如何让每个人都更加主动地工作？

（图片来源：摄图网）

本文转载自微信公众号：星空时间，作者：周自强，星空时间创始人，原联想之星创办人，原联想控股董事长柳传志秘书

本文，以及未来我将写的一系列文章，都是我这几年辅导过数千位创业CEO，加上我自己地管理实践以及思考后沉淀出来的。

我相信，未来的组织，无论规模有多大，其运行也会越来越依赖于分散的小组织，即便是大型企业的CEO，他所直接领导的人也不会超过20个人，也就是联想管理方法论里面所说的“班子”。

那么，如何做好这些精英团队的领导人?是每个职场人必须要学习的内容。

今天要讲的是关于对领导人角色的认识。一开始，我们不妨先思考以下两个问题：

Q1：作为一名团队负责人，你有没有遇到过这样的情况：团队里每个人能力都很强，他们知道该做什么，也知道怎么做，但他们就是不去做?

Q2：作为一名团队负责人，你能够为团队带来什么样的价值?

管理公司的员工，就像管理一支球队一样。

你的唯一任务，就是帮助你的人、以及你的团队取胜。

在球场上，教练们希望自己带领的是一支“全明星”球队，公司里的管理者也希望自己的手下都是“A”级人才。但是拥有优秀球员并不等于能拿到冠军，精英团队也不代表业绩肯定第一。

卡西·史丹格尔：美国职业棒球手，1949--1960年任纽约洋基队球队经理，曾领导球队获得10次美国联盟区冠军，7次世界冠军(1949-1953年实现了五连冠)。史丹格尔以其幽默活泼的“史丹格尔式语”闻名，其自传《轮到卡西击球》于1962年出版。

一、领导者的角色

大部分管理者都曾是业绩突出的业务骨干，比如销售金牌，或是技术大牛。在被提拔之前，他们只需要专注于自己的工作，或者顶多和个别同事配合一下;

而一旦到了管理岗位，他们的角色就发生了根本性的变化——他们需要关注别人的工作、提高别人的业绩同时兼顾整个团队的业绩。

自己打好球，和让别人打好球并“让他们在一起打球”，这是两种截然不同的思维模式。

对很多人来说，这种思维模式的转变极不容易。通常情况下，团队负责人自己也承担具体工作，也背KPI，所以很多时候他们扮演的角色不是“领导人”，而是“传令官”：接到公司任务，在小组里简单地把任务分配一下，然后就一头扎到自己的事中去了。技术团队可能更是这样，不管是员工还是管理，都喜欢自己做自己的事情，要不怎么叫技术“宅”男?

但团队领导人不是“传令官”，他要能为团队创造前进的动力，在遇到困难时是让大家保持乐观的源泉，他能让每个人都对这个团队有一种主人翁的感觉，他了解每个人成员的特点，并能把他们放到合适的位置上发挥作用。

优秀的管理者会把自己看作是团队中的催化剂。他们会给自己定很高的目标，但是他们明白，这个目标离开别人、光靠自己是达不到的。所以他必须想尽一切办法把有着不同技能、经验、风格(甚至有些冲突)的人拧到一起，这不是一件容易的事，需要坚持不懈的努力和尝试。

这其中包含两方面的问题：一是态度，二是技能。

所谓态度，是“关心他人、且关心他人的成功”的意愿，这要求领导者把自己的成就感源于他人的成功。

而技能则是“影响他人、而不是支配他人”的能力，比如影响他人的情绪、感受、态度和意愿的能力。

技能可以学习，态度则很难改变。

回到文章开头的情形，团队里的人都很能干，有经验，他们知道做什么，也知道怎么做，但他们就是不去做。究其原因可能五花八门，比如害怕失败、对未来有怀疑、缺乏动力、家里出事了、或是对公司不满等等，你会发现这其中的很多原因都和个人感受、情绪有关。

因此，领导人应该具备的核心能力，就是通过影响他人的感受、态度和情绪来帮助他们发挥自身的潜能。如果你能做到这点，团队的业绩就会上一个大台阶。

因此，虽然赚钱(利润)也许是你的目标，但它不是你必须要管理的对象。为了挣到钱，你必须要管理的对象是你团队成员的投入度、主动性，是他们的激情和对成功的渴望，而评估你所有管理行为及效果的准则就是你能否提升团队成员的投入度和主动性。

现在我们来回答文章开头提到的第二个问题：身为领导者，你能够为团队带来什么样的价值?我觉得至少包括以下几条：

1.创造激情;

2.有创造力，同时还能激发他人的创造力;

3.打造团队协作的氛围;

4.帮助大家树立一个共同的目标;

5.帮助团队成员解决困难，突破障碍——让他们成功;

6.别人感到迷茫的时候可以来找你，而你会帮他们拨开迷雾;

7.设立标准并严格执行;

8.不放过任何提高团队工作效率和效果的机会，对好的做法会及时鼓励并持之以恒。

对照这些内容，你觉得你自己做的怎么样?而你的团队成员又会如何评价你呢?

二、领导者的时间分配

你现在明白了自己作为一名团队领导者的角色，你的目标是帮助他人，那你到底该做哪些事呢?在我和很多管理者交流的时候，每个人都会告诉我一些他们在带领团队方面的做法，我把他们说的都列在一起：

1.不定期的、非正式的与团队里的每个人沟通，扮演导师或教练的角色，帮助他们提升自我，改进工作;

2.了解新人的成长情况，给他们不同的任务去锻炼自己，有助于他们学习技能，拓展职业空间;

3.保持自己和客户沟通的习惯，一来是协助团队成员建立更好的客户关系，同时通过这种方式能够直接了解客户的满意度，从而让每个团队成员都时时绷紧“不断提升客户满意度”这根弦;

4.帮助每个人发现自己身上的优点、长板，并让他们在工作中得到充分的展示，获得他人的认可;

5.帮助大家了解最新的趋势和变化，不仅仅是公司自身所在的行业，还包括公司所服务的客户/消费者所在的行业或领域(这些会影响客户/消费者的决策和行为，从而对团队成员的能力带来新的要求);

6.跟踪分配给团队成员的工作任务，并和他们及时复盘;

7.形成一套有效的方法(比如复盘、小组学习等)，在团队内总结并分享每个人工作中积累下来的经验和知识;

8.和团队一起探索创新的办法和技术，来更好的服务客户，并降低客户成本;

9.花时间招聘、面试和吸引潜在的人才(高级人才或初级人才);

10.花时间跟进并主动帮助团队成员实施他们的计划;

11.定期召开全体会议，对下一阶段的工作进行统一规划;

12.对资深成员做正式的业绩评估，匹配合适的薪资;

13.基于业绩评估，和每个人进行一对一的沟通辅导;

14.及时庆祝个人和团队的成绩：再小的成绩、还没有看到结果但却有意义的尝试，都值得庆祝，只不过方式不同。

暂时写这些，其实还可以列出很多，或者你也有一些自己的方法。问题在于，你觉得你应该做哪些?它们是你的团队希望你做的么?它们也是你的上司希望你做的么?

此外，你很快就会发现，这些工作都很花时间。如果你的团队人稍微多一点，你就会发现时间根本不够用。

所以你必须选择：是平均分配时间把所有事情都做了呢?还是选择其中几项做到极致?

当然是后一种。

如果不能做到最好，那不如不做。

所以你需要认真考虑你做什么，不做什么。还记得我们前面讲的领导者的角色中，什么是评判领导人工作的准则么?我们这时就可以用到，同时再加上其它一些边界条件：

1.哪些行为最有可能提升人们的意愿和激情，并由此带来业绩的改善?

2.哪些行为是你的下属所认可的(他们认为你应该这样做)?

3.哪些行为是你的上级期待你做的?

4.除了清单中列出来的内容，是否还有其它事情你认为该做却没有列出来?或者，为了提升团队整体和成员个人的业绩，你还可以做些什么?

一名领导者不一定要把所有的事情都做了。但是，无论决定做什么，有一点很重要，就是他的管理内容必须和他的上级以及团队成员达成共识并确认。

管理者绝不应该把自己的观点和行为强加于别人，这注定会导致失败。

共识一致并有效沟通，是达到领导者目的的前提。

二、关于“愿景”

最后来聊聊愿景这件事。

经典的管理书籍在谈到领导力的时候，都会把“共启愿景”列为领导者的首要任务。但有意思的是，我在过去十年接触过很多企业，很少见到能够真正把这件事做好的领导人，像柳传志、马云这样，能够提出一个感动人心的愿景、让人真心相信且终身追随的商业领袖真的是少数。

如果优秀的企业家、创业家这个群体都不一定能做好这一点，那对于更大范围内的企业内的大大小小的管理者来说，“共启愿景”这个要求是否是一个“too good to be true”的奢望?

设想这样一个场景，一位领导者在向他的团队(还有大众群体)充满激情地阐述自己的愿景，他最终的潜台词就是：“跟我来!”——这真的有效么?且不说这几年有太多伟大的“PPT愿景”无疾而终，就是数千万个性更加独立的90后，是否会轻易地跟随一个他人的想法，也值得商榷。

我并不是否认愿景的重要性，我自己也容易被一些宏大的蓝图所激励，也确实有一些人，因为他们的个人魅力或是对未来的描绘令人难以抗拒，能“让众人行”。

但我认为对大部分人管理者来说，发自内心并持续地关心他人，而不是一针一针的“愿景”兴奋剂，才是领导团队取胜更真实的保障。

因此，从我所遇到的很多高效、优秀的管理者身上，我看到的是，他们并不说：“跟我来!”相反，他们说：“让我帮你成功!”这也是一种领导力。

但不管哪种方法，其根本目的都是让你的团队充满激情、充满能量。所以，请牢记，你最应该关注的是那些能让团队嗨起来的东西，而不是让你自嗨的东西。