红杉苏凯：“名词”背后的创新与趋势

本文转载自微信公众号：红杉汇(ID：Sequoiacap)，演讲者：红杉资本中国基金投资合伙人苏凯

近日，红杉资本中国基金投资合伙人苏凯在观远数据「2019智能决策峰会」上，以投资人的视角分享了他最近对中国消费市场的观察，以及对「名词」现象背后一些本质趋势的思考。

苏凯认为，名词的创造在一定程度上代表了中国市场的创新力，但创新毕竟是一种基于对未来预测的尝试，不应该被直接当做成功的经验放大推广。这些名词本身到底是不是趋势，能不能持续很长时间?我们应该透过现象看本质，抓出真正的趋势而非追逐时髦的名词。

通过思考五个新造名词的由来及其背后的逻辑，苏凯凝练出了「潮」的时代精神、IP的资源开发以及企业的数字化这三个可能穿越周期的趋势。

我们精编演讲实录，希望分享给读者的不仅是投资人的个人洞察与思考，更有这种独树一帜的观察角度和思维方式。

以下是苏凯演讲实录

中国市场有一个很有意思的特点，就是各种「名词」非常频繁地交替出现。

创新在中国越来越受到鼓励和尊重，创业者成为创新的重要驱动力。但我也反对一个现象，就是把创新的尝试当做成功的经验，过度地包装和宣传。

某种意义上，创新是奢侈的，是我们基于对未来判断的一种尝试，而成功是小概率事件。尝试还没有结果，就把它当作成功经验过度推广，这是很可怕的。频繁的名词轰炸，反而会误导视听。

前两天我跟红杉的一位合伙人讨论5G的投资方向，他的观察很有意思：很多专家都在分析5G可能带来的社会变革、投资方向和投资机会，各种媒体在大量宣传。

他做了个研究，发现4G刚出的时候很多专家分析过4G的投资方向、哪些产业会发展起来。今天回头看，哪些预测应验了?似乎很少。

这就是社会发展与预测关系的一个实例，也是它的魅力所在。我们无法确定未来会发生什么，但又不能停下来等，我们还是要做些预测，做点事情，这就是创新。

那能不能把我们今天的尝试当做成功经验去放大推广呢?不能。创新尝试和成功经验一定要分开，我们要多分享创新的逻辑与思考，而不是把创新当最佳实践来宣传。

我们回顾一下，过去几年经常看到的一些名词和现象。

1.消费升级

几年前大家觉得中国经济在上升，很多人要买更好的商品，连马桶盖都要去日本代购，「消费升级」这个名词就出现了。

大家的投资方向、发展方向、创业方向都定位为消费升级，大量标榜消费升级的BP被送到基金面前。很多公司定位在靠向有逼格、质量升级，随着一些漂亮品牌的快速崛起，「颜值即正义」似乎成为公理。

一夜之间大家都定位成「生活方式」。当时最怕听到的就是：“你做什么的?”“生活方式。”“能不能具体一点?”

▨“我们是做猫粮的”▨“我们是做女装的”

▨“我们是做家具的”

2.消费降级

过一段时间，新的名词出现了：「消费降级」。

拼多多上市后，大家发现拼多多增长得比很多消费升级的电商平台更猛，就有了消费开始降级的论调。

当麦当劳和肯德基在新零售上不断创新和竞争时，华莱士炸鸡悄无声息就成了庞大的炸鸡连锁品牌。当文艺青年要用更适合自己的化妆品时，突然有一家叫植物医生的公司已经开了3000家店。

这些现象是不是证明中国出现了消费降级呢?是不是意味着谁更便宜谁更好呢?没有结论，却有大量项目自称消费降级里的黑马，但这些公司N年后是不是真的能走下去呢?

当风口来临的时候，有一些点迅速成为现象，被放大宣传以后产生新的名词，这个名词好像变成了趋势。但它到底是不是趋势?需要我们更冷静地思考。

3.「社区生鲜」、高频刚需

去年以来我们看到了一些新名词，比如「社区生鲜」。

从菜场走向社区，从线下走到线上，很多生鲜企业成了资本追捧的宠儿。白菜还是白菜，萝卜还是萝卜，为什么一夜之间排到了服装饰品前面，排到了科技产品前面，排到了奢侈品前面?

因为今天的流量已经高度分散，流量入口成为必争之地，高频刚需属性的生鲜商品天然具备流量优势。

从消费频率来看，购物中心和百货商场基本是一个月一次，超市是一周一次，便利店是一天一次，生鲜一天必须一次甚至多次，于是就变成了最高频刚需和待开发的品类市场。

高频刚需的业态，加上资本加持和助力，「超低空飞行」成了普遍现象。商业的本质就是赚取利润，为什么毛利率低却变成了优势呢?有人对低毛利亏损的业务不感冒，有人认为低毛利意味着进入门槛非常高，别人想进来很难，你留给别人插队的空间就很小。

可以看出来，大家的思考在进步，在生鲜热潮中不是“全民卖菜”，而是试图剖析背后的本质：重新审视“高频刚需”商品，以及低毛利竞争和可持续性单位经济模型之间的平衡。

4.私域流量

线上的流量越来越贵，大家就开始去线下圈流量，圈了半天发现线上线下并不可以随意切换，线上做得再好，到线下也面临重新定位、重新发展、重新获客的问题。

当大家发现，从线上到线下来捡流量没那么容易的时候，就开始讨论「私域流量」了。什么是私域流量呢?把公有的、集体的变成个人的。

私域流量的到来，是为了应对日益稀缺的流量资源和高昂的流量成本，探索企业怎么经营自己的会员，而不在别人的山头上赚吆喝。

一些品牌似乎创出了一条适合自己的可行之道。例如南极电商，营业额和利润的增长速度都非常厉害。它不断在所处的网络生态里构建自己的流量池，充分利用平台的规则，不断地优化转化率、聚集势能，从而不断推高品牌商标议价，反过来提升自己的收入和利润。它没有抛出很多理论和概念，但在实践上给很多小B企业赋能，构建了流量池。

5.直播电商

「直播电商」是4G崛起后出现、但之前没被预测到的现象。一次活动做到几千万甚至上亿营业额，这又触动了整个商业的神经。一档直播能实现几万平方米商场几天的营业额，世界到底怎么了?

于是人人都要做直播电商。我甚至看到有地产公司拿地的主题是做直播电商，谁来播?播什么?不知道。「直播电商」又成为现象级的名词，直播电商兴起背后的本质是什么呢?是不是应该进一步去思考实际的驱动因子?

从当年的颜值经济、消费升级，到消费降级、消费分级，再到高频刚需的强行插队、抢夺流量入口。过几年是不是又会有什么新名词呢?我不知道新名词会是什么，但我确定，明年、后年一定还会冒出一大堆新名词。

这些名词现象的背后有没有真正能够穿越周期的趋势?现象背后的本质，驱动力又是什么?

我可以从日常的观察中，分享一些我对消费市场的思考。透过现象看本质，抓出真正的趋势而非追逐时髦的名词。

1.年轻一代用「潮」的元素和精神

重新定义众多品类

第一个趋势是「潮」，我看好这个趋势。

消费者有年轻的有年老的，「毒App」可以快速增长，「足力健」也可以快速增长。但有一个非常明显的趋势，年轻一代在用「潮」的元素和精神重新定义很多品类。

为什么几十亿甚至几百亿市值的公司，突然在一两年之内出现颓势?有一大堆原因。但它们有一个共同点：不够潮。

潮不同于潮牌服装的潮。它表示的是一种新的情感表达方式，一种新的看待世界的眼光。缺乏「潮」的精神，年轻人就不会选择你。

当年定位大学生选择的品牌，现在平均客龄变成45岁了，我去买都怕显老，年轻人会买吗?不会。

再说说正面的POP MART(泡泡玛特)。「搜集」是原始社会就存在的人类欲望，原始人出去采集，会把拣到的松果拿回洞里摆一排，这是穿越经济周期的人类本能。

我们小时候会搜集烟盒、邮票，我的同事喜欢搜集托运行李的标签，还有朋友喜欢搜集酒吧里的酒杯垫。POP MART用更潮的东西来满足你的「搜集」欲，也就是「潮流玩具」，各种各样有趣又无功用的东西。

用我的话形容这类商品和业务特点：“无中生有，小题大做。”

第一这些商品没有任何功能，不存在性价比;第二营销推广上要小题大做，要用夸张、隆重、有仪式感的方式来推广和传播，无限挖掘它的情感价值。

那么，是不是大家都要去做潮玩?我不这么认为，想明白现象背后的本质，才能开发出下一个机会。

「毒App」，一个二手潮鞋的交易平台为什么比一手鞋还卖得快?C2C的交易平台为什么在两年之内实现惊人的交易量增长?但它就是发生了，说明需求是存在的。

还有洗脸神器、电动牙刷等，只要产品外形够漂亮，体验方式够酷，年轻人就会选择。抓娃娃机这种大街小巷屡见不鲜的业态，在三里屯有家100多平方米的店铺一年有3000多万的收入。在座很多企业很多好品牌100多平方米的店铺一年有多少?1000多万不错了吧。

不管什么品类，如果需要年轻消费者，就一定要用「潮」的元素和精神去重新塑造和包装，让自己更酷一点，否则很快会被淘汰。

2.对于IP的驾驭

将成为消费服务业的一种新能力

第二个趋势是IP资源的开发。

流量日益昂贵的今天，很多商家敲锣打鼓求客上门都很困难，而一个小熊的T恤，就能让人跑到零售店抢购。

近几年的历史文化热潮中，为了与历史文化爱好者产生情感连接，有品牌商与大英博物馆推出联名化妆品、箱子等。这也是一种“潮“，一种很巧妙的IP资源开发和运用。

随着精神文化消费的增长，情感因素在消费决策中日益重要。品牌的打造和发展需要时间且存在风险，而IP将会成为很好的品牌创新资源，既可以产生情感连接，又可以创造新鲜感，还不会明显影响品牌基因。

好的IP除了投入资金打造，还有一个非常神奇的属性：时间门槛。文物为什么是文物?就是因为时间门槛。时间的稀缺性变得非常有价值，一天时间造不出「米老鼠」，一个IP需要沉淀十年甚至几十年。

IP资源的开发，对品牌、零售商、商业地产都有很大的推动和赋能作用，所以它会成为一种新商业能力。

3.企业数字化的四个阶段

最后，对数据的挖掘，会使零售业和科技业的界限越来越模糊。现在很多零售商做展示，大家都以为是科技公司。这就是今天的特点，大家越来越多地用数据，也为科技从业者创造了焕发第二春的机会。

在做投资之前，我在IT行业工作过，也做过零售行业的CEO。对于科技行业编织的痛点和卖点，零售商有着完全不一样的视角。

当时我在CEO的角度，就觉得要把事情简单化：

第一「看得见」，你知道这件事情发生了就叫看得见。这个阶段在中国零售业基本已经普及了。

第二「看得懂」，数据产生以后意味着什么。在座有很多CIO，如果你拿一堆报表给CEO，他很可能不屑一顾。因为数字只是数字，解读数字意味着什么才是IT和业务的连接。

第三「有办法」，即使你提供了IT数据，也解读得很清楚，但CEO看完还是不以为然，因为没有解决办法。

当行业的竞争力和供应链水平处于一定阶段，你没有办法解决所有问题。比如百货公司的库存问题就没办法解决，你分析出商家缺库存，周转不行，也解决不了。因此他们对库存数据的需求和兴奋度就不会很强。

为什么ZARA可以解决库存问题?因为它是全价值链、端到端的零售商，从面料到库存全部是自己的关系。他们对数据的要求又多又细，从中产生各种分析，然后从不同环节去解决问题。

第四「有模型」，也就是中台建设。中台建设就是原本说不清楚的东西让系统说清楚，再用IT的办法去实现一个个业务逻辑，这就是运营产品化、模型化。

最后，通过经验、数据和科技的共同累积，让你成为数字化的公司。原来叫信息化，为什么变成数字化呢?我认为，信息化主要是对内的，主要为了提升企业内部运作的效率;而数字化主要视角是对外，是站在客户和供应链伙伴的角度来看待一家公司如何更友好、更有效、更智能。