创业中的创业：平台管理二向箔

本文转载自微信公众号：线性资本(ID：LinearCapital)，作者：第八期“小线肉计划”的成员胡艺缤 Abby，康奈尔大学管理学在读研究生，感兴趣的领域为大数据趋势下的精准营销与管理变革。

大数据背景下，市场变得更为复杂与难以预测，新企业应运而生，传统企业谋求转型。企业的管理模式也随着市场发生了变化——市场在升维，而管理要降维。本篇文章主要介绍了传统管理模式存在的不足，组织结构需要平台化的原因，以及在转型过程中蕴含的创业机会。

在数字经济的背景下，大数据成为了观察市场变动的利器，而与此同时也让市场变得更为复杂、多变、难以预测。随着数据的迅速膨胀，企业面临着更多的机遇，同时也面临着更多的挑战。

商业模式不断升级，使得新的“商业平台”应运而生，“平台”一词被赋予了新的定义。它不是最早期的一对一的交换模式，也不再是由生产商主导的一对多的传统市场。数字经济中的“商业平台”，更像是不确定的需求与不确定的供给之间建立起的直接交流平台。

市场从点对点，到点对面，到面对面，在到当下更加多维的结构，这就是我们所说的市场升维。“平台”指的就是多个生产者与多个消费者即时交换商品、服务和信息的地方。

随着新定义的“平台”的产生，创业者们跃跃欲试，经典企业也在谋求转型。创业的难点在哪里呢?企业转型，又在转什么呢?不同经济背景之下的企业需要不同的商业模式，而支持商业模式的就是公司的管理模式。因此，在数字经济的时代背景下，管理咨询行业也同样蕴含着商机。

这篇文章，就让我们一起来看一看创业中的创业——平台型组织的管理咨询。

传统的管理模式的不足

在传统经济中，企业的管理曾经经历过两次重大的变革。

在最早期的企业中，盛行由科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒创造的金字塔型管理模型。

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在这个模型中，由一个人管理一些人，再由一些人管理更多人，层层分布，可以说实现了权力的集中，是完全纵向的、直线的管理机制。在计划经历时代，信息相对闭塞，竞争相对微弱时，这个管理机制有效地保证了企业的稳定运行。

然而，金字塔型管理模型存在的一大问题，就是分割了专业性。为了增加各个专业部门之间的有效沟通，使得企业运营更加灵活，更加高效，企业中出现了横向系统。于是，矩阵式管理模型便产生了。

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在矩阵式管理模型中，每个人有两个上司，一个是专业上司，一个是管理上司。这样的管理模型被包括诺基亚在内的许多公司青睐。

而事实上，矩阵式管理模型也存在弊端。尤其是在新时代的经济背景下，矩阵式模型也显得不足够灵活。

平台型组织需要更柔性的

管理模式

市场在升维，而管理却要降维。

在新的商业背景下，企业面临着更加不确定的需求和更加难以捉摸的市场，一个企业很难制定长期不变的战略。于是，从前层级分明的、稳定的管理模式受到了新时代的挑战。平台型组织需要更为扁平化、开放化的柔性管理模式。

在数字经济中，平台型组织需要做到的，是创造健康的企业内部生态环境，让其具有足够的应变能力，面对即时变动的客户需求，能够随时快速调整企业自身的运营内容，打造以客户为中心的自发学习型企业。

图片来自刘绍荣《平台型组织》

在新的组织架构下，企业内部应当被分为三个系统——前台、中台和后台。

前台——客户侦查小分队

前台指的是一群与客户亲密接触的工作者，他们洞察着客户的行为、市场的走向，具有决定权。前台应当是一群极具洞察力，能够根据市场的变化而做出相应决策的创业体。

中台——公司资源储备池

中台指的是为前台运营和创新提供各种资源的共享平台[6][7]。中台依照资源内容被划分为不同的板块，如资本中台、大数据中台、人力资源中台等等[4]。

中台作为企业资源储备的重要仓库、自我成长的教育基地和新型产品的孵化中心，应当是企业中规模最大的一个部分。

后台——战略决策委员会

后台的主要职能是为中前台提供专业支持与风险把控。虽然说，平台型组织的前台具有创新能力和决策能力，中台具有庞大的知识储备，但是一个稳定运营的组织还是需要总体的战略制定与风险把控。后台就是这样的角色。

公司案例

案例1：Uber的三人裂变

Uber最为经典的就是它“三人”的经营模式[8]。这个模式的意思是，当Uber打入一个新城市的时候，只有三名员工，分别负责行业分析、市场调研、招募与管理司机[9]。

这三名员工对城市有充分的了解，并能够自己根据此城市的情况做出决策，这就是所谓的“前台”。

而与此同时，Uber又非常重视不同城市之间的协作，每个员工都可以在平台上看见各个城市的运营情况，帮助其做出决策。

案例2：阿里巴巴的“大中台，小前台”战略

2015年以前，阿里巴巴把具体业务分为9类，下设25个事业部，是典型的树状结构。2015年，阿里巴巴进行组织结构的整改，打破25个事业部之间的隔阂，变树状管理结构为网状管理结构，根据具体业务将部门整合为大中台，统一为各个业务线提供支持[。

案例3：腾讯的总办

腾讯总办是一个在腾讯中由拥有副总裁以上的职位成员组成的最高管理决策小组。这个决策小组的主要职能是把控企业的战略方向，主持企业内部的重大结构调整等。

平台型创业与已有组织

平台化转型的管理难点

01

扁平化管理模式没有充足的借鉴来源

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如前文所述，平台化组织是当前时代的新产物，平台化组织中的管理新模式仍旧属于前沿的管理理念。有一些人抓住了时机创新创业，有一些公司看准了机会谋求转型，而这些公司自身也刚处于创立或改革阶段，这种管理模式尚未形成系统化的理论。

02

传统科层组织规模庞大，难以打破

为了不被时代的洪流裹挟甚至淘汰，传统企业正谋求组织平台化转型。而实际上，转型并不比创业容易。传统的科层结构规模庞大，有些管理问题根深蒂固。在转型过程中，每个企业也都有自身独特的管理痛点。

03

更灵活的组织结构对管理者有更高要求

平台型组织要求企业内部扁平化、开放化管理，使得企业能够更高效地应对市场的变化。这样灵活而变通的管理模式，基本消除了金科戒律存在的可能性。让一个组织既能灵活变通，又要有条不紊，实则加大了管理的难度，提高了对管理者的要求。

04

高速变换的商业环境需要随机应变的管理模式

高速变换的市场环境带来了层出不穷的商业机会，不同的行业、不同的公司、不同的时机，对管理对要求也不尽相同。市场快速更迭，商业模式快速更迭，管理也需要快速更迭。

平台型组织管理模式中

蕴含的创业机会

新的商业环境带来新的商业策略，新的商业策略需要新的管理模式。在数字经济的时代里，创业者实践平台化创业，传统企业谋求平台化转型。在商业模式平台化之时，管理模式也要平台化。

然而，平台化组织的管理理念尚且新兴且参照有限，饱含着难点和痛点。在这些难点和痛点中，管理咨询者应当看到机会。

对于企业来说，谁能明白新型管理模式中的道理，谁就能立于有利之地;对于管理咨询者来说，谁能洞悉企业的管理模式缺陷，谁能有效地提出管理方案，谁就能在大时代中分一杯羹。