华为员工持股98%，任正非不到2%？

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内容来源：2018年11月25日，在盛景网联、盛景嘉成主办的盛景独角兽成长营上，曹志勇老师进行了以“企业股权激励布局与设置”为主题的精彩分享。

完整笔记·股权设计

笔记君邀您，阅读前先思考：

什么是股权激励?

什么激励，能最大化提高团队战斗力?

华为的股权给了谁?

大家好，今天要和大家分享的话题是“股权激励”，其实从这四个字就能感觉出来，第一，它是一个激励政策，第二，它是一个激励机制。

一、什么是股权激励?

首先，我们知道，股权激励是一种激励，只是不同于传统公司发的奖金激励。

它跟公司股权相关，跟公司所有制相关，跟公司未来资本运作相关。它既可以是一个简单的激励问题，也可以是一个复杂的激励问题。

有人说希望多了解一些股权激励的方式，其实，股权激励方式很多。

你知道最早的股权激励是谁干的吗?是美国辉瑞制药。

为什么当时要搞股权激励?因为美国个人所得税太高了，想避点税，怎么避税?那就搞股权激励吧，别发那么多奖金了，这就有了股权激励。

现在，股权激励基本上成为了很多公司的标准激励机制，是标配。

所以，企业未来如果不做股权激励或不采用相应的机制，这可能让员工或者外界无法理解。

而且投资方在选择是否投资你时，也一定会问你有没有做股权激励?是不是要留期权池?如果不留，投资方可能就不投你。

所以，大家现在对股权激励的认可度也在逐渐提高。

但不管是传统企业，还是高科技企业，在某种程度上对股权激励的理解是有差异的，有一部分企业可能先知先觉，或者在这方面积累的经验比较多，但是大多数企业的理解还是有差异的。

对于未来要进行资本运作的企业来讲，是否能够理解股权激励这个事情会有很大的影响。

举个例子：万宝事件

万科，因为股权问题在二级市场上被其他企业强行收购。

其实，万宝事件不是第一次发生了，在万科历史上曾经就已经发生过一次，因为它的股权很分散。

而第一大股东又是央企国企，很大程度上万科的日常经营主要还是仰仗于以王石为首的管理团队，所以变相实现了团队管理层控股。

事实上，资本市场上有时候是比较残酷的，所幸A股市场还属于政策保护市场，所以万科最后逃过了一劫。

如果是在国外成熟的资本市场，可能就没有今天的万科了。

这个问题还是王石当时自己埋下的。大家知道，在那个年代上市，万科是000002，是深交所第二支上市的股票。

第一支是000001，是深发展，第二支就是深万科。

在那个年代，中国资本刚刚走过20几年，也叫指标制的年代，是一层一层分指标，国务院分指标，这个省分多少，那个直属教委分多少。

像紫光在1998、1999年上市也是教委分到的一个指标。

所以，民营企业想要上市，就只能挂靠。万科当时是以国有企业身份上市的，叫国有控股，说给王石40%的股份，但他没要。

为什么没要?因为在当时那个年代要名不要利，要利不要名，不要想着名利双收，所以王石选择了名。

这就为万科后来在股市上发生的隐患埋下了伏笔。

在中国的资本市场不允许同股不同权，为什么阿里要远赴美国上市，放弃香港?因为香港也没有同股不同权，所以阿里放弃香港，去了美国。

后来为什么小米要在香港上市，因为在今年一季度，香港资本市场开放了同股不同权，所以小米成为了香港第一支同股不同权的上市股票。

再回到股权激励这个话题。

刚刚我也说了股权本身就是一个复杂的事情，激励也是一个复杂的事情，两者加一块更复杂了，只有这样一个复杂的事情才能让公司、老板、员工这三者的利益结合在一起。

机制讲的就是利益，共同的利益，捆绑的利益，两个复杂的事情搅在一起才能够把相互的利益捆在一起。

其实每一个老板也都希望自己的公司未来有发展，但是发展的前提得有人给你干活，你得有团队，团队也希望公司有发展。

因为公司发展了才有收益，所以股权这个事情大家一定要认识到它的重要性。

二、激励是什么?

讲股权激励，先从激励谈起。

工资、奖金、福利、荣誉都属于激励。从时间上可以分为短期激励、中期激励和长期激励，从内容上可以分为物质激励和精神激励。

什么激励，能激发团队战斗力?

从时间维度上讲，用短期激励可以激发团队战斗力。

说要五年后上市，这个没有用，但如果你说今天把这山头拿下来我就给大家奖励一辆车，这才会有效果。

所以长期激励讲的是员工稳定性，短期激励的是促进、提高团队战斗力。

在股权这个问题上，股权和它衍生出的激励在某种程度上涵盖了中短期和中长期激励，而不是超短期激励。

其实股权激励除了完整意义上的股权之外，还有所谓的分红、股票增值权、净资产增值权等，它的很多衍生激励其实既有实际意义上的物质回报，也有精神上的激励。

我既是员工又是股东，只不过咱们的股份大小不同而已。

所以，从这个层面来讲，它涵盖了物质激励和精神激励。

股权激励不存在做与不做的问题，只存在怎么做的问题，不同阶段、不同行业、不同背景下，它的方式是不一样的。

在一个公司里，股权激励也不是一成不变的，随着公司发展，原来的激励方式也可能会发生问题，原来的激励方法可能也不适用了。

三、股权激励的价值

以华为为例：

华为是世界500强企业，通讯设备排名第一，现在手机也卖的挺火。华为是民营企业，中兴是国有企业。

中兴在A股上市，华为没有上市。华为在芯片上的投入远超过于中兴。

其实某种程度上中兴资源更丰厚，而华为作为一个民营企业，有今天的成就，非常了不得。

在这个过程中，股权激励起到了非常重要的作用。

大家可以看看，华为在它成长的20多年时间里，从一个默默无名的企业，用农村包围城市的战略，开始做网络产品的企业，最后干掉了爱立信等国际知名企业，成为全球通讯企业目前排名第一的企业。

能有今天的成就有多种因素，但是其中股权激励功不可没。

华为现在持股员工达到几万人，它未来几乎没有可能上市。

所以说股权激励不是上市企业专有的，它是一个非常重要的激励机制，只是不同的公司有不同的方式方法。

上图是华为股权结构。

上面有一个华为控股，华为百分之百持股，华为控股是由任正非持有1.01%，工会，就是华为员工持有98.99%，任正非在持股会里还占了一点点股份，大概是1.47%。

从这个股权结构上看，作为有限责任公司，它是法人独资企业。

一般工会里有代表，代表是谁?孙亚芳，基本上出文件就是任正非和孙亚芳一签字就完了，华为投资控股还可以授权任正非全权处理。

所以即使不在海外上市，通过一些公司架构、《公司法》也可以去实现控制人以小股份控制整个公司的。

在华为发展史上，针对股权激励做了几次关键性的动作。

首先股权激励是在1990年开始实行的，当时因为公司发展需要资金，也需要激励团队。

这时候与其把利润给别人，找银行贷款，找外部融资，还不如给自己人。当时的出发点没有那么复杂，但是在发展过程中也发现了诸多的问题。

在1990年，向内部融资，一块钱一股，然后把每年15%的利润拿出来给员工分红，既解决了当时公司发展的资金问题，同时也激励了团队。

这是在当时环境下所采用的非常单纯的、非常淳朴的股权激励思想。

华为在业务政策上、战略布局上采用“农村包围城市”。在那个年代用股权激励的方式激励团队，部分解决了发展资金的问题。

所以在1995年，在这样的激励政策推动下，同时也得益于当时的市场环境以及他们战略政策的安排，华为的规模迅速达到了15个亿，开始迈向海外市场。

在瑞典的斯德哥尔摩设立了华为第一个研发中心，而且海外销售达到了一亿美金。

华为在那个年代迅速开始突破它的瓶颈增长期。按马太效应的说法，强者越强，弱者越弱。

到了2001年，华为组团去美国参观、留学，回来之后，针对公司当时的情况，请美国咨询公司开始推出现在看到的所谓虚拟受限股，就是工会持有公司股票，向员工发行虚拟受限股，员工不再实质上持有华为的股票。

关于股份的问题华为也打过一些官司。在2001年以后开始推行虚拟受限股。这个虚拟受限股不仅仅只有分红，还随着净资产的增长会有一些溢价。

比如我的净资产从一块钱到了五块钱，四块钱作为虚拟受限股的持有者，同样可以享受公司发展的增值。

换句话讲华为在内部建立了一个股权交易中心，它有一个定价，定价是以它的净资产来作为股权的定价，这是现在华为目前最主要的股权激励方式。

在推行虚拟受限股的过程中，华为作为一个网络设备公司，在2000年受到了互联网泡沫破灭的冲击。

到了2003年，以北京、深圳、广东、香港为核心区的非典疫情爆发，又直接影响了华为当时的业务。

当时的情况让华为的业绩大幅度的缩减。在这个时候任正非出了一本书叫《华为的冬天》。2003年，任总带头，管理层降薪，与公司共患难。

在股权方面体现在哪呢?给你大额的配股，开始大范围、大额虚拟受限股的配售。

股权激励是一个持续激励，不是一锤子买卖。

股权激励是从你方案颁布那天开始产生激励效果的，等股权真正到手里的时候激励效果已经打折了，所以股权激励一定是持续激励，华为每年都配股。

你说我不是华为，没有大本事，做不到每年都配股，那你可以每两年配一次。

员工开始卖股票的时候又会产生一次激励效果，但是这时候激励效果会迅速滑坡，因为他把股票都卖了，他在想我是不是要撤了。

到了2008年，发现每年持续配股不行，原来在早期看不出来，因为华为是在87年成立，到了2000年也没有多少年，基本上也就是几年员工，最多也是十年员工。

后面时间越长，员工可能有20年的了，职位也在升高，每年都在配股，结果发现越配越多。

所以2008年开始推出饱和配股制度，比如你在这个职位上是18级员工，那你在这个职位上最高的配股额度就是多少。

如果你没有升职或者调岗，那么就不再每年进行配股了，所以叫饱和配股制。在2008年又把虚拟受限股做了相应的优化。

2008年后，往前到下一个时代的时候又出现问题了。

1990年内部融资员工持股，2001年改虚拟受限股，到了2010年又在改，为什么?因为过去的配股方式已经不适合新的时代了。

在这个时候，随着员工在公司的年限越来越长，开始出现了实力阶层。

为什么叫实力阶层?比如讲20年的员工，他每年股权分红可能都达到一百多万。

华为有一个说法叫40岁退休，因为随着人年龄的增长、身体变化，其实到了四五十岁，甚至五十岁以后，你的体力和能力已经弱于一些年轻人了。、

当然高层除外，要是国家主席70岁还可以干呢，特朗普70多岁才当总统。

但为什么叫实力阶层?因为他每年的分红收入要远远的高于他的薪酬收入，要高于其他年轻员工的收入。

其实在华为激励中有很重要的思想“向奋斗者偏移”，我的激励要给谁?

不是给你养老的，是要向奋斗者偏移的，你们也知道，华为的工资很高，相对来讲薪酬水平不低，但是它的底薪不高，它一定要向奋斗者偏移。

在这样的情况下，其实虚拟受限股这个事情已经影响到了它的激励核心思想。

因为出现了实力阶层，不能说这些老员工没有用，但是在整个公司发展中需要年轻人不断地去淘汰，不断地焕发新的生机。

在这个时候又发现了新的问题，出现了所谓的实力阶层。

还有一个很重要的外部原因，那就是华为还有大量的外籍员工，他无法采用虚拟受限股的方式，所以又推出了TUP(TimeUnit Plan)的方式。

TUP最大的特点是什么?

它是五年一个轮回，什么意思?今年给了你一万股的TUP，第一年你没有分红权。第二年是1/3，第三年是2/3，第四年是3/3。

也就是说第四年你可以拿到全部的分红权，到第五年你还是可以百分之百的拿分红，同时给你溢价的净资产的增值权。

比如在五年前公司净资产是一块钱，五年以后公司净资产是十块钱了，中间有九块钱的差值给你，按你的股份给你，但是一万股取消了，没有了，归零，五年一个轮回，当然你还是每年配股。

越往后，随着你在公司贡献的减少，你作废的股票越来越多了，新增的股票越来越少，不像原来虚拟受限股一样，虚拟受限股只有饱和配股，它会有一个上限。

但是它没有取消这个说法，所以在这种情况下任正非会考虑用TUP逐渐替代虚拟受限股。

华为的激励思想有一个很重要的思想叫“向奋斗者偏移”，所以它整个薪酬所得与资本所得是3：1的关系，其中工资、奖金、TUP被归在薪酬所得，虚拟股分红归在资本所得。

它们是3：1的关系，它的分配顺序是先工资，再奖金，再TUP，最后再虚拟股分红。

最后虚拟股分红池从哪里来?营业利润减工资、减奖金，减TUP，全减完了以后剩下的才是给虚拟股的分红，也就是股东分红，这个思想跟马云有点类似。

马云说的那句话大家有没有印象?客户第一，员工第二，股东第三，这是他的逻辑。

客户肯定是上帝，第二是员工，他也是这个逻辑，因为我们把虚拟股分红想成股东分红，只不过这是员工股东而已。

了解华为背后的思想：

第一、只要企业在发展，外部商业环境变化一定会影响到股权激励实施的方式方法，所以如果拉长时间段来看，股权激励不是一成不变的，它会随着时间变化而发生一些变化。

第二，股权一定是跟你的激励思想结合在一起的，每一个企业会逐渐形成这种思想。华为手册上明确写了关于他的核心激励思想。

其实每一个企业都有它的激励核心思想，只是说有的人讲了，有的人没有明确讲出来。

你的股权激励一定会跟你的企业核心激励思想结合在一起。

一个企业会逐渐形成在很长时间段内很难发生改变的激励思想，这个一定会跟你的董事长、大股东相关。

针对以上讲的内容，做一个小结，以便你更好的理解：

1.有效激励，向奋斗者倾斜

股权激励，一定要做有效激励，我们很多企业做了股权激励以后没有效果的最重要原因是你做了无效工作。

一定要做有效激励，而且一定要向奋斗者倾斜。

“高层要有使命感，中层要有危机感”这句话是任正非说的。还有一句叫“基层要有饥饿感”。

中层要有危机感，就是你别老觉得四平八稳，没有危机感，只能上不能下，干不好就要下，所以叫中层要有危机感，基层要有饥饿感。

什么叫饥饿感?

我不行得努力干，努力干才能拿到奖金，我今天吃了一个汉堡没有吃饱，我吃俩才能吃饱，那你得使劲、努力，所以基层要有饥饿感。

这三句话我觉得对于中高层、基层人员，也是一个指导思想。

同时它会影响到你的激励政策设定，怎么让中层有危机感?怎么让基层有饥饿感?同时怎么让高层有使命感?

不光是说利益的激励，更多还要来自于精神上的激励，他要有使命感。

2.薪酬组成要统筹考虑，既要互补，也要有所区隔

股权激励属于薪酬组成的一部分，与其他激励方式要统筹考虑，既要互补，也要有所区隔。

3.它既是物质激励，也是精神鼓励。

4.股权激励首先属于经营者的激励。

股权激励是一种通过经营者获得公司股权的形式。

所以股权激励是让经营者获得股权，使他们能够以股东的身份参与企业决策，分享利润，承担风险，从而勤勉尽责的为公司长期发展服务的一种中长期激励办法。

需要强调的是，股权激励让经营者获得公司股权，分享利润，承担风险的中长期激励办法。这里非常明确的提出了谁是股权激励的对象?经营者。

谁是企业的经营者?有人说是员工，再问一个问题，在公司里谁为净利润负责?这里不是指毛利润，也不讲收入，谁为公司净利润负责?

你说我是互联网企业，我们现在不要求利润，但你最终得赚钱吧?阿里以前不赚钱，现在比谁赚钱都多。为什么老板会很辛苦?企业只有老板为净利润负责。

你要想轻松一点，要想让这个公司跑得更快，不仅要发现经营者，更要创造经营者.

有许多人帮你背利润，你就不会天天纠结总监找你，说老板再发几条枪，说老板涨点工资，不涨工资全跑了。

举个例子：海尔

什么叫发现经营者?

海尔张瑞敏70多岁还在天天讲互联网思维，说鸡蛋从外边打破叫食物，从里面打破叫新生，说要重新用互联网想法经营企业。

海尔搞创客化，以单来聚项目、聚客，我发单，谁有能力我就组团队，我来接这个项目。

公司原有的职能部门往后退，去中心化，为这些一个一个的创客做服务，为他们提供服务平台。

海尔是几十年的老企业了，还在机制上、体制上做出创新、突破，其实它的核心点还是股权激励。

他的创客公司可能五六个人就把这项目结了，项目公司承诺一个业绩，在没有达到盈利拐点之前，他拿的就是基本工资，到了盈利拐点之后开始分红。

大概达到一个阶段之后再拿公司股权，某种程度上核心就是股权激励，最后影响到了他的机制改革，整个企业内部体制变化。

从分红权到完整的股权其实就是一个股权激励。

在当今社会还有一句话，把公司做小把事业做大，海尔整体员工人数在下降，本质核心还是用股权激励人。

公司股权激励是通过给予更大的超额利益去创造更大的公司价值。

所以你一定要理解这点，为什么股权激励要给经营者?给他的目的是什么?因为你给他的是超额利益，是他一辈子挣工资挣不来的。

公司工资高不能全部发给员工，所以股权激励某种程度上是给予他更大甚至是超额的利益，同时要创造更大的公司价值。

所以股权激励还是会回到公司的经营，他不是简单的分股权，一定要与公司发展与战略既定发展有效联动，不能脱离开业务，单谈股权激励。

要做股权激励，一定要跟你的战略和业务发展有效联动。

比如华为，每次股权激励的调整都一定会跟他的战略转折点息息相关。

不同发展阶段要进行相应调整，因为你的激励政策本身跟公司发展相关，不要孤立的分割的来看股权激励。

股权激励是激励中的核武器。

股权是所有权被资本化以后带来的巨大价值。

有不少传统企业家，前段时间挂新三板，都没有搞清新三板跟A股什么关系，以为新三板就上市了，敲了钟就发财了，都这么个想法。

所以挂牌之前匆忙着做股权激励，叫普惠式的股权激励，现在都后悔了，有的在高价收回股权，有的拼命在处理与员工之间不满的情绪问题等等。

所以不要为了股权而股权，不要为了激励而激励，我们一定要理解股权背后的逻辑所在。

四、股权与控制权

1.刘强东说，财富可以分享，但是不能给你分享控制权。

所以刘强东在融资阶段就要求一些中小投资公司把投票权都给他了。

他有一句话叫分享财富，但我不能给你分享控制权，我用股权来给员工做激励，是希望员工跟我分享财富，但不是分享控制权。

所以为什么我们在股权激励的时候有多种设置，比如持股公司等各种方式方法，就是这个逻辑所在，分享财富。

2. 刘根生说，财聚人散，财散人聚。

这句话没错，但是不能从表面理解，我分享财富但不代表分享控制权。

牛根生，全球捐股第一人，2005-2006年，把自己和家人的股权捐出10%，成立了老牛专项基金。

牛根生也曾经说过这么一句话，50岁以前成就企业，50岁以后成就自己。他自己一直有一个情怀就是搞农业项目。

到了2008年三聚氰氨事件，股价大幅度缩水，牛根生持股仅占4.4%，牛根生一致行动人持3.7%，他有一个合伙企业持19.9%，公众公司72%，这样的股权结构是很容易被别人在二级市场上给你强行收购的。

事实上也是如此，中粮收购蒙牛20%的股权，成为它的第一大股东，20.03%，到了2011年牛根生辞去了董事会主席的职务。

所以我们说股权结构是公司顶层设计的关键内容之一，我们需要根据公司未来方向进行合理的设计，保证公司的控制权。

首先要理解清楚股权跟激励的关系，其次要理解股权跟控制权的关系。

3 .最佳的股权激励结构，从大逻辑来讲应该分成三大类：

① 必须要有大股东控股。

② 战略投资人参股。

③ 员工持股。

4.股权的权利组成

为什么要讲股权及它的衍生激励?因为股权属于所有权的一种，所有权有四大权能，沿着四大权能四个方向又可以把股权拆成八个细小的权力：

① 分红权

② 净资产增值权

③ 变现增值权

④ 清算分配权

⑤ 表决权

⑥ 监督权

⑦ 转让权

⑧ 继承权

这八个细小权力不同的组合、不同的应用也会带来不同股权激励体现方式。

比如华为做的净资产增值权，它不仅有分红权还有净资产的增值权，但是它还没有上市它也不准备上市，所以它没有变现增值权。

同时它没有继承权，没有表决权和监督权，因为它是通过华为持股工会，向员工虚拟发行股票等等。

5.股权激励的方法

① 虚拟股权

通过这八个权力不同组合和选择，其实可以变成常用的一些虚拟股权办法。

比如讲虚拟股权，有些企业像一般高科技企业、互联网企业不会用这个。

因为你没有利润，尤其在初创期没有利润，在发展期利润比较少，所以一般不会用这样的方式。

一般对于成熟的、稳定的、盈利情况比较好的企业它会有虚拟股权，比如讲净资产分红权，每年拿利润多少进行分红，像华为早期就是用的这种方式。

② 股票期权

股票期权是上市公司常用的一种股权方法，就是现在给你约定好了价格，约定好了数量，但是现在不给你，3年以后达到行权条件再给你。

好比二级市场原来一块钱，现在3年以后达到行权条件到10块钱了，我就赚9块钱，是这样一个简单的逻辑。

但是现在很多非上市企业用的期权值说白了叫假期权，或叫变相期权。因为在这里面你没有上市，而上市公司价格比较明确。

这里面千万不要忽视一点，原本和企业做了期权池，或者承诺了期权价格。

比如说我现在公司给你按一块钱成立公司了，但是现在不能给你，你以后变好了，干好了，给你5%期权，按多少?还按一块钱给你，那会公司值多少钱?可能十块钱、二十块钱，我也不知道。

这里面有一个坑大家一定要记住，就是股份支付，这是会计准则的一个处理方法。

如果你低于公允价格给予员工股权激励，中间差值要作为你的费用，换句话讲你拿股权给员工支付奖金。

比如现在这个公司你值十块钱一股，你想给员工一百万股，一百万股乘以十块钱，是一千万，员工说哪有一千万买?

说好了按一块钱给，一块钱，一百万股是一百万，一千万减一百万是九百万，九百万可以进入到你的当期管理费用，就相当于奖金，直接冲减你当前的利润，这就是所谓的股份支付。

举个例子，小赵今年不发奖金了发十万股，这十万股值多少钱?这十万股当时只出了1万块，按今天的估值值一百万。

那么，会计师来了，中间的差值99万计提管理费用，这叫做股份支付。

上市公司按A股说是中小板三年，报告期三年，这里一定要注意，创业板也是三年，三年之内，报告期内最好不要这么弄，你要想这么弄要把时间安排好，先做股权激励，再干增值。

这是会计师处理的事情。

一般来讲你们都会设一个持股平台来持股对不对?

在持股平台内股权的变更和低价转让，按目前证监会的说法叫不关注，意思是说我当没有看见，但是从严格的会计准则来讲你是要计提的，逻辑是一样的。

③ 限制性股票

就是我低于市场价格卖给你一些股票，你得达到我什么条件才可以卖这些股票，本身股票期权和限制性股票都是上市公司常用的股权激励方法。

但是在今天没有上市之前也可以用，但是你要做变种，同时不要为后面埋坑，不要自己挖坑把自己埋进去了。

说明年要上市了，上市之前给员工做一把低价股权激励，给自己挖一个坑。

因为我们上市发行是有条件的，现在是要求中小板必须连续三年盈利，你连续三年盈利了可以告诉你肯定上不了中小板。

因为这个指标有说法，三年一个亿，现在更高了，因为富士康上市了，所以指标更高了。

如果你三年出现亏损，你肯定上不了，这是它的发行底线你不要触犯。

在股权激励中，发展到一定阶段以后，可以做多种的组合。

五、万科事业合伙人的三个层次

举个例子：万科

① 股票机制

建立一个合伙人持股计划，200多人的EP奖金获得者成为万科集团合伙人，共同持有万科股票，未来的EP奖金将转化为股票。

② 跟投制度

我们知道万科是搞房地产开发的，每一个地方都会成立一个公司，买一块地，成立一个项目，在这里面他推出跟投制度。

原则上项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟随公司投资，你是项目总经理必须跟投，你跟投份额不超过项目的5%，设一个上限，但是你必须投。

③ 事件合伙人

就是跨部门需要协同的组织会有项目奖励、项目分红。

所以看看万科整个2014-2016年的业绩，在整个房地产的态势下还是不错的。

类似于万科这样的方式方法，不要照搬，要灵活应用。

给大家看看，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董监高以外的其他员工可自愿参与投资。

激励方式项目跟投分红，把项目都盖完了给大家分红。

股票跟投适用范围为公司的高级、中层以及骨干，这是二级市场股票，项目型的合伙人制，所谓合伙人跟投制度。

④ 产生效果

通过这样的方式方法你会发现：投资项目更优化了。

原来设计人员不考虑成本，只考虑我怎么搞的漂亮，怎么搞的好看，设计人员和技术人员都有要做世界第一的想法，恨不得这个楼全宇宙第一，但是成本无法接受。

这时候你会发现设计人员他也是跟投方之一，他就会考虑成本的问题，这个楼是不是能够迅速卖出去?

能够挣到更多利润，决策效率提高了，运营效率提高了，部门之间的争执减少了，可以主动来帮助公司节约成本。

员工人人都变成销售，主动加班，成为业务的监督员等等，这是万科采用的项目跟投制度。

六、股权激励的模型设计

1.激励主体

激励主体有总公司，有子公司，最小到一个店面。到一个项目的，也就是可以是最小利润核算单位。

为什么这么讲?

前面提到过了，股权激励要面向经营者，方式方法可以多种多样。

但是我给的对象一定是要给经营者，谁为公司创造利益，谁为公司背负利润值，你说我这个阶段不追求利润，那你只要找到关键指标就行了

但是终极指标，没有一个企业说不赚钱的，个别企业除外。

你说亚马逊不赚钱，亚马逊真不赚钱吗?真的不要小看亚马逊。

举个简单例子，我今年这个企业挣了一个亿，为了搞研发，投出去1.1亿，你说我这个企业赚钱吗?亚马逊就是这个思路。

你看亚马逊报表并不好，但是为什么它的市值不断涨?它就是把钱投到未来发展中，把第二名远远甩在后面，当然这里面也有一个核心点，你要有现金流，自由现金流。

一个互联网企业不是不赚钱，它只是把钱投进了未来发展中，融资是非常重要的资金来源。

但是一个企业最重要、最直接的成本，最低的融资手段来自于业务融资，所谓亚马逊自由现金流。

举个最简单的例子：

不知道你们有没有研究亚马逊的财报，亚马逊的资金周转期是多少天?负17天，是负的，这就是它的自由现金流。

什么叫自由现金流?

扣去对未来投资的钱，扣去当期产生的成本和费用，还剩下的钱叫自由现金流。

亚马逊账上自由现金流接近200亿，你说它贵还是便宜?

你们有兴趣的可以研究研究亚马逊的自由现金流，我觉得对你们来讲很重要。

因为你们在一定时间为了拓市场，为了往前跑，可能不太在意利润，因为你得搞研发、市场，所以要研究自由现金流。

但是融资能力也是很重要的手段之一，其实最大的融资来自于业务，管业务要资金是成本最低的。

管业务要资金在某种程度上是体现了你对市场影响力和控制力，亚马逊为什么能够做到负17天?这体现了它在市场的控制和影响力。

2.激励类型

虚拟股票、期权、限制性股票。

3.激励方式

虚拟持股、代持，直接持股、间接持股。

3.享有的权益

分红权、增值权、监督权、表决权、处置权。

在企业不同的发展阶段积累要求进行有效的组合和选择，要熟知你未来发展路径里面可能碰到的政策法规，以达到最佳效果。

为什么讲要有效激励?

你目前这个阶段公司价值是什么样，发展阶段你是创业期，还是在快速的爬坡期，还是二次创业?

你的利润和估值是多少?激励范围到底是对高层、中高层还是骨干?你到底是用分红权、股权还是期权?

这些要素有效的结合起来才能形成你的有效股权激励。

所以说股权激励没有做与不做，只有有效激励的概念。

讲者简介：

曹志勇：盛景网联集团咨询顾问中心主管合伙人，副总裁兼任董事会秘书。

共同创办了清华紫光IT业务群组，有着丰富的企业经营实践经验。

加入盛景以来，直接负责盛景融资上市事项，在中小企业资本运作、股权激励方面经验丰富，资源广泛，主导了上百家高成长企业的关键性决策咨询。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台，微信价值排行榜总榜前十，独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，60万企业决策及管理层都在看。