毛大庆：22年高管离职创业，如何在大趋势里寻找属于你的小趋势

本文转载自微信公众号：红杉汇(ID：Sequoiacap)，演讲者：毛大庆

创业之前的 22 年，毛大庆只做过两份工作——在 2 个上市公司当了 11 年高管。到现在创业近四年，优客工场一步步发展壮大，早已成为了一只独角兽。但毛大庆却坦言创业这几年是他二十多年职业生涯里对自己最批判的几年。

在「红杉 x 真格创业聚」活动上，毛大庆分享了他从不想创业、没准备创业，到创了业，再到创业后四五年，经历的问题以及经验总结。

以下为毛大庆演讲全文：

▲优客工场创始人毛大庆

今天活动让我来分享创业经历，但其实我一直觉得我挺不成功的，这之前的 22 年，我只做过两份工作——在 2 个上市公司当了 11 年高管。

不过我是从最底层的工程师、建筑师，一点点做到高管的，我也一直认为我是一个有创业精神的高管。

创业以后我发现，当高管对于创业这件事，一大半是毒药。但也有些好影响，当过高管再创业，你会对一些坑和风险边界，事先小心。

我总结了一下我的经历，一个人从不想创业、没准备创业，到创了业，再到创业后四五年，会经历一些什么问题。

创始人首先要把自己搞清楚

整个创业过程中需要经常进行自我评判。作为创始人，首先你要把自己弄清楚，想明白四个问题。

第一，你的优势是什么。比如我的优势是在管理公司上，在对制度、流程的了解上。

第二，知道自己的短板是什么。可能你不擅长管人，不擅长做财务，或者不懂公司治理，找到短板后，你才知道需要找什么工具或者人才。

第三，你的人脉图谱在哪儿。这涉及到你未来拓展业务、找融资时，要谁来支持你等等。

最后，问问自己你的性格特征是什么。因为创业过程之中，你会走大量的夜路，在很多不明情况的时候，你要自己面对黑暗。

你还会遭到大量的质疑和不信任，这种事情非常正常。你们在任何一个行业，也许刚开始都被捧着，但干着干着发现同行都死了。

现在我们这个行业，好多同行都不见了，但我们还在往前狂奔。于是就有人说，这事能成吗?我说，不管成不成，我还活着，对吧?

至于我的性格特征，我一直认为自己是个特别好的学生，我做高管，做职业经理人，没有人会来批评我、指责我。创业到今天，没有哪个股东会来问我是不是哪里有问题，也许是因为他们觉得我能做成。但我内心经常怀疑自己，这是我的一个弱点。

在认清自己之后，你要选择清晰的创业方向。当然，没有哪个方向是一开始就清晰的，我们到现在还在调整，但是肯定越调越清楚。

你上路以后三四年，会发现“夜道”越来越多，这就需要你不断调整方向，寻找大时代里的小趋势。

刚才天懿(马卡龙玩图创始人蔡天懿)说了一句话，CEO 比小伙伴学得快怎么办?那是必须的，就得比他们学得快得多。

但是你要花时间、花精力和小伙伴们沟通，这是我们在企业里工作的经验。我会跟我的核心团队时常沟通，不光是最近发现了什么新现象，我还会告诉他们我现在焦虑什么，直白地跟他们讲我的迷茫、困惑。

沟通会使你不再迷茫，使目标越来越准确，让你在“走夜道”的时候不再害怕。

做产品还是做行业?

创业其实有两种选择，一种是做一个产品，一种是做一个行业。

这两者区别很大。

做一个行业的创业，要能颠覆性地解决原来传统行业里的问题，这对创始人把控问题的能力要求很高，需要组织资源的能力。而对于做产品创业的人，需要你对这个产品特别了解，技术要很专。

最初我们对共享办公的几个判断，今天看起来还是很正确的。

第一是必须要先做连锁店，只是有规模都不行，必须得做连锁。

所以在创业第一年，我们就开了 10 个城市的连锁店，到了第二年，已经开进 20 个城市，到现在三年半的时间里我们已经在 44 个城市开了 230 个店。我们的一个店，小的一两万平方米，大的三四万平方米，七十万平方米管理面积三年半就用完了。

只有垫好这个底，我才能吸引大量的客户。

但这个过程中，存在一个问题，我们这些做房地产出来的，其实并不懂连锁店经营。

为了使连锁店能够运转，我必须迅速开发后台的 IT 系统、财务系统、支撑系统等一系列数据系统，我得去找人。

所以，当你看见城市在更新，用户需求在变化时，这点我们已经很清楚了。在办公领域，我们发现大家已经越来越难接受自己去找办公室、去搞装修等乱七八糟的事，而且人的弹性越来越大。

我们判断，办公的文化跟习惯已经彻底改变了。这不仅发生在写字楼里，也可能发生在各种各样的房屋、商场里，这也是基于我们对很多国际同行的分析。

在大趋势里，去寻找一个属于你的小趋势很重要。如果一个创始人，对你干的事情的趋势都不了解，那纯粹胡干。所以我请各位先想想清楚，你们干的事符合哪个趋势。

我们的基本趋势，肯定符合城市化进程和更新，符合今天新兴互联网公司对效率型办公的需求;然后才是资产管理、楼宇升值，以及我们提供的企业服务和会员权益。

另外必须搞清楚你有没有顾客。顾客主义是极其重要的，今天我们做任何一件事，都得先把顾客搞清楚。至于未来顾客会增长几个数量级，你做的时候再去体会。

创业公司需要一个“政委”类的角色存在

创业从一开始，就得注意培养团队里每一个人对这个事业的兴趣跟热爱。

我们成立近四年，到现在最初的 30 个人，22 个还在，走了 8 个人，这里面还包括出国的、上学的和生孩子的。

四年前一起进来的这些人，他们已经成了这个行业的专家，都可以来这儿讲课了，要不是热爱和兴趣，他们怎么可能跟你在一个创业公司干到现在呢?当然，首先你得热爱，再让他们一起热爱，我觉得这一点要特别强调，无论小买卖还是大事业。

找人是挺复杂的一件事。创业最难的，我认为是人这一部分。

因为每个人都有自己的性格，都有自己的社交圈。所以找人前要先对自己有一个判断，你什么性格，你能跟谁一块合作，如果你找个对头回来，还不够打的，所以最好找跟你互补的人。

要找一个对你这个事高度认同的人。如果进来就为了跟你分钱、上市，还是算了。

你也要想清楚，是要找一个高级职业经理人，还是找原来的老朋友，是找熟人，还是找明星，这里边都有很多学问。

我们团队成立的时候特别好玩，三个人，一个人是律师，一直搞上市公司以及企业风险管理，天天处理企业诉讼、知识产权;还有一个德勤的全球合伙人，是个会计师。

我们三人一块创业，他们两个都极度保守，我当时就觉得，那只能我猛了。

这俩人都很尊重我，但是他们会关着门跟我吵架。今天我特感激这两个人，没有他们，也没有优客工场今天平稳的发展。我不能说我们发展得多么好，但是很安全。

现在我们所有的报表文件，所有风控、审计体系拿出来，没有一张发票过不了关。德勤这些专业机构一看，说你们这是一个上市公司啊?我说对，我这两个人都是搞上市公司的。我们从来没有一次因为字体、知识产权、LOGO 出问题。

这里想告诉大家的是，如果你希望做一个真正长期的公司，在你的团队里面，还是应该有一两个“政委”类的人物的。

因为创始人是不能当“政委”的，创始人是“司令”，必须要猛，要敢于搏一把。

但如果都是这样的人，就很危险，所以团队保持均衡特别重要。当然我们后面又来了很多做互联网的伙伴，但是这两个人对公司的安全，起了重要的作用。

找到你的冒险边界

设定一个清楚的预期

现在创业，跟 2015 年、2016 年创业是不一样的。2015 年的时候，创投、一级市场、资金、流向，都支持各种各样的故事跟想法，所以一大堆独角兽就出来了，我们也有幸成为了那个独角兽。

但是之后独角兽不太容易再产生了。因为二级市场的反应，会影响到一级市场对估值的看法，一定会产生一个联动关系。所以今天再创业时，大家要思考一下，到底是做一个自己的生意，还是要做一番大事业。

之前做生意的思路是要算账，算盈利，算每天赚多少钱。这种思路挺难做大的。

如果你今天判断，我要做个事业，那你肯定要承受一段时间的快速增长，包括在一定危险边界的亏损。又能快速增长，还能赚大把钱，两点很难兼得。

找到冒险的边界在哪儿也很重要，我看见好多人就是猛干，当然这个猛也挺重要，我也猛过一阵子，我发现我已经融了 15 轮资。

钱融回来怎么用，也是一件事。太保守，量起不来，下一轮没人信你;太冒险，很快钱就用没了。

所以要找到你的边界，出界是有代价的。我觉得应该三分之一拿去冒险，三分之二拿去做笃定的事情。我碰见过拿四分之三去冒险，四分之一做点事的，结果都掉沟里了。

纵然大家对盈利挺关注，但是我仍然认为，对于各位早期创业的人，如果一上来就光想盈利，不是好事。但如果你天天无视亏损，也是有问题的，所以，描述一个清楚的预期，非常重要。

我们把联合办公拆解成很多工作，从下游的办公服务，到中游的企业服务，再到上游的城市服务，但仍然没有搞清楚这个事的价值创造点。

通过跟很多资本方的讨论，我们找到了一个在大产业链里的价值创造点，也就是在资产的升值上，提供了一个有效的解决方案，解决了企业办公效率和企业的服务问题。但不把它放在大产业链里去讨论时，我们就迷失了。

谨慎出让股权

回归商业本质

每个创业公司融资时都会遇到一个问题：要留多少股权给投资者，留多少股权给创始人和经营团队?

这点我有过严重教训，现在我再创业，股权结构肯定要好得多。融资过程中，合理地出让股权是一个技术，如何把估值放在适当的位置上，出让合适的股权去拿钱。

股权离不开融资。面对投资人时，需要具备一个基本的心理——你要说服投资人，让投资人跟你一起创业。

他认不认你干这件事，他认同不认同这个事有希望，特别重要。但你也得想明白，任何的钱，都是要有回报的。

我最大的焦虑就是，万一我没法给投资人一个合理的交代，我不太能接受这个结果。

我希望大家都起码有一点点这样的心理，纵然天使投资者和风险投资者可能会告诉你，万一不行跟他们说，他们会给你提供建议，帮你收收场。但是我们自身不能这么去看待投资，这是道德问题。

此外，要尊重商业的本质，从现在开始的项目，不要再想画大饼了。

商业本质其实就两点。第一，到底这个事创新在哪儿?第二，你的价值创造在哪儿?你得告诉大家，你要让别人知道，这是你公司创造的价值，它的存在是有道理的。

投资人的心理其实特简单，得让他看见，你确实有能力让这个业务在未来产生一个比较重大的激增。

这可能来自于你前期的数据积累，你的客户流量等，但是要能被看见这个业务具有可爆发性，如果这个事干着干着就这么点了，恐怕也是一个大问题。

有句话我特别同意，把创业当成你人生的一个过程，别天天要死要活的。我是主张 all in，但不主张把命都 all in。

过去这四年是我二十年职业生涯里对自己最批判的几年，我觉得自己特别不行，特别不被认可，经常被质疑。

但现在我想明白了，只要全心投入，努力了就好，而且也不要去做一些无谓的牺牲，留得青山在，一定还会有很好的未来。瞎干是没有必要的，边界找好，放平心态，就往前走就好了，谢谢大家。