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柳传志最值得创业者学习的三个理论

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 张栋伟 • 2019-12-17 21:44:26 来源:张栋伟 E7163G0
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作者|张栋伟 来源|张栋伟(ID:zhangdongwei19750613)

联想集团创始人、联想控股董事长柳传志老爷子,将在12月18日宣布退休。

作为曾经的“IT教父”,柳传志的退休代表着一个时代的落幕。

2018年,柳传志作为“科技产业化的先行者”,获得“改革先锋”称号,获颁改革先锋奖章。

这是对柳老爷子创业历程最贴切的评价。

------关于柳传志的传奇职业生涯,推荐阅读《柳传志获改革先锋称号:改革开放造就联想 造就我们》一文,言简意赅的进行了梳理。

------关于柳传志的人性刻画,推荐阅读刘韧老师《柳传志心中永远的痛》。

本文,只和读者分享一下,我认为最值得创业者学习的三个“柳氏理论”。

一、管理三要素:搭班子、定战略、带队伍

柳传志说:“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标,并制定战术步骤,分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式,最有效地调动员积极性,保证战略的实施。”

对比现在的创业大潮,更多公司在创立初期,实际上走的是“定战略、搭班子、带队伍”的顺序,也就是作为核心创业者已经确定了公司的发展战略,通过搭班子和带队伍来贯彻自己的意志。

这种结构在互联网创业公司里尤其盛行,往往一个公司领导团队里只知有一,无有其二。

这一类企业的最后结果,潮水退去,有目共睹。

搭班子,归根结底只有一个目的,就是保证事业的稳定和可持续发展,也就是保证定战略、带队伍的有效执行。柳传志把“建班子”定位于“定战略”之前,说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略,应该说,没有柳传志、李勤等班子成员就没有今天的联想,也就不可能有联想现在的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人制定的。

曾经中关村有三个著名的“三个企业家和三个科学家”的故事:

柳传志找到了倪光南,开发出联想汉卡,成就了联想;

张玉峰找到了王选,开发出方正排版系统,成就了方正;

万润南找到了王辑志,开发出四通打字机,成就了四通。

三个故事最后都以分道扬镳收场,有人说这是企业家和科学家之争,有人说这是贸工技和技工贸路线之争。但是不管如何定义,最终还活着,且越活越好的只有联想。

因为只有联想公司,在柳传志的理论高度指引下,坚定不移的对“搭班子”放在第一位。

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曾经有阴谋论认为柳传志所强调的“搭班子”是确立独裁地位,以排挤倪光南。但事实恰恰相反,柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制,来克服由于个人领导可能带来的弊端。以2000年前后联想的领导班子为例,联想班子的组成中既有柳传志这样的战略规划大师,又有李勤这样执行能力超强的总理式人物,既有马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的CEO,也有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子,无疑是一个在年龄、知识、能力和专业机构方面都合理的班子。

说到这里,其实还想讲一个反例,就是优酷。

2014年4月,阿里巴巴联合云锋基金,以12亿美元入股合一网络,持有优酷土豆18.3%的股份,2015年10月,阿里巴巴以约45亿美元全盘收购优酷土豆剩余全部股份。

但是被收购后的优酷,却让古永锵跑了,然后,刘德乐跑了,后来,朱辉龙也跑了,杨伟东倒是没跑,进监狱了。

优酷土豆从在线视频行业的先行者、领导者,变成了现在的追随者、求生者。

这一切,从被收购后的“搭班子”失败就埋下了种子。

因人收事,事半功倍;因事收人,人走茶凉。

二、拐大弯

柳传志曾在中国企业领袖年会上说过,联想应对不确定性的办法是“拐大弯”,如果没做到这点,联想早就死了。那么,“拐大弯”是什么独门武器呢?

“一夜暴富”“一步登天”“首发日活过千万,亿级用户不宕机”,这些梦想在现实中是不会存在的。从0到1的路上,道路不会是直线抵达,而是曲折前行。在遇到重大生死问题上,选择战略迂回就是极其重要的存亡之道。

昨天和一个做在线投放培训的兄弟喝茶,讲到了招生推广的痛苦。他总是想弄一笔钱来做做广告,或者发展发展渠道,因为“一个学员一个学员的去招生,太幸苦,还充满了不确定性,不能标准化”。

不痛苦的事情,还轮得着创业者做么?

柳传志创立联想公司时,为了解决吃喝温饱生存问题,卖过旱冰鞋,倒腾过电视机。这离“用产业报国”的创业理想看起来有多远?

“我创业的时候只想怎么活下来。我们能够敢于下海,敢于把原来稳定的职业放掉,其实确实是一种勇气,怎么能够让企业先活下来,还能站住脚跟,能有饭碗。所以更宏大的想法,那还真的是没有。”

但是最后,联想为什么又从这个小贸易门市部,发展成为全球鼎力的科技企业之一呢?

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柳传志曾在2015年出席中国企业领袖年会时,畅谈联想一路走来如何应对各种考验和难关:“联想积极应对不确定性采取的办法是“拐大弯”,未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢地拐过去。这和开车一样,拐死弯是要摔的,所以要提前动作,如果联想不是2000年开始做非相关多元化的准备,联想就死定了。我们认为拐大弯的实质是把重要紧急的事化解为重要不紧急的事,这句话是对企业家、企业一把手说的,我们要做重要的事,但是经常会被紧急的事缠身。如果拐大弯提前做应对,事情变成重要而不紧急,相对应对会比较从容,这是我的体会。”

对于“拐大弯”,也可以用我们常用的四象限法则,来比对理解。

“四象限法则”是时间管理理论的一个重要观念,是应有重点地把主要精力和时间,集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上,这样可以做到未雨绸缪,防患于未然。

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你没看错,是要做“重要,但不紧急的事情”。

三、复盘

柳传志老爷子亲自写了一篇(其实是演讲)《我的复盘方法论》,大家可以去通读。这里只摘录几句。

“复盘”这个词最早来源于棋类术语,也称“复局”,指对局完毕后,复演该盘棋的记录,以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。每天“打谱”,按照棋谱排演,有效地加深对这盘对弈的印象,也可以找出双方攻守的漏洞。

复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法,尤其是自己和高水平者对弈时,可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方,从而将别人的经验化为己用。围棋棋手的训练方法很简单:不断下棋,简单复盘,日复一日,年复一年。方法最单调但也最有效。

通俗来说,复盘就是把当时“走”的过程重复多遍,并且主动思考为什么这么“走”,下一步应该如何设计,接下来的几步该怎么走。

复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。

我在2004年卓越网的时候,每次办完一场活动,公司领导比如陈年,会亲自主持在会场现场举办的复盘活动。

所有在本次活动中参与工作的人员,都要对活动项目进行重新的Review,总结得失,以此来提升下一次的活动举办水平。

这种工作习惯,在后来阿里巴巴的六脉神剑文化里也看到了体现,表述为“今天最好的表现,是明天最低的要求”,这其实就是受复盘文化的影响。

复盘的目的,在于:

1、不要在同一个坑里重复犯错;

2、认清团队里的强弱,合理分工(搭班子和带队伍的一种具化);

3、知己知彼,磨练内心;

4、知道如何能更好,胜在细节。

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结语:

2019年是个退休之年,马云(阿里)、柳传志(联想)、拉里·佩奇(谷歌)、宗庆后(娃哈哈)等时代大佬一个个收官,传说京东的刘强东也正在紧锣密鼓的卸任各种社会职务和企业职务,有撂挑子的前兆...

创始人退休是值得庆祝的事情,至少说明了“搭班子”成功。

预祝尊敬的柳传志老爷子,退休幸福!

作者:张栋伟(市场营销专家、资深互联网人士、“酷实习”大学生就业创业平台创始人)

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