亿万人，销售收入2400多亿。

通过组织变革减少了7万人，销售收入增长了一倍，这是组织变革所带来的。

所以方洪波上台以后，就是致力于去中心化、去权威化、去行政化、组织扁平、789工程，7个平台、8个职能体系、9大事业部。

最近又做了个10、11、12工程，10个平台，11个支撑体系，构建一个大的包含12个事业部的体系。

③ 我认为中国企业最大的问题是人浮于事，所以我们现在要减五类人：搭便车的人、懒人、庸人、占着位子不作为的人、不创造价值的人。

而且我们发现在重要企业，把人减少1/3，企业运行得更好。人太多，就要想办法提高人均效能，减人增效。

④ 组织不能封闭，要开放。

现在要建生态，要提高协同，只有通过机制创新实现跨团队、跨职能合作才可以。

4.企业文化是企业管理人力资源的第一抓手

组织文化不能单一地靠钱，必须是统一价值体系。所以，越是互联网企业，现在越强调“企业文化是企业管理人力资源的第一抓手”。

无论是阿里、京东，还是腾讯，它们都把文化管理作为企业的核心，作为企业第一个抓手。所以我认为未来组织变革的趋势有五个方面，让组织变得更轻、更简单，即5个“去”：

① 去中介化;

它的核心是缩减中间层，降低组织决策重心，减少管理层级，打造扁平化、平台化、赋能性的组织;

② 去边界化，拆企业的墙，真正实现跨界，形成生态交融体系;

③ 去戒律化，真正让员工主动承担责任;

④ 去指挥命令，进行赋能;

⑤ 去中心化。

企业是多中心制，而不是一个垂直的中心，并且中心是动态变化的，组织的中心、重心都是不断根据外部的变化、客户价值创造的大小，不断进行调整的。

个人认为，对所有的大企业而言，未来组织的主要形态，是平台加生态化，加自主经营体系;对于中小企业而言，更多的可能是加入生态。

你必须要有生态的战略、生态的意识，要么构建大的生态体系和生态平台，要么加入生态，被生态化，进而参与生态化。

我把这种平台化组织，归结为未来主流化的组织模式，一方面可以提高对市场的快速反应，另一方面可以低成本试错。

这种模式应该是适应互联网和智能化的需求，适应技术变革、人才变革的要求、以及客户的需求。

5.平台化的组织管理变革

组织，就是不断发现能够代表未来组织发展方向的创新，将之放到平台上，快速进行试错。

同时，要做1到N、1到100实现规模成长，通过这种平台加链接，实现价值的创新。

怡亚通(深圳市怡亚通供应链股份有限公司)这几年成长得非常快，已从几十个亿做到去年的1200个亿，今年估计能达到2000个亿。

只要整个平台能够跟得上，这种企业很快就会成为万亿级企业，因为它所构建的生态体系，真正实现了管理体系构建跟生态化数字化管理的链接，这就是最值钱的。

像微超市这几年发展速度也非常快，它也是通过平台化、生态化的组织变革来完成战略转型。

美的这几年的变革之所以成功，就在于平台化的管理变革。它最大的成功就是构建了7大平台体系后，又走到10大平台体系，提高了整个组织的效率。

包括京东最近提出的所谓客户导向的网络型组织、价值驱动组织，组织变革三要素，其实也是围绕着这个来进行的，都代表未来组织变革的方向——企业就是一个平台。

需要说明的是，未来我们讲的客户化组织，最核心的一定是平台架构加网上关系，基于客户需求建立内部任务市场，这对我们传统的组织是一个颠覆，因为传统组织是非平台化的。

另外，传统组织是线状结构、不是网状结构，是依据目标任务往下压的;

但现在的平台化组织是消费者需求转化成工作任务，工作任务转化成组织，组织转化成人才。

最近我们也在推进很多企业作为平台化加生态化的战略，我称之为平台加小前端，小前端包括的项目叫自主运营体加生态。

第一，整个企业必须要有生态的战略布局，没有生态的这种概念和战略思维，很难真正去构建平台化组织。

第二，组织结构必须是网状结构，像一张网一样，渗透到整个终端、体系上去，必须要扁平化，而不再是垂直的金字塔式结构。

第三，整个企业必须要数据驱动，整个企业的决策运营必须要数字化，没有数据驱动就没有平台化管理。

现在很多企业都在提平台化管理，但恰恰忽视了数字化。

只有数据驱动、平台化管理，才能做到责任下沉、权力下发，领导才能赋能;

没有数据驱动、没有平台化管理，你把责任放下去，也就是变成一个个体集中营。

人力资源部跟业务部之间，各职能部门与各个事业部之间，都是基于任务来进行市场化的交易。

只有做到市场化交易，内部才能独立核算、分布经营，否则，是没法进行独立核算和分布式经营的。

最后，文化价值观必须要统一，做到共事共担、共存共享;

当然，整体建立平台化，就必须建标准、建模块，而且各种职能模块必须像插件一样，可随时根据市场的各种需求进行插入。

谢谢大家。

本文干货清单

1.组织围绕什么而变?

① 组织要围绕战略变，围绕增长变;

② 组织要围绕客户变，围绕客户价值变;

③ 组织要围绕人才变，围绕人的价值创造活力与效能变;

④ 组织要围绕技术变，围绕技术革命与人的关系变。

2.组织发展四大主题是什么?

① 让员工快乐地劳动、奋斗;

② 必须开放整个组织;

③ 尊重个体力量，唤醒个体;

④ 激活个体的价值创造。

3.企业如何进行平台化+生态化战略?

① 整个企业必须要有生态的战略布局;

② 组织结构必须是网状结构，而非垂直的金字塔式结构;

③ 文化价值观必须要统一，做到共事共担、共存共享。