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朱小斌:企业家如何提升领导力实现从团伙到组织的突破

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 朱小斌 • 2018-11-07 14:18:38 来源:领教工坊 E677G0
100大行业全景图谱

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本文来源微信公众号:领教工坊(ID: ClecChina)

作者:朱小斌,领教工坊联合创始人/CEO

企业处于青春期阶段的民营企业家面临三个核心的领导力问题:内在动力和激情在慢慢消减,对自己与企业之间关系的认知有偏差,以为过去的成功行为习惯还能导致未来的成功。

组织打造背后的一个非常关键的瓶颈和制约因素其实就是企业一把手的领导力问题。从团伙到组织的突破,关键就在企业成长的青春期阶段,这个阶段的民营企业家面临三个很重要的领导力问题。

Q

内在动力和激情在慢慢消减,需要找到新的做企业的动力和意义,即更新动力系统。

第一个问题就是内在动力和激情在慢慢消减,需要找到新的做企业的动力和意义,到了需要更新动力系统的时候了。这是一个挺大的问题,非常核心的、根本性的问题。这里面有很多因素,其中一个是年龄因素,很多到了这个阶段的企业家大多到了四十、五十这样的一个年龄段,本来就是一个中年危机的年龄状态。比如有位兄台在私董会里说:企业碰到的问题其实都有解决办法,现在最核心的问题是我一个50多岁的老男人,这些年好不容易有了一定的积累,有了一个不错的家底,现在又要把它重新投入进去做二次创业,而且全部的时间也得押进去,怎么来说服我自己?他本来想环游世界去了,最近在欧洲买了一条新的游艇,已经在路上了,本来预计要乘着这艘新游艇去环地球一周的,他说如果要做这样一个决定,这个环球旅行计划可能就不知道要暂停多少年了。所以这确实是一个非常重大的问题,必须要企业家自己去面对的一个问题。

Q

对自己与企业之间关系的认知有偏差,很多对企业与自己关系的认知需要升级,即升级认知模式。

第二个问题就是在这个阶段我们要跨越瓶颈的话,处理不好自己和企业之间的关系,很多对企业和自己关系的认知需要升级了。很多创业者千辛万苦把企业做到今天这个状况,对企业非常有感情,就跟自己的另一个孩子一样。企业进入青春期时,如果想让这个“孩子”真正长大,就需要让其与自己分离,让企业拥有独立的组织使命、组织愿景和组织价值观,而不是这个组织从属于老板个人的追求和文化。但这个过程其实是非常不容易的,很多老板就觉得企业就应该是自己的呀,谁来做都不放心,不愿意真正授权也是这个心理导致的。

Q

以为过去的成功行为习惯还能导致未来的成功,但往往过去的成功习惯就是未来成功的最大障碍,所以必须改变做老板的行为习惯。

第三个问题就是多数企业家都以为过去做企业的行为习惯还能导致企业未来再上一个台阶的成功。这也是一个非常重要的瓶颈,因为企业不同的发展阶段所需要的企业家行为是不一样的。如果是“企业家的企业”就无所谓,你不改变一点问题都没有的,因为这个企业就是你的,你的状态界定了企业的状态。但是变成了“企业的企业家”的时候,你的角色完全变了,你是企业的一个角色,这个企业变成一个生命体了,一个真正的组织了,它在不同的发展阶段,是需要你的角色和行为发生变化的。这时你成为了一个演员,你要演好你的董事长或者CEO的角色。这个时候就不是说你想不想变的问题,是你这个组织对这个角色有不同的要求了。所以你必须非常深刻地意识到,上帝给你这个角色的话,其实你就是一个演员,你来这个世间最重要的任务就是要演好这个角色。很多企业家经常说“我为什么要改变,改变让我很不舒服,我本来就是这样才成功起来的,我的性格就是这样,坚持本我最重要”。领导力提升并不是要改变人的性格,也不是改变“本我”,反而恰恰是让你找到那个真正的“本我”,那个上帝赋予你的人生使命。要改变的是你做好这个角色的与企业相关的行为,你个人的性格和你个人的生活习惯,是不需要改变的,你该抽烟抽烟,该喝酒喝酒。但是你一旦作为一个有真正使命愿景的企业领头人的话,它就对你有更高的要求了。

以上就是我们认为跨越企业青春期瓶颈对企业家而言的三个关键领导力问题。那领导力的突破到底怎么能让它发生呢?这里面需要有三个方面的“改变”:更新动力系统、升级认知模式、改变行为习惯。

行为的改变其实要有认知的改变,新认知产生新行为;认知的改变背后要有动力的变化,你才可能有意愿接受新的认知,但行为的变化如果导致了好的组织成果,它其实也会反过来对认知甚至动力的变化产生影响。虽然这三者里面最核心的还是动力问题,但对组织影响最大最直接的是企业家的行为,总之这三者的关系是错综复杂的。肖知兴教授说东方理论和西方理论,理论和实践“隔着两个太平洋”,我觉得从动力到认知,中间也隔了一个太平洋;从认知到行为,又隔了一个太平洋。动力是“心”层面的问题, 认知是“脑”层面的问题,行为是“身”层面的问题。心脑一致,脑身一致,都是非常不容易做到的。企业家经常说自己的下属、中高层管理者怎么变化这么慢,十多年还是一个样,你反观一下自己,就会发现你的变化也是相当困难,应该说任何变化或者变革的发生都不是顺其自然就会产生的。那更新动力系统、升级认知模式、改变行为习惯有哪些具体的东西呢?

更新动力系统:从利益共同体到事业共同体,再到命运共同体

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对于动力系统,肖知兴教授有一个利益共同体、事业共同体、命运共同体的说法,我觉得特别好。我是从生意人、商人、企业家、到社会企业家每一个阶段的人生意义是什么,企业家到底想要什么来阐释的。那个东西能够给我带来什么样的激励和动力?比如挣钱、光宗耀祖、出人头地等等也许是我们刚开始创业的时候想要的东西。到后来,企业家就开始打造一个利益共同体,能够和大家分享,这已经是很重要的一步了,这一步就是利益的分享。然后是事业共同体,这一步关键的是能力的分享,让大家在专业能力和管理能力上不断上台阶,形成“召之能战,战之必胜”的强大组织能力。命运共同体,关键是价值观的分享,我们是一群具备什么价值观的人,我们能否对社会有正向的改变。如果一群人有越来越共同的核心价值观,就会成为一个命运共同体。所以每个阶段的人生意义都是企业家需要去思考的问题。

更换认知系统:从“给创始人加冕的组织”到“给公司加冕的组织”

我们组织校译的一本讲中小企业突破的书叫《突破之道》,书中谈到从“给创始人加冕的组织”到“给公司加冕的组织”的跨越是中小企业突破成为行业顶尖企业的关键。我们认为企业要突破这个关键瓶颈,企业家需要建立的认知有以下九个方面。

1. 关系:你和企业的关系是由“企业家的企业”向“企业的企业家”去变化,需要认识到企业已经不是从属于你的东西了,而是你是企业的一员了。

2. 战略:以前战略是创始人个人做出重大决策,一般是创始人自己拍脑袋做,现在是要各部门深度参与,和核心班子共同做出重大的战略决策,并且要与各级员工建立共识。

3. 人才特质:组织最需要的人才特质开始可能是对创始人个人及其远见的崇拜,现在要转换为为组织做出最佳工作才是优秀人才的标准。

4. 关键职责:企业家自己的关键职责原来可能是帮企业打粮食搞销售或者做研发搞创新,但是现在的话,创始人最重要的职责应该转向创造让人更有成就的组织环境。

5. 企业文化:企业文化原来就是老板文化,但现在必须要变成公司的使命、愿景、和价值观,企业家也应“臣服”于公司的使命、愿景、价值观。

6. 如何做大:生意人和商人把企业做大的方式就是不断找到挣钱的地方,不断涉及一些新的领域,但每一个领域都没有做深做透。这就像挖一口浅的井,见到一点水,又去挖一口新井,挖了几十口井之后,发现我们企业好像做大了,就沾沾自喜。但是很多企业就会发现,别人在你旁边打了一口更深的井的话,就把你的水给吸走了。你会猛然发现你的几十口井里面很多就开始干枯了,然后就非常焦虑,又去打更多的浅水井。要做一个真正的企业家,你就必须要找到地方把井打深,这个打深就需要真正的组织能力。所以现在要改变成通过真正组织能力的构建来让企业做大做强。

7. 冲突解决的原则:原来冲突解决的原则都是靠个人好恶,或者直接就只用业绩的好坏来判断,但是给公司加冕的组织非常重要的冲突解决原则是:一切以是否符合公司的战略和价值观为准则。就这两个是最根本性的判断标准,而不是仅仅是业绩好坏和你个人对其的评判。拿战略来举个例子,当时华为想去攻坚一个地方的时候,可能那个区域的营收和利润远远比其他成熟区域的业绩少十倍一百倍,谁去把这样的一个战略性的任务攻下来以后,他的业绩虽然会比其他区域的低很多,但他团队得到的奖金却会比其他区域多得多。战略的要地,战略的攻坚点到底在什么地方,这是要公司层面达成共识的,而且告诉大家说,谁把这个战略要地和攻坚点打下来的话,就要给他们最好的激励和回报,而不是看常规的业绩数字。

8. 公司中谁是英雄:那么公司中谁是英雄呢?企业家一般都喜欢奖励销售骨干和技术骨干,但是我们在给公司加冕的组织就要遍地都是英雄,打造组织的人和各类专业骨干都应该是英雄。各类专业人士和管理人才都要开始参与到公司里面来了,人力资源、财务、供应链、品牌、营销、法务等等这些专业人才和管理人才,这些都应该成为公司的英雄。而不仅仅就是销售和技术这两类人才。

9. 最大的禁忌:给创始人加冕的组织最大的禁忌是对创始人不忠诚的行为。现在公司最大的禁忌应该是把个人利益放在公司利益之上的那些行为。谁都不能把个人的利益放在公司利益之上,包括我们的创始人自己,这个才是为公司加冕的组织最大的禁忌。

要做调整的话,大部分的团伙型组织的企业家的认知,都在“给创始人加冕的组织”的状态里面,我们怎么转化到“给公司加冕的组织”,这是非常重要的一个点。

改变行为习惯:从日常的一对一沟通、团队互动和开会开始

我们总结了以下十个方面的行为习惯,企业家的行为改变可以从这里开始。

1. 公司开会的时候只在最后发表看法;

2. 我在开会的时候,不再经常打断别人;

3. 开会的时候我开始更多地用提问而不是直接给命令;

4.我开始与直接下属正式规律性的一对一去面谈;

5. 我开始在内部团队成员身上花更多的时间;

6. 我减少口头的决策,以公司正式的通知发布重大的决策;

7. 我开始定期关注市场、竞争对手和客户的信息;

8. 我开始持续关注公司的财务和运营数据;

9. 我开始定期深入一线去了解员工和客户;

10. 我开始对直接下属进行271排序并定期进行人才盘点。

上述10条每一条都可以是一篇文章,我们就拿最后一条来举个例子。每个老板都必须对你的直接下属进行271排序,每季度做一次。你的直接下属有职能部门的、有业务部门的没关系,开始不需要有什么科学的标准,主观判断就行,每个季度对他们排一次,不用跟他的绩效奖金挂钩,但需要在这些人中公开。271排序是什么?假设你的下属有十个人,你得排出来谁是前20%最好的,还有后10%最差的人是谁。你排出来以后告诉他们我是这么排的,当然你要跟20%和10%的人去一对一沟通,就说我为什么对你不满意或为什么对你满意,就这个事情。先可以不用对他们做任何处理,排出来就好了。

我们经常听到企业家老是抱怨自己的下属不敢去淘汰最不好的员工,也培养不出好的苗子,其实企业家自己连对自己直接下属排个序都很难做到,培养好苗子和淘汰人是需要领导力和勇气的,首先我们自己要能去突破,才能让下属去突破。一开始主观判断就好了,当然未来你如果有了真正的目标问责,就是把真正的战略目标分解到各个部门的话,就是把公司战略解码出来的部门的关键任务和指标,拿来做排序的一个基准。但你没有这个也没关系,你只要敢排出来就可以。很多时候其实企业家都是要求下面的管理层去排这个东西,但是在自己这个层面上都没有去排,就是你对你的高管是没有评价的,而且一排就说会碰到困难,可能是感情因素,可能是害怕无人可换等等。但其实企业真正的瓶颈其实就在高管层,高管层不成长突破,中基层即使成长起来了也可能留不住。

杰克韦尔奇说他管理的法宝就是差异化管理,差异化管理就是排序,他说我也知道差异化管理可能也会有一些副作用,但是好像一直没找到别的比这个更好的管理方法。而且我们还必须定期的去排客户、排供应商,哪些客户是我20%的客户,哪些是10%的客户;哪些是20%的供应商,哪些是10%的供应商。而且要持续动态去做,每个季度都要调整一次,这个就叫差异化管理。

如何能帮助企业家克服上述三个领导力问题,带领企业跨过青春期瓶颈,我们认为私董会是一个相对有效的模式。私董会是深度陪伴的加油站、反求诸己的发生器、互相监督的陪跑团。

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私董会是怎么帮助企业家解决以上三个领导力问题的?为什么我跟肖知兴教授从商学院出来,坚持八年做这件事情?我们总觉得真的要触动企业家动力的更新,认知的升级和行为的变化的话,去商学院上上课,其实是非常难实现的。或者指望一个没有做过领导者的教练学了一些教练技术就来做企业家的教练,我也觉得非常难做到。所以我们就一直在思考到底怎么做才能促发企业家在这三个层面上的变化。寻寻觅觅,我们发现私董会还是有很多与其他学校成长模式相比很独到的东西。

首先,它是一个深度陪伴的加油站:通过“爱、温暖、支持、鼓励、互相激发、长期陪伴”的行为,让企业家不再孤独,找到榜样,补充能量,激发自己的核心动力。这是一个长期陪伴的过程,必须要有关怀。我们很多时候一个人挺难去面对动力消减的问题,就像在黑夜中前行,一个人是很难坚持的。企业做着做着很容易就累了,你就会说算了吧,老子真的不想干了。所以必须要有一个群体能够让大家觉得不再孤独,同病相怜,然后找到榜样,互相激发,这样企业的动力才有可能更新,找到自己下一阶段的人生使命。这是私董会很重要的一个功能。

第二,它是一个反求诸己的发生器,在一个安全的环境里让每个人相互照镜子,在坦诚互信的对话中暴露自己,互相接受挑战,走出舒适区,深度反思自己的认知局限。有的时候不通过这个东西,靠你自己去悟还是挺难的,认知的升级首先需要你认识到自己原有的认知是怎么样的。但在你的日常工作环境中是没有人或者没有机会让你得到真实的反馈的,认识自己本来就是这世上最难的事情。所以私董会里十几个企业家的互相挑战和提问,是让每个人照到镜子,更多认识自己的过程。只有认识自己了,才能产生深度反思,才能进行认知的升级。

第三,它是互相监督的陪跑团,每次都要给出行动承诺,大家相互监督,轮流做东道主接受大家的考察,组员之间互相提醒,互相观察,共同改变行为习惯。很多行为改变确实要有人监督。就像跑步现在都有好多跑步的微信圈,你今天没走到1万步的话,得发红包,这就叫陪跑团。行为改变确实是需要有行动承诺,还要相互监督,轮流做东道主也是要接受大家的考察,否则人确实惰性非常大。私董会就是一个企业家陪跑团,需要大家互相监督鼓励,才能逐渐形成新的行为习惯。

所以私董会通过这几个机制来解决上述三个问题,但是依然也是非常艰难的,人的改变很多时候是很难预测的。但是我们觉得这已经是我们能找到的一个最有效的领导力发展方式,因为我们认为:唯有钻石才能切割钻石,所以唯有领导者才能发展领导者。我们不认为领导力的发展靠老师上课,或是只靠一些只有教练技术的教练就完全能做到的。领导者和领导者之间的相互碰撞,才是发展领导者的最核心的一个方法论。企业家都是钻石,最硬的东西用其他的东西是敲不开的,必须也要用最硬的东西去敲,所以你们这些最硬的人要在一起,互相“切割”才有可能相互发展起来。我前段时间去日本看了一下山本耀司的企业,山本耀司是一个特别出名的日本设计师,也是一个企业家,他的企业在服装行业里面很有名。他说了一句话非常好:“自己”这个东西是看不见的,撞上一些别的什么,反弹回来,才会了解“自己”。所以,跟很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞,然后才知道“自己”是什么。我们就是要营造一个这样的容器,能让我们与水准很高的人相互碰撞。

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