管理的挑战与曙光

（图片来源：摄图网）

本文转载自微信公众号：星空时间(ID: Time4Space)，作者：周自强，星空时间创始人，原联想之星创办人，原联想控股董事长柳传志秘书

从2010年开始，互联网行业在中国有了超高速的发展，大量资本的涌入，推动了很多公司的快速扩张。

但业务的急剧扩张并没有带来管理水平的同等提升，甚至可以说，由于钱太多，竞争太激烈，管理水平和管理者能力的提升相比行业发展其实是在退步。

企业和团队的关系，大致可以分为三个阶段：

01. 早期创业团队可能几个人到几十人，它的驱动模式是一种向前的箭头形状，箭头的顶部就是创始人，或者以CEO为核心的合伙人团队，我们可以把它看作是一个点，带动所有的人向前。箭尖往哪走，大家就跟着他往哪走。就像是楔子，找到市场中一个点切进去，杀开一个缺口。

02.第二个阶段是企业进入高速成长，这个阶段，核心团队成长起来，再加上外部引入的高管，驱动各块业务前进。而CEO则逐渐从业务一线往后退，一方面开始对中长期的战略进行思考，另一个重要工作就是发现和培养优秀的将才。

03.在业务成熟期的企业(第三阶段)，业务发展的主要驱动力来自于基层和中层的管理者。这时候战略和方向的作用像是一个探照灯，它往哪照，队伍就往哪冲，方向如果错了，整个团队都会掉到沟里去。但市场不断变化，战略也不能一成不变，这就要求整个队伍在保持高势能的前提下，还必须保证足够的机动性。

2016年，我和快牙CEO王晓东交流时，他做了一个比喻：

企业的中层管理者就好像是足球队中的中后腰，球队的策略制定得再好，没有有力的中场组织者，足球也到不了前场，更谈不上进球得分。

企业在早中期的主要问题是业务决策和执行能力的问题，它主要体现在创业者身上，而到了中后期，除了决策和执行，企业还面临着组织发展的问题，而它主要体现在企业内各层级的管理者身上。

对高速成长的新兴企业来说，最大的挑战就是企业迅速进入第三个阶段(从业务体量和人员规模上来说)，但是在组织构建、人才储备以及文化基础上，却依然处于第二甚至第一个阶段。

企业的应对

为了培养管理者、构建组织能力，成熟企业基于自己的理念，发展出各自的系统。

联想：管理三要素

建班子

定战略

带队伍

联想的管理理念，最根本的就是管理三要素。

管理三要素明确了各级管理者应该做的管理动作，它进一步还阐述了各个动作的意义，比如：

1、建班子：首先是让班子成员实现群策群力，然后是制约一把手，第三是建立整个班子的权威;

2、定战略：有五步法(或曰七部法)，其中比较重要的是战略路线和人的问题;

3、带队伍：就是让战士爱打仗、会打仗、作战有序。

三要素最早提出在1990年前后，当时是针对各个子公司/事业部的一把手。联想组建了干部管理学院，通过轮训来实现认知上的共识。此外，在对管理者的考核中，也有明确的“三要素”的内容。

时至今日，在联想控股，依然有联想管理学院实现对联想控股内部人员以及被投企业的年度培训计划来实现管理三要素的学习。

三要素虽然概念容易理解，却并没有进一步细化到统一的标准方法，对于很多部门以下的管理者或者新晋的管理者，虽然大家知道了要做什么，但日常工作中具体该怎么做，依然要靠自己的琢磨。

某种程度上，“三要素”更像是一种“道”。

阿里：管理三板斧

阿里的管理三板斧把“道”向“术”的层面推进了一步。

从2010年起，阿里把管理行为按照层级细分为初级、中级、高级管理者各自的标准动作，并通过内部培训来建立自己的干部梯队培养。

各个层级有各自的三板斧，其实质和联想的三要素很接近，都涉及到管理者在决策、团队和执行方面的任务，但因为管理任务不同，具体到行为上就有不同。对管理者来说，更易理解，也更易在日常工作中予以执行。

但管理中的挑战依然存在。对于一些快速成长起来新兴创业公司来说，一旦业绩的增长不能再掩盖管理经营中的混乱，或资本的注入无法弥补效率低下带来的损耗，这个挑战就会更加突出起来。

管理中的挑战

管理者与被管理者之间的对抗

复杂业务系统下的协同挑战

对人的挑战：业务压力和人的能力成长之前的矛盾

01. 管理中的第一个挑战，是管理者与被管理者之间的对抗，这也可能是最重要的一个挑战。

最集中体现在两个方面：一个是目标的设定，也就是要完成什么事?另一个是考核评价，也就是做得怎么样?

最终，会发现这两者之间其实是有利益的冲突。

目标是由管理者决定并派发给下属的，最终目标是否达到是评价业绩的主要指标，和员工的收入直接关联。

大部分情况下，从管理者的角度讲，公司需要追求更高的目标;而从员工的角度，则希望目标定在自己可控的范围之内。

如果目标定的高，最后员工没有达到标，拿不到奖金，从某种程度员工就会认为老板在坑我;而老板可能会认为自己的员工不够努力。

如果目标定的低了，员工达到后会说：你看我做的很好!那言下之意就是要升职加薪;可作为老板可能会思考是不是这个目标给定低了。

所以企业永远在研究一个问题：如何激发员工的主动性和进取心。从计划制定到利益分享，各有各招。

02. 第二个挑战就是复杂业务系统下的协同挑战。

这个就更加突出了团队小的时候，一把手全都罩得住，出了问题，把当事人拉过来一聊，事就解决了。

但是当公司大了以后，跨地域、跨部门、跨业务线，很多事情协同起来就会变的挑战特别大。

再加上企业到一定程度，他完全靠自己培养的人才，就会走向同质化，所以它一定会从其他行业和公司引入人才。外部引进的人有不同的背景、文化和工作方式，进一步增加了协同的难度。而且高管的行事风格往往决定了下属的。

而有些沟通和协同，是在CEO看不见也管不到的一线发生的。这就导致战略无法落实，效率低下，内耗浪费，甚至内部利益争斗。

在制造业通过ASP、ERP这些系统，某种程度上解决了物与物之间的高效协同，但是人和人之间的协作却没有系统。

在科技公司，程序员之间的协作开发可以通过共同开发平台，实现工作流的共享。但其他业务流比如说销售、市场、客服，以及财务、人事等职能，这些跨部门的协作，并没有一个完整的系统去打通。

在这种情况下就需要大量人的参与，所以我们总说管理是科学与艺术的结合。艺术这种东西就因人而异，企业都希望能培养出一样的人，按照统一的标准和方法去做事，但这既不现实，也不应该。

03. 第三个挑战是对人、也就是对管理者的挑战。

中层管理者有点像苦逼的中年人，上有老(业绩要求)、下有小(团队能力)。把具有挑战性的业绩目标完成已经需要投入120%的精力，而作为一名管理者，他还需要关注自己的团队——团队成员的工作动力和成长。毕竟，他大大小小也是个“官”。

为了跟得上公司的发展，管理者还需要自我学习。但是时间就那么多，业务上已经焦头烂额，团队老也不给力，与其培养人，不如自己上，但自己上了，其他人就更带不起来。

这样就陷入一个恶性循环。

在以往和CEO及企业高管的交流中，我们发现中层管理者虽然有着很强的学习意愿，但真正投入到学习中的时间和精力，其实是最少的。

在挑战中，抓住曙光

有效缓解、直至根本解决管理中的挑战，需要企业从两方面下手：

01. 一方面是内部组织形式的彻底转变。

这个变化甚至比当年制造业企业第一次引入ERP系统要来得更为激烈。

最近比较火的一个词是“中台”。在知道这个词之前，我去到了一家创业公司，意外的发现这家只有200人的公司，通过一套系统解决了业务和组织管理的事情。后来看到卫哲对字节跳动公司的评价才意识到，那家公司在实验的也是某种意义上的“中台”。

而要实现真正的中台，企业需要具备三个条件：

1、对业务的深刻理解，从而可以拆分到最细的环节;

2、公司所有人员的日常工作都可以实现数字化和在线化;

3、极具开放和变革精神的文化基础。

所以，我预计虽然有大批传统企业会跟风学习乃至实施中台理念，但和之前的“互联网思维”一样，绝大多数传统企业无法实现真正的转型，它们最终会被新兴组织所替代——从而实现传统行业的升级。

02. 第二个方面是我们需要全然不同的培训体系来培养人才。

世界经济论坛曾经对未来人才需要具备的工作技能进行调研，排在前五位的技能是：

1、解决复杂问题(Solving complex problem);

2、批判性思维(Critical thinking);

3、创造力(Creativity);

4、人的管理(People management);

5、与人协作(Coordinating with people)。

而在这份报告所列出来的所有技能中，我们所知道的“硬技能”，只占到1/20，如“设备维护和维修”、“编程”、“用户体验设计”等。

因为所有的硬技能，最终可能都会被AI所替代。

面向未来的企业，需要对内部人才全面、系统的技能升级，而不仅仅是“缺啥补啥”的打补丁。

自2007年参与创办联想之星以来，我一直关注新兴企业的发展，对这些公司的管理和人的发展感兴趣。

2016年我创办星空时间，作为一个服务于创业企业的平台，我们所聚焦的点，也是如何系统性地帮助企业内人的成长。

过去2年中，我们做了很多针对企业不同层级管理者的培训，从CEO、高管到基层管理者。我们看到管理者所面临的新挑战，同时也看到了一些令人兴奋的创新萌芽，这些萌芽可能会彻底改变过去数十年中形成的管理理念和方法。

一切才刚刚开始。