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王晓芳:企业战略创新转化为行动,来创造企业增长的竞争优势(三)

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 王晓芳 • 2019-10-31 16:23:45 来源:壹创新商学APP E4786G0
100大行业全景图谱

本文转载自:壹创新商学APP,作者:王晓芳

企业增长势能模型:价值构建、价值创造、价值传播——王晓芳

接上一期,今天跟大家分享如何打造高效团队之平衡记分卡第三期,详细讲解平衡记分卡四个角度。

在明确了公司的战略以后,高级管理层一起制订了平衡计分卡四个维度的内容: 

财务角度: 

1.由于新产品开发是公司的关键战略要素,所以高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标,而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标,同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。 

2.将考评指标和人均创收相关联,不仅提高了公司员工的成本意识和效率意识,而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上,比如新产品开发和销售活动,新产品的价格可以适当定高,为公司带来更高收入,这样人均创收值也相应提高。 

3.高级管理层设定了一个适度的利润目标,以便他们可以把资金用在那些能够引领公司走向长期成功的活动上。因为过去几年他们赢利心切,设定的利润目标过高,从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够,延长了产品开发周期。 

客户角度: 

1.高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额,他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对二八原则理解得很透彻。因此,从客户角度来看,客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标,然后又就产品品质、客户关系和公司品牌形象几个方面制定了几个行动案以实现目标。 

2.由于公司的战略是产品领先,因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。 

内部流程角度: 

1.公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。 

2. 改良经营过程和售后服务过程,这些指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度,同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。 

学习与成长角度: 

1.这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标,指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手,实现业绩突破。第一个战略目标被考评的新产品创意数量和公司的产品领先战略紧密地连在一起。 

2. 员工保持率、员工生产力、员工满意度等指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力方面的工作重点。 

这就是这家食品公司的平衡计分卡。是不是现在看着就很好理解了?

但是,平衡计分卡只停留在理论层面的话,公司的战略实施是不会成功的。接下来我们就来讲讲平衡计分卡的应用流程。

平衡计分卡的重点是将战略转化为具体的行动,可是谈到具体的使用方法,平衡计分卡的创始人卡普兰教授却说:尽管有70%的世界500强企业使用平衡计分卡,但是有一半以上是用错的。

那究竟使用平衡计分卡的具体流程是什么呢?还是以这家食品公司为例:

首先公司成立平衡计分卡小组,去解释公司的愿景与战略,并建立财务、客户、内部经营流程、学习成长四个方面的具体目标。

刚刚说了,一开始这家企业的新战略没有进展其中一个原因就是,新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人,不了解就无法实施,成立这个小组,就是让企业每一个人都清楚的了解企业战略。另外,在宣传企业战略的同时,也可以让每一部门采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略,建立部门级战略。

让公司每一个人都了解了公司的战略,并让每一个部门建立部门级战略后,平衡计分卡小组接下来就是依据企业的战略目标,结合企业的长短期发展的需要,为四类具体的指标找出其最具有意义的衡量指标。具体是怎么做的呢?平衡计分卡小组展开了自上而下,从内到外的沟通和交流,征询各方面的意见,吸收各方面、各层次的建议。最终将所设计的指标体系达到平衡,而且能全面反映和代表企业的战略目标。

制定了比较完善的衡量指标之后,接下来就要进入实施阶段了。为了更好的实施新战略,这家企业利用各种不同沟通渠道,比如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等等,让各层管理人员都知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。

除此之外,他们还确定了每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,这些指标之间严格遵守因果关系、驱动关系与连接关系,并与公司的计划和预算相结合。

在制定完成所有的指标之后,平衡计分卡小组并没有就此完事,而是开展了追踪和考察工作。他们重点考察指标体系设计的是否科学,是否能真正反映企业的实际。其次关注的是采用平衡计分卡后,对于绩效的评价中的不全面之处,以便补充新的测评指标,从而不断完善当初制定的平衡计分卡。另外他们还关注已经设计的指标中有没有不合理的地方,如果有,就会坚决取消或者改进。

就是通过平衡计分卡小组这种反复认真地改进,使得平衡计分卡可以更好地为企业战略目标服务。

这就是平衡计分卡的整个设计与实施流程,我们来总结一下:

1、成立平衡计分卡小组,去解释公司的愿景与战略,让企业每一个人都清楚的了解企业战略。同时依据公司战略,建立各部门战略。

2、通过与各部门,各方面的沟通,为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。使设计的指标体系达到平衡,从而能全面反映和代表企业的战略目标。

3、加强企业内部沟通与教育。通过各种不同沟通渠道,让各层管理人员都知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。

4、确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。

5、绩效指标体系的完善与提高。

这就是一整套的实施流程,大家可以按照这个流程来制定平衡计分卡将它用于你的战略管理。

其实世界上有很多公司都利用平衡计分卡取得了成功,比如美孚石油,他们是1993年引入的平衡计分卡,引入之后,帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。而产生的结果更是出人意料,1995年,美孚的行业利润率从最后一名一下子跃居第一名,并且连续四年保持了这个地位。不良现金流发生了戏剧性转变,投资回报率也是位居同行业榜首。

除此之外,还有可口可乐(瑞典)饮料公司,沃尔沃公司等等,都使用了平衡计分卡,取得了非凡的成就。平衡计分卡也被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。

我们来回顾一下第一期、第二期和第三期的3篇重要内容:

这三期给大家讲了能将企业战略转化为具体的行动,来创造企业的竞争优势的战略工具平衡计分卡,重点讲了什么是平衡计分卡以及具体应用流程。

一、什么是平衡计分卡

平衡计分卡以组织的共同愿景与战略为内核,分为财务、客户、流程、学习与成长四个维度,并且在每个维度上都有详细的衡量指标,来保证战略的实施。

1、财务:公司要达到什么样的财务目标?

财务指标有收入的增长、收入的结构、降低成本、成本结构、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

2、客户:客户关注什么?五个方面:时间、质量、性能、服务和成本。

客户指标有:市场份额、客户留存率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等

3、内部经营流程:平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善,而是以客户和股东的要求为起点,以满足他们的要求为终点的全新的内部经营过程。

它的指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新,涉及企业的改良创新过程、经营过程和售后服务过程。

4、学习与成长:公司为了实现长期的发展而进行的对未来的投资,以学习和成长为核心的思想,将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素,分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标,以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。

二、平衡计分卡应用流程

1、成立平衡计分卡小组,去解释公司的愿景与战略,让企业每一个人都清楚的了解企业战略。

2、通过与各部门,各方面的沟通,为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。使设计的指标体系达到平衡,从而能全面反映和代表企业的战略目标。

3、加强企业内部沟通与教育。通过各种不同沟通渠道,让各层管理人员都知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。

4、确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。

5、绩效指标体系的完善与提高。

平衡计分卡差不多讲完了,相信大家已经对平衡计分卡有了深入的了解,但是需要注意的是运用平衡计分卡的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略。而且平衡计分卡并非是流程改进的方法,它并不会告诉你如何去做,它只是以定量的方式表明做得怎么样。

好了今天分享就到这里了,我在壹创新商学等你,下期见!

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