陈春花：企业实现可持续发展，必须学会领导变革

（图片来源：摄图网）

本文来源微信公众号：春暖花开(ID：CCH_chunnuanhuakai)

作者：陈春花，著名企业文化与战略专家，北京大学国家发展研究院管理学教授

导读：那些少数变革非常成功的公司，成功的根本不仅仅是从变化中寻找了机会，做了彻底的自我超越，实现了组织和文化上的转型与创新，最核心的是，领导人做出了改变。

IBM前任总裁郭士纳说：「核心领导人的存在对转型能否成功有着深刻的影响。」这一方面意味着领导人需要坚定地推动变革，另一方面领导人也需要清晰地理解环境，把握变化中的机会并坚定变革的方向。

从谷歌、华为、阿里巴巴、腾讯这些大型公司，到柔宇科技、有米科技等新锐公司，我非常欣赏他们敏锐地把握变化，从顾客的视角看待变化，哪怕这样做会有风险，甚至失误，他们仍然坚持不断地调整自己，不断地感知不确定性，不断地寻找可能的改变与机会。

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变革是一个永恒的话题

促变革这件事情，对于很多人来讲挑战是非常大的，为什么?促变革会有三个很大的挑战。

第一个挑战，变革会冲击绩效;

第二个挑战，变革会混乱;

第三个挑战，变革有可能会让你失去你不想失去的一些人。

所以在整个变革当中，你一定会有这三个问题的，冲击当期绩效，带来混乱，失去你不想失去的人。如果我们想推动变革，把这三样东西调整回来，但是又能够促进我们做变革，那我们就一定要理解促变革这个过程，原则是什么，实施的过程应该注意什么问题?

企业要持续变革，没有哪一天能停下来。如果你是一个最高的领导人，永远记住，变革是你一直要做的事情，如果你也进了舒服区，你的团队也进了舒服区，这个企业就离被淘汰不远。

例如，联想购并了IBM，在经历了五年之后，历史上第一次亏损。当时，柳传志先生已经退出了，但是他遇到亏损的时候不得不又重回来。回归完之后又把联想带到一个明确的路上，然后他才能够再往后退，退到联想控股。那个时候，柳传志先生的年龄已经很高了，本来联想已经发展得非常好了，而且做了这么大的并购，但是没办法，遇到亏损的时候，他还得回来。所以，这个实际上是你逃不掉的。

所以，我们需要懂一件事情，只有持续变化，才能让企业因应时代发展，所以变革是一个永恒的话题。

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促进变革的准备

变革的核心是面向未来的，这是你要牢牢记住的。为什么?有些时候我们做变革其实是为了解决当前问题，解决当前问题的变革不是真正的变革，这个变革只是暂时性的一个缓冲，变革第一个准备是创建未来的原则。

第二个准备，系统化寻求和预见变革的方法。变革是要有方法论的，如果没有方法论去做变革，变革常常会带来非常大的混乱。

第三个准备，在组织外部和内部推行变革的恰当方式。你用什么方式去做，是用激进的还是渐变的，还是外部嫁接的，还是用分设的方式去做?你的方式恰当不恰当，决定了变革能否成功。

回顾中国的改革开放40年，取得如此好的成效，是因为我们用了恰当的方式，苏联就没有用到恰当的方式，采用西方的休克疗法，突然间全部停止，然后用全新的方式来做，就把整个苏联灭掉了。

最后一个准备是什么?在变革跟连续性之间要平衡。

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放弃昨天原则

在微软最强大的时候，比尔·盖茨说了一句话，我对微软最大的担心就是核心竞争优势的陷阱。也就是说核心竞争优势就是陷阱。所以，变革的第一个原则是放弃昨天。

今天很多中国的企业，我担心，一旦它到了一定优势的时候，就陷入到核心竞争力的思维习惯，再过一段时间就被淘汰。企业核心要做的一件事情叫做有组织地放弃，只有有组织地不断放弃时，其实你才可以成长。

同时，为什么放弃昨天的原则如此重要，原因在于我们面向未来的时候，一定要有资源指向未来，无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。

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持续改善原则

变革的第二个原则，持续改善。为什么我们要讨论持续改善?

第一，我们在管理和在运营当中，标准永远都是可以提升的;

第二，我们总是可以去找到更好的解决方案，不要满足于现有的解决方案;

第三，向对手学习。如果向同行学习，就可以把标准拉得更加高。

持续改善比颠覆性的变革效果是要更好的，组织内部的颠覆性变革成功率其实没有超过15%。换个角度说，变革好的方式其实85%都是来源于持续改善，不是来源于颠覆性的这种部分。

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挖掘优秀做法

第三个原则是挖掘优秀做法，换个角度说，大家在做变革的时候一定是当下的优秀做法的挖掘。

举个例子，今天，科技在企业的应用领域逐步盛行，知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍，这就意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。

为了使竞争优势能够持久，企业必须管理知识资源，挖掘优秀做法。企业的知识管理可以令企业具有获取知识和运用知识的两种能力。知识管理不仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织(如生产、财务、市场营销等)的兼容能力。

「挖掘」这个词表达三个意思：

第一，你要匹配资源，因为它不会自然长出来;

第二，你要派人去总结，因为它们自己是总结不出来的;

第三，官方认可，给它正式化确认。

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系统化创新

第四个原则是系统化的动作。变革实际上不是一个自然而然的事情，一定是设计的部分。如果系统化地设计，一定不要落入三个陷阱。

第一个陷阱，太注意变革创新，忽略了战略。

第二个陷阱，混淆「新奇」和「创新」之间的界限。

第三个陷阱，混淆具体的动作和行动计划之间的界限。

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平衡变革和连续性

最后一个原则，平衡变革跟连续性之间的关系。

马基雅维利在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。

因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度;另一方面员工由于不清楚变革后自己能否获得利益，对变革不会给予支持，这就导致领导者很难推动变革管理。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展、稳定的关系。

平衡变革和连续性之间的关系，要牢记三件事情：

1.不要对立变革和连续性的关系，两者其实是合在一起的;

2.用两组人去做，一组做当前业绩，一组做变革;

3.信息交流一定要非常明确。

一个好的企业领导者一定是坚定地因应变化引领变革的，他们会把每一个变化视为挑战，并毫不犹豫地带领整个组织进行变革;他们会把每一个变化视为对于自己的机会，而不是阻碍，用创新与变革来拥抱机会。

每当看到不同寻常、有别以往的新生事物，领导者都要深入分析，都要不断去思考未来的市场和行业将会如何演进，战略在更大程度上是要顺势而为，符合趋势才会与时俱进，与趋势在一起，利用变化，才可变中求胜。

为什么只有少数公司的变革非常成功?

成功的根本不仅仅是从变化中寻找了机会，

做了彻底的自我超越，

实现了组织和文化上的转型与创新，

最核心的是，领导者对于变化的理解以及从中生发出战略的能力。