你流失的用户，在哪里走掉的？

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内容来源：2018年12月22-23日，在人人都是产品经理、起点学院、腾讯大讲堂主办的“2018产品经理大会 创新 · 增长 · 连接”中，GrowingIO创始人张梦溪进行了“增长的产品经理”主题分享。

课程笔记•市场营销

笔记君邀您，阅读前先思考：

如何用产品实现企业的增长?

如何做好一个产品?

今天我和大家分享的主题是如何从产品经理变成一个增长的产品经理，然后变成公司的增长负责人。

我在过去的十几年里一直在做数据分析帮助企业来做运营、产品、营销等各方面的工作。

我最早在Linkedin的数据科学部门呆了一年多，后来又去支持它整个的变现，亲眼看到了一个公司开始成立它的增长团队，不断地用数据去优化的产品，进而驱动它的业务。

过去三年多时间，我从美国回国创业，创业做的产品就是GrowingIO。

以前我在Linkedin内部做，我发现企业内部的很多数据分析做得非常细腻，我当时就想能不能把大型互联网公司内部的数据驱动产品变革的东西单独做成一个产品，所以就有了今天的GrowingIO。

一、增长的过去和现在

Growth，增长的概念。

如何用增长的思维去做产品?

中国现在的市场环境有些冷，我不觉得它是一个永恒的冬天，但确实有很多变化。这张图是艾瑞今年年中发布的报告，它在讲我们现在用户的获取成本在逐年增加。

这张图是很简单的一张图，他讲的是每一个移动手机用户身上所承载的广告费用应该是650元。(现在全国的移动互联网用户大约在9亿人左右，平均每个人承载的广告费用应该是650元。)

这背后有几个很重要的因素：

第一，我们的人力成本在增加，从刚才发布的产品经理报告可以看到，过去几年产品经理的薪资在迅速增长。

另外一点，流量获取成本在逐步上升。以前我们的产品关注获客、新增，现在慢慢发展到关注它的留存，今天已经进入到关注用户的使用时间了。

这种上升实际上也反映出我们的竞争在加剧。我们现在的头部APP大概有11个，这些APP占据了普通用户75~80%的时间。

当很多头部APP占据很多时间时，那么剩下的这一百多万个APP或者说我们做的产品就要去竞争剩下20%的人的时间，这也是注意力的稀缺。

以前我们可以花大量的钱去买流量、买用户。

前两天王兴还写了一篇文章，他认为接下来我们每个企业都需要提高效率，我们的产品要慢慢变成企业增长的引擎，而不是只靠单纯的营销，这是一个巨大的变化。

二、产品的变革

2000年，产品发生了巨大变化。

第一，以前的产品都是物理的、相对静态的、看得见摸得着的，它是由原子构成的，比如说沙发，桌子、椅子、一杯水或者一个茶杯。

今天的产品大部分是由数据组成，是由0和1组成的。因此今天的产品经理思考产品时，要有一个非常扩展型的思维。

这种思维就是以前的沙发不能把用户叫回来，也不能让用户有一个完整的生命周期的体验。

但今天的在线产品是可以的，比如说我给大家放的截图是我们的一个客户。

大家可以看到，他们大量的业务都在线上，他们还做了各种版本来测试，到底哪个界面让用户有更好的体验，更容易转化。

这就需要我们今天的产品经理不止要去做产品的本质核心，还要把增长的概念一步步建立在我们的产品中。

案例一

一般来说，美国国内的一半流量在网站，一半流量在移动端，和国内有一定区别，但双方的思维是很类似的，比如它们流量中有百分之七八十都是通过优化SEO(搜索)得来的。

当这些用户或访客来到产品的界面，它有两个登陆画面，一个是立刻让你加入，另一个是让用户看几张图片以后，再让你变成会员。

大家猜猜这两个东西哪个效果好，哪个效果差?选蓝色的这么多人，为什么蓝色效果好?是因为设计好还是其他原因?

蓝色界面是他们经过大约2到3个月调整后定的一个方案，红色是他们最早的一个方案，最后调整的结果是蓝色的比红色的要高30%多的获客率。

它做了什么?

因为它是个图片社交网站，用户来了以后给他看25个图片，之后再把屏幕弹出来让用户注册，用户就有更多的意愿。

但如果用户来到他们网站，直接弹出一个注册页面的话，用户就立刻走了。

其实这里带了各种各样的假设，但真正把这东西落地要经过很多次的数据验证和测试，比如说展示5张图片，还是展示20多张图片。

大家可以看到，很多东西的好坏并不是绝对的，想去证明的话，你需要用数据一步一步地验证，用最好的效果来做。

三、数字化营销

过去两、三年时间，我们对用户的真正激活也有了一个新的理解。

以前互联网金融产品经理需要有首次投放、再次投放，这需要有一种非常清晰的产品类漏斗思维。

需要把用户在APP、网站、小程序、H5等上面的转化细节都用漏斗清晰地记录下来，找到衰减非常明确的地方，对它进行优化。

这些优化在很多互联网企业里，特别是大型成功的互联网企业里已经做的比较极致了。

比如我2007年加入eBay时，他们专门对注册优化的团队有50人，专门对购物车页面和支付页面优化的大概有40多人。

通过对比流失和成功的用户，可以看到它们之间的行为差异或者人口属性方面的差异。

好的产品经理必须要去看失败用户的这些样本，把他所有的行为拉出来，要看他在里面到底做了什么动作。

这里面其实就是一个很常见的，比如SMS的验证码失效，反复确认不了，因此我们就需要进行修复。

在产品整体转化过程中的很多东西是非常细微复杂的，是各种因素交叉的，因此就需要产品经理不仅要去做一些定量分析，还要去做定性的分析，比如说调研。

过去三年多时间里，我们对渠道、运营，特别是对我们很多客户的认知发生了很大的变化。

这种变化也源于营销正从一个纯品牌的营销开始逐渐向数字化营销转化。

数字化背后最大的推手就是产品经理、工程师，产品运营。这三组人群会用自己的技术和产品对我们的产品优化，来获取下一阶段的增长。

四、对流量的分析

我给大家讲个例子，麦当劳是世界上最成功的快餐，20世纪70年代到80年代是它成长最快的时期。

为什么?它跟着美国的高速公路前行，它把店开在这些高速公路的出口和入口。

大家想一想，今天的互联网上也有一个隐形的高速公路，这个高速公路在不断地进化、迭代、拓展。

所以我们今天的产品经理不应该只把自己的思维局限在产品的核心功能里，还应该思考产品外面。

在过去十年里，我们从门户、搜索、电商、社交到今天各种垂直领域，这里面其实有很多机会，要求产品经理有一个整体的理解。

一般来说，今天的线上线下是融合的，而不是只是线上或者线下，或者只是线下搬到线上或者线上搬到线下，因此我们就需要对流量有一个全新的认知。

为什么我们要对流量有全新的认知?

首先流量分三层，第一层是完全无效的虚假流量，比如模拟注册、模拟登陆，这部分流量要被删掉，因为它对我们没有任何好的影响，只是在吃掉我们的广告预算。

另一部分是针对本质上对我们没有需求的人群。这群人分两种情况，一种是他暂时没有需求，需要我们培育，把它变成我们的用户。

另一种是他进到产品里反而会稀释产品的核心价值。

因为只有早期把核心用户搞定的产品，未来才有高速有机增长的可能。

所以我们需要识别那些没有真正需求的用户，最后才是真正符合我们潜在需求用户画像的人群，他们进来以后，才能真正形成产品最核心的增长种子。

这些种子在了，会让我们有更聚焦的方式去开发我们的产品。

案例二

我们的一个地产客户，他现在全部用二维码来监控地铁广告、楼宇广告和楼盘广告。另外，它在线上的各个渠道里也都加了追踪代码进行统一追踪。

他为什么要做这件事?

一个最主要的因素，不是要追踪到每一个下载安装激活的用户到底是从哪来的，而是要全面理解流量的分布。

因为我们只有理解了流量的分布，才能有针对性地进行优化，以前我不知道营销费用花在哪里，现在有一个全量的监控。

另外，甄别这种假流量是道高一尺、魔高一丈不断进化的过程，比如我们有一个机器学习引擎在背后帮我们来识别一些虚假流量，你会发现如果整个增长曲线很顺滑的话，作弊的可能不太大，但增长曲线是阶梯型的，往往都是夜里2点到凌晨猛增流量。

还有一点，这些用户来了以后，因为你们卖的产品的客单价每家都不太一样，这种客单价和你最后销售渠道之间的比对也是产品经理应该去做的工作。

比如现在的地产商一般都有线下销售，经纪人怎样将他们和线上这些看房子的用户进行比对?

首先要监测每天每个渠道的流量，不只要监测安装、点击、曝光，他们必须要和它的留存进行挂钩。

好的渠道分析一定要和你的留存、你的深度交易进行绑定分析。

他会对每个渠道进行细分和拆分，找到那些可能有问题的渠道，然后在投放策略上迅速地调整和优化。

另外很重要的一点是他们会利用用户的行为数据，帮助他们线下的经纪人进行转化，我给大家简单介绍一下。

比如说中原地产的APP，用户的行为轨迹会相对实时地通过一个内部聚合引擎形成一些信息推荐给他的经纪人，这些行为轨迹就是他看了哪套房，什么价格区间的房子，看了多少次...

那么这些线上的线索就变成了线下的销售商机，根据它的地点、房源属性以及楼宇的状态推荐给他自己的客户，让这些经纪人更有效地判断这是不是一次有意义的交流。

讲到用户信息，就是首先大家要知道房地产已经从增量市场变成存量市场，房地产商如果想持续做生意的话，必须把这些积压卖完。

因此他们有一个很重要的工作就是把这些用户的联系方式从经纪人的手里拿到云端，去形成整个用户的系统。

怎么做?需要给经纪人鼓励，要求他们每天必须拉来多少用户装我们的App。

经纪人本身没有这种动力，把自己的客户信息交给总公司，但是因为有这套数据化运营体系，经纪人的效率就高了很多。

还有一点，他们给每个经纪人也做了个二维码，只要用户扫经纪人的微信二维码去安装APP就能积分到经纪人身上。

他们用这种KPI来指导经纪人，和他的工作指标，甚至和他的奖金都挂钩。

这样一来，他们在过去一年半的时间里很快地积累了大量的有意义的用户数据。

这些数据对未来产品经理进行动态调整有很大的帮助。

这是他们内部产品经理团队做的工作，不是营销和运营地推团队做的工作，三个产品经理加上一个数据分析师结合一个简单的工具，通过微信的一些整合就产生了很好的增长效果。

案例三

我们有个客户在做女性社区，大约两年多以前接触到Growth这套概念。

当时他们问的最关键的一个问题就是他们的核心功能是什么?怎样能促进新用户的粘性?后来做了分析，他们发现有一个功能是社交类产品。

早期的社交类产品给用户带来的最原始、最根本的价值是什么?

有人说是建立社交关系，可以参与社区、分享内容、情感社交、功利社交或者建立自己的形象。

其中一个很有意思的现象就是希望别人能关注自己，我们有各种各样的需求，但哪个需求才是真正的核心需求，数据会告诉我们。

通过看来访页记录的浏览、聊天的功能、陌生人浏览信息、附近的用户等，他们发现这么多的产品功能，有一个功能对留存的影响非常大。

红色的线是点击过那个功能的用户，它的留存率接近百分之八九十，其他那些绿色、黄色、蓝色的线是其他产品功能给它带来的长期留存价值。

他们发现这个后就迅速做了一个改动，当没有人来访问用户的个人主页时，就给他推送一条信息，这样一个改变让他们的留存率从原来的30%多提升到了47%。

五、社交是产品必须具有的能力

Facebook、Linkedin都是社交类产品，Growth模式适不适合非社交类产品来做增长呢?

大家可以看到，在过去的两年时间里，我们有很多公司非常好地利用了社交关系，成为了高速增长的公司，最明显的就是拼多多。

举个简单的例子，咱们现在的很多玩法，卡券也好、拼团也好，如果不把社交东西做到产品里，我们就会丧失一个非常强大的增长入口。

为什么?

因为社交不只是裂变，它能对我们的既有用户进行一次价值再提升。老带新能带来很多新用户，因此我们在做数据分析时，需要看的很多东西就很有意思。

比如说我们今天要做小程序、做H5、做朋友圈的功能，所有的东西都可以分解成三个部分:

一是我们创意的制作，创意制作里分两块，内容+设计，这是产品经理、设计师、运营都要去思考的。

二是产品经理必须思考社交裂变的渠道。

三是我们需要把内容通过社交渠道来产生最后的转化和类似价值，这三个东西基本想清楚了，我们就可以去做社交裂变的产品设计。

此外，当我们去做一次和社交有关的产品设计时，我们的内容是不是对我们的受众有意义?

是不是对分享者也是有意义的，另外它真正的分发渠道是不是有效率的?这是我们需要思考的。

大家都知道，微信里的用户就是渠道，用户的群就是渠道，哪个群是真正有效果的?它是不是真正带来了价值?它带来价值最好的衡量方法就是它的转化率，另外就是它的留存。

因此当你把这个东西连起来以后，你会发现，比如活动带来多少的分享用户量，他们分享了多少次，他的社交行为是怎样的，带来了新用户又转化多少新用户，最后完成订单支付和转化。这里是一个很基本的一个分析。

另外，我还需要跟大家讲一下社交渠道，真正理解社交渠道的产品经理或者运营是比较少的，因为它太过复杂，1度2度3度甚至到N度的这种扩散。

一般来说，有一个很重要的工作就是把参与裂变的用户进行分层或者分类。

最简单的两种分类，一种是行业专家，还有一种叫超级粉丝。

这两类用户最后在社交网络里的扩展方式不一样，行业专家的分享次数可能比较少，但它覆盖的深度很深。

但粉丝的分享次数很多，基于他个人的社交网络属性，它的扩散力可能没那么高，但频次高。

这两类人群我们都要去经营，这就是我们运营可能需要集中去思考的一个地方。

我拉出两个用户的数据，这是两个不同的裂变节点，第一个人的分享次数少，它带来了比如说是一千个新增。

这边第三行的用户(上图)他分享了一百多次，也带来了比如说接近一千个新增，这两面的话是需要我们运营人员对他们进行不同的呵护和运营的。

往往KOL的成本比较高，我们需要花钱，另外我们的核心粉丝虽然说可能没有那么大的名气，但他很喜欢这个产品，也能给我们带来很多用户，因此我们需要去呵护他们。

还有一点，我们必须关注每一次活动的留存度。我给大家看一张图，大家看一下，红色这条线是做过分享的用户的留存，绿色是普通用户留存的粘性。

我们可以看到真正做过分享的用户的粘性，是比没做过分享的用户的粘性要高三倍的。

三倍的粘性可能会给企业带来不止三倍的价值，因此产品经理必须想办法鼓励正面的分享来达成产品自增长的能力。

六 、增长的黑客模型

再和大家分享一下增长的黑客模型。

拿这张图和大家解释一下。

一个好产品一定要关注用户的粘性，你要打造你的核心粉丝，粘性是最重要的。

粘性做的差不多了，就要把你激活两端的流程做得非常顺，让他很快就能看到这种产品价值，这就叫激活，不是下载激活，也不是注册激活，是他把你产品的核心功能或者价值用了几次以后形成了习惯。

当然，如果一个产品的变现模式有问题，它就不具备增长性。

在过去这两年时间里，我们看到很多轰轰烈烈的公司有的陷入困境，有的可能已经关门，很主要的一个原因就是他的获客成本大于它产生的价值。

你长得越快，烧钱越快，资本一断公司就倒，所以说在营收这里还有很多细节需要打磨。

增长的产品经理、营销团队和产品经理有什么区别?

增长团队、产品经理一般会关注增长率、漏斗的效率，持续观测这些数据，不断地进行优化。

一般增长团队的产品经理需要和营销团队、运营团队、工程师，甚至和销售一起来工作。

增长黑客一般是产品早期，一个工程师、半个产品经理就可以搞起来。真正到了增长的状态，增长的产品经理需要把产品里那些模块拆成四、五个模块进行一个个优化。

然后首席增长官需要去做很多工作，要管理多产品线、多业务线，把你的创新、核心产品、创新型产品和成长型产品，分别通过不同的生命周期来进行对待。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台，微信价值排行榜总榜前十，独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，60万企业决策及管理层都在看。