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黄隆铭:三十年领导力探索,让中国团队拥有国际水平

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 领教工坊 • 2019-04-18 14:46:31 来源:领教工坊 E1407G1
100大行业全景图谱

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本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:黄隆铭,领教工坊领教,领动企业管理咨询有限公司创始人,原飞利浦小家电全球副总裁及大中华区总经理

来源:本文节选自黄隆铭于2019年3月在领教工坊私人董事会上的交流分享

导言:张勖龑,领教工坊召集人

领教导言

“中国人的团队可以非常非常优秀,只要找到对的方法去做。”——这是黄隆铭在担任飞利浦小家电中国区总裁时的切身体会。

从一开始无产品无团队,以创业者姿态,一路把飞利浦小家电做成中国市场领导品牌。更值得骄傲的是击败了美、德、法等国际团队,把中国团队培养成了飞利浦全球最佳。

多年辅导企业家和CEO团队的经历中,黄隆铭提炼出卓越领导力的两大领域、六项技能、十大原则,将其极具实操手感的经历,分享给所有人。

我刚接手飞利浦中国小家电业务的时候有一个愿景,希望能做到十个产品在中国有领导地位。那时我的团队都怀疑我是不是疯了,连产品都没有,还谈什么产品领导地位?

当我离开飞利浦的时候,确实没做到十个,但做了九个半,且中国电动剃须刀超过一半的市场是飞利浦的。当时我是飞利浦小家电全球副总裁及大中华区总经理,带出被总部评选为最优秀的一个团队,包括美、德、法在内,都不如我们中国团队。当时最令我骄傲的就是这一点,我们不但可以打造国际纵队,还能打造一个中国团队,且是全球最好的团队。之后我们还拿到欧洲管理奖,这是飞利浦小家电全球业务中第一次有商务团队获得这个奖。这证明了什么?

证明:中国人的团队可以非常非常优秀,只要找到对的方法去做。

我从飞利浦小家电出来十多年,一直致力于帮助中国企业家成长,最后总结下来,要打造优秀的团队,靠的还是领导力。我看过很多书、听过很多理论,关于领导力众说纷纭,今天我还是希望能够通过自身诠释领导力,来跟大家分享。

企业在中国能成功有多个因素,

飞利浦小家电全做到了

领导力是什么?领导力是领导搭建、培育及带领团队去实践企业使命,建立企业文化,确立战略及优化营运以达成企业愿景的综合能力。就跟柳传志说的搭班子、定战略、带团队一样,我们也强调领导要搭建、培育跟带领团队。

建设团队是他要做的非常重要的一件事。建立完团队做什么呢?去实践企业使命,建立企业文化,确立战略以及优化运营。所以我们说后面几点不是领导自己去做的,而是带领团队去完成的。带领这方面的综合能力,就叫做领导力。

我们说先人后事,有了团队,才能去做很多事。飞利浦小家电发展得那么好,我从没有叫什么顾问公司帮我们做过战略,我们的战略都是我带着团队一起进行探讨,在不同时间做什么事最好,再根据将来的需要做不同的事情。

我们有一年的战略在当时甚至形成了故事。上市公司总要跟财经界说我们有多厉害以支持股价。后来我才知道当时有个波士顿顾问公司说,在中国,企业能成功的有多个因素,飞利浦小家电把所有的因素全做到了,而且没请顾问公司做。

其实战略怎么做出来不是请一个人站在前面,如果你自己都不知道市场的需要,不知道以后的发展,人家站在前面告诉你都是没用的。

管理是推动,领导是牵引

其实很多时候我们都将管理和领导混为一谈。领导者毫无疑问需要一定的管理才能,但有时领导者过多倾向于管理者的角色,而没有将领导者的角色做好。

管理是什么呢?

基于事实,进行管理;

制订计划,发展措施;

建立架构,督导进展;

规范成果,保持传统。

管理是一种推动力。大多数的管理者可能有一些管理的行为,但是并没有真正在认知层面成为一名管理者。

领导是什么呢?

正确价值,建立文化;

确定愿景,指引方向;

激励精神,鼓舞士气;

不断创新,永保活力。

领导是一种牵引力。这里面最难的是把老板的愿景变成员工共同奋斗的愿景,它的难点在于,员工可能根本不知道怎么做,不知道怎么去参与才能完成这个愿景。就像我当时提出十个产品领导地位,员工说我们连十个产品都没有,所以首先就要明确达成这个愿景先要做什么,员工如何参与,要做这方面的工作,才能达成这方面的愿景。

那牵引力又是什么意思呢?就是说管理是一种推动力,推动你的团队;而领导是你的团队愿意跟着你走,是一种牵引效果,这是非常重要的一个环节。所以我们要很清楚管理和领导的区别。

透过领导者的信念和行为创造文化

再说个更加具体的图,这个图将几十年领导力的概念都说出来了。

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一个领导有他的性格和技巧,这是行为背后的逻辑。你能不能说干掉一个人就干掉一个人,这就是行为。我们的行为会影响跟随者的态度跟行为,他们是一起被影响的。如果跟随者的态度趋于讨好,那他这个行为是会影响领导的,而领导被影响后反过来又会影响跟随者。两者互相影响的结果就会影响整个公司,成为企业的一种文化。

我做CEO教练的时候曾遇到过一个CEO,他说他们公司设置了很多价值观。我就问他,你曾经做过什么让员工投入?你曾经做过什么让员工信任?如果我们实际上什么都没做过,那这些文化价值观都是摆设。

领导力的核心一点都不复杂,就是我们的信念,我们的行为,怎么跟我们的团队互动。作为大中华区老总,我觉得跟员工的沟通是非常重要的。我以前有三十个办事处,从乌鲁木齐到哈尔滨都有,每年我都要去十多个办事处,每个办事处我都会抽出时间跟全部基层员工进行起码二十分钟的1对1沟通。对他们来说,我是作为他们老板的老板的老板的老板来跟他们对谈。如果你提倡以人为本,那你是否能做到这一点?

我觉得我们的行为能够影响跟随者的行为,我们的沟通方法能够影响我们团队的沟通方法,让我们的团队感到被人尊重,这点非常重要。又比如我每周会抽出两天跟中基层经理吃饭,我想藉机表达一个概念,我不但是他的老板,也是他的同事,还是他的朋友。当你关心他的工作,谈到他工作以后会有什么需要、发展时,肯定每个人都不愿意离开的。

我相当于是做教练的,不是做老板,我是帮助他们成长和突破的。在员工沟通里非常重要的一点是让他感受到你的心。如果你只是给员工一份死工资,他会觉得自己只是一个工作机器,他的精力投入是有一个度的,而我们能够创造条件让他在工作中越来越投入,在工作中找到满足感。

卓越领导力的两大领域、六项技能

我的员工如果要成为高管,都要通过“管事领导力”和“管人领导力”的六个技能,如果没通过就没机会再往上走了。

1 管事领导力

第一个技能:拥有及表达追求杰出成果的决心

所有要达到成果的路上必定艰难险阻,十个领导地位有没有困难?有!问题是你有没有达成它的决心。且光是拥有还不够,你不能拥有这个决心然后安安静静坐着,你需要表达出来,然后影响其他人。

企业家、领导拥有这个决心不难,难的是你整个团队都有这个决心。提一句题外话,领导力不是只有领导才需要拥有,哪怕你只是一个促销员督导,手底下就五个促销员,也需要领导力,所以要打造一个卓越的团队,在整个组织构架的每个层面都需要领导力,并且需要有娴熟的技能。

第二个技能:聚焦市场

所有关于战略的,最后总结下来就两个字,市场。市场怎么走,我们怎么去追求市场里面最大的机会,都是我们的战略。所以我们有没有能力看到将来的市场会发生什么事情,这个需要从最基本的技能,即我们对市场的理解有多少开始。

飞利浦犯了好多错误,飞利浦是个产品研发的公司,CD其实都是飞利浦发明的。但很多情况下飞利浦卖不过别的公司,就是因为在聚焦市场方面飞利浦做的没其他人好,所以人家都以为CD是索尼发明的。因此,聚焦市场在领导力技能里是一个非常重要的板块。

第三个技能:寻求更佳方法强化营运

我们以前的运营系统都是员工自己做出来的,完美到一个手册都有几十个表格要填,甚至可以拿奖了。但所有系统都要付很大的代价,需要很多人去满足这个系统。后来我们开了两天会得出两个字:简化。于是我们把系统砍掉一半,报表砍掉一半,什么都砍掉一半,只留下对我们企业最好的。

这很重要的一点在于改进了效率,如果你能够比竞争对手效率更高,人家开三个小时会还没结论,我半个小时搞定就去做了,就是效益,这建立在整个团队不断追寻更好的方法去做。

2 管人领导力

第一个技能:要求最佳表现

人的潜力非常大,可能你我之间用的潜力只有30%,还有70%没用。要求最佳表现很重要,如果我100米能跑13秒,但你给他的要求是13秒半,那他永远跑不过13秒。如果我给他指标12秒,他可能有机会跑到12秒半。所以管理人的第一条就是:所有员工必须尽最大的努力成长,才能突破自己。

怎么让员工做到最佳表现?最佳表现不单单是数字,我以前有个华北区经理,很聪明,但在管理上有很多缺口,不过指标都是达标的。可是我们对领导的要求不是达标就行,最佳表现是要他能够在能力上最好地完成交给他的任务。因此我们最后给了他五条建议,三个月内如果不能满足就让他走人。除了不断要求他,还要给他足够的激励。

第二个技能:激励团队投入

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每个团队成员都有个人的需求,给钱属于最底层的部分。海底捞2018年上市,其实2017年的生意只有100个亿,但有百分之十的利润。2018年他有60%的增长,包括营业额和利润。但它上市的时候是1000个亿的市值。他不是各个方面都照顾到,而是在敬跟爱上做到了极致,包括他的员工对待客户也做到了这点。当员工得到自我实现的机会,就会发挥高水平,应和你给他的状态。

现在90后的管理,如果不注重这些,是很难管的。因为90后不需要养孩子、不需要自己供房子,他喜欢做自己喜欢做的事情。对他来说,安全和生理上的需要已经不是很重要了。所以现在成功的企业,比如顺丰快递,就是在归属跟自我实现方面做得很好。

你看最成功的企业哪个不是对着人类最顶峰的需求去努力?很多物质方面的激励是可以有的,比如给钱、股利,不过这远远不够,一定要将非物质的激励结合起来。

第三个技能:驱动个人与团队的成长

之前说了领导需要培育、搭建、带领整个团队。培育其中一个很重要的范围,就是我们怎么去驱动团队的成长。我们不仅要学习,还要去理解员工的成长。他通过什么成长?飞利浦小家电30个办事处经理每次开会的时候,每个人要把做得最好的一个业务发展方法跟其他人分享。如果我是其中一个与会经理,能听到二十几种最好的工作方法,并从中选几个来帮助我的工作,这是一个明确的经验管理。很多时候我们要清楚自己的成长记录,不是要他盲目地读一本书还怎么的,而是要理解到怎样才能帮他成长。

那我们怎么理解领导力技能是什么状态呢?可以借助这项工具:

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左边是管人的,右边是管事的,当你把你的技能水平都填进这张图后,你就能够发现你的领导力是偏向管人还管事。你还能直观地知道你哪方面比较低,就可以有针对性地去提高。所以总体上谈六个领导力的技能非常简单,但重要的是什么呢?

海底捞每个人都拥有和表达追求杰出成果的决心,不光是张勇自己聚焦市场,每一个服务员都能做到聚焦市场,观察客户需求,想方设法提供服务,开会寻求最佳方法,因为都是农民,他们要突破自身背景实现成长,追求最佳表现;激励投入方面,相信大家也很清楚海底捞对员工的激励;驱动成长,一个农民最后能做到一个大区经理,这是何等的成长空间?去看所有成功的企业,通常六个方面都做得很好。

卓越领导力的十条指引

我离开飞利浦的时候发现自己很喜欢做领导力培训,因为我觉得改变领导很重要,改变不了领导改变下面是没用的,但改变领导也没这么容易,所以我提出了十条原则,希望用最简单也最聚焦的能力帮大家改变自己的行为。

第一条:心意更新,追求极致。

我们不仅要做到内心知道什么是好的,还要做到言行一致,把内心向好的一面表现出来。比如我知道信任员工是好的,但我们真能做到信任员工吗?我们能分清楚是我们的问题而不是他们的问题吗?一个卓越的企业需要一个卓越的领导,我们首先要求自己做一个高水平的人,才能要求我们的团队成为一个高水平的团队。

第二条:聚焦愿景,不断突破。

如果十年前飞利浦小家电没有十个产品的领导地位,那他也不会有今天的局面,但这十个产品领导地位不是公司给我的指标。愿景是一个梦想。公司不会给我这样的指标,因为当时全球都没有哪个国家有十个产品的领导地位,包括总部荷兰。这是我的梦想,我认为如果飞利浦小家电在中国要做的好,就必须做到这么多产品的领导地位。所以我们有这个梦想,有这个心意,才能突破。

第三条:正确价值,成功基因。

我们经常说企业价值观,口头说说,都是空谈。基因是什么?是我相信这个东西,并且把他付诸于实践的内涵。所以我们成功的基因就是我们能够用这个基因帮助我们团队成长。其实很多团队里的矛盾都是老板制造出来的,包括政治手腕。很多办公室的问题都是老板有一些偏爱的行为令他的团队成员不满,导致不合作。有些时候我们必须富含智慧地去带领团队。

我遇到过一个案例,有两个高管在E-mail上吵架,一个是香港做供应链的,一个是上海做华东区的。因为大家都想让老板知道自己的立场和想法,所以自然也抄送给我了。吵了一段时间后,这个香港高管要来上海出差,我就把那个上海高管叫到我的办公室说,我只要求你一件事,等那个香港高管来请他吃顿饭。结果吃完饭第二天他跑过来找我说,我们这顿饭吃得很好,问题都迎刃而解了。我想表达的是什么呢?你们都是高管,如果你们都打架,下面还怎么合作呢?所以很多时候我们说协作、信任、价值观、企业文化,都是通过行为做出来的。

我们以前有个价值观是坦诚沟通,我问过很多学生(大多是HR),我们的员工真的会把自己想什么告诉你吗?或者说我们员工告诉你的真的是他们所想的吗?他们大多无奈地摇摇头。如果你连他们的要求,他们的困惑都不知道,又怎么去管理他们,怎么带领他们呢?

我以前内部有个环节叫管理层员工沟通大会,我叫管理层十几个高管都坐在台上,然后几百个员工坐在下面,其实就是提问回答的环节。不过有两个环节需要特别安排,第一,问题在开会前就提前打好放到收集箱里,不记名。第二,大会要将每个问题列出来,不能挑,代表什么问题你都可以问,而且没人知道是你问的。

当年有很多非常敏感的问题,作为一个领导,在几百个员工面前能够直接了当地给一个说法,信任不就出来了吗?有人担心问题太多回答不完,我就说,我们饭可以晚点吃或不吃,但是每个人的问题都必须解答到位,这就是对每个与会员工的尊重。这就是领导的行为,要有勇气去面对山石,就能改善很多合作的关系。

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黄隆铭在领教工坊私董会谈领导力

第四条:坚持使命、持之以恒。

这谈我们的初心,企业不只是为了赚钱,那只是一个结果,如果企业创造不了价值,那谁给你钱赚呢?我们要创造价值,这就是使命。

以前有家投资公司希望投在海底捞身上,张勇拒绝了这份投资,为什么?他知道我接受你的投资就要开好多店,但如果我不能培养一个团队开店来维持我极高的服务水平,我就不会开这个店。这是什么?初心、使命。使命是什么?是为客户提供最高水平的服务,他不能因为获得注资就把这个要求降低,把使命丢掉。

第五条:倡导创新,兼循规范。

我们需要很多不同的创新,但在创新之中仍需要规范。我们不能看一些东西好,就否定以前所做的。我们改进、创新,是看到我们不足的地方,然后将这份创新融进我们的运作。有些企业发现某个新系统好,就把它全盘拿过来,很容易把所有东西都弄坏了,弄不好都会回到原点。所以我们不用太过迷信一些很厉害的系统,我们要理解这个系统的优点,以及我们自身的不足,再将它补充进来。所以创新是要有个纪律和规范在的,不能随意去做,要认识到我们原来体系中好的那些点。

第六条:接纳差异,有容乃大。

这条就是有关人才的了。人才不好管,大部分人才都不听话,不过他对企业有一定的价值。我们用人首先要接纳。很多企业家觉得这个人才跟我们风格不一样,这个人才让我感觉很不舒服,所以我感觉接纳他很困难,但是你不接纳他是没法用他的。我们用的是应该用的人,不是我们喜欢用的人,很多企业家有这个问题,用的都是喜欢用的人,但如果一个团队里都是一个风格的人,那这个团队完了。我们一定要有很多跟我们不同的人,用不同的视角看问题,来补充我们的不足。所以这条指的是我们要包容人才,接纳差异,之后他才有可能做的好,才能为企业创造价值。

第七条:领人在先,管事在后。

这个概念前面提过,先人后事,先把班子、团队建设好,再去做事。

第八条:优化授权,共享使命。

相信没人不同意授权很重要,不过怎么授权呢?今天我要讨论到的一个情况就是:给他做不如自己做。就算你自己做100分,给他做只有75分,你还是要给他做,因为你如果要他做105分,是要交学费的。还有一个情况是,领导应该有更多时间做应该做的事情。很多领导,比如以前是做销售的,他会连销售总监的事都做了,那他哪有时间做自己的事呢?

以前我们高度授权,我下面的主管一个月跟我们谈的时间不会太多,那我做的事情是什么?我负责给出YES or NO,我接受还是不接受,不接受我告诉你为什么不接受。所以最后这共享使命,就是结合各个在不同领域的专家,一起做同一件事,而这些专家都是靠你不断培育,不断犯错中前进而来的。另外授权的界限一定要搞清楚,授权之后谁负责什么一定要区分开来,这样有问题就知道谁负责。

第九条:慈以待人,严以处事。

这是我一个很重要的管理原则跟风格,国内外也很少有这么样说的,他们不是慈以待人,慈以处事,就是严以待人,严以处事。我在团队里亲和力很大,员工都很喜欢我,我对他们也经常鼓励,但他们如果做错事,他们也知道是逃不掉的,我不会放过他们。因为要一个人成长,你要鼓励他,同时也要要求他。你单是鼓励不要求,完蛋;你单是要求不鼓励,没劲。这就跟慈母和严父的角色缺一不可一样,想要培养团队成长,鼓励和要求缺一不可。

第十条:投入真情,赢取众心。

做个领导,做任何事,说每句话,你都要看你是给员工鼓励了,还是给员工打击了?大家都知道得人心者得天下,你如果在团队里雇了一个非常得人心的老板,你成功的概率会非常大。作为领导,我相信我们每天的工作都是重要的,我们每个行为都不断在影响着团队,因此对于我们做的事情要非常谨慎。

其实我离开飞利浦后一直有个使命,就是“创建美好商界,源自领导功力”。其中领导力非常重要,我们只有先改变了领导的领导力,才会有更多好企业,更多幸福的员工;有很多幸福的员工,就有很多幸福的家庭。我觉得我们从领导力开始努力,能够创建很多幸福的家庭,我希望大家一块努力,去创造更好的商界。

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