想要像华为一样良将如潮？你的企业有人才孵化器吗？

（图片来源：摄图网）

作者|穆胜 来源|穆胜事务所(ID：hrm-yun)

编者按：新冠疫情这种巨大系统冲击下，已经没有了好公司和坏公司的区别，只有活着的公司和死掉的公司。面对生存压力，企业家必然优先思考业务，但是，真正让企业逆风前行的却是一个个良将。他们撑起了业务，奠定了组织的基调，让企业面对外部的风云涌动依然波澜不惊。

疫情终将过去，能活下来的企业应该反思，我们为什么没有像华为、阿里等企业一样良将如潮?忘记媒体上口号式的宣传吧，是时候看看人家真正的技术了。

小编从穆胜博士的重磅专著《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》中摘选了一篇经典强文与朋友们共赏，深度剖析企业的人才培养问题。Enjoy~

人才管理的历史可以追溯到1997年，当时，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出了“人才管理(Talent Management)”的概念。这种主张将人看做是有个性的人才，而不是共性意义上的人力资本，应该是管理潮流上的一个进步。

既然人是有个性的，那么人才的培养方式就应该更加精细。与此同时，由于人才的巨大价值，构建这种培养方式就是有战略意义的。

于是，诸多500强企业凭借庞大的经营体量优势，开始重仓人才，打造独特的人才培养模式，取得了巨大的成功。这些先锋实践也被其他企业广泛认同，并成为对标对象。

例如，不少企业都以通用电气的克劳顿商学院为参照，力图构建自己的企业大学。工业经济时代，大量企业大学不断涌现，支撑了企业所需的人才需求。

但是，互联网时代似乎偏偏要挑战这种最佳实践。由于用户需求长尾分布、千人千面、快速迭代、无限极致，企业必须要提供更加灵活多样的解决方案，这进一步要求人才具备更强的市场洞察和资源整合能力，而且这些能力还要随着用户的进化同步迭代。

换句话说，过去通过企业大学产出通用型人才的模式已经迎接不了这种挑战了(这里并没有否认少数杰出的企业大学已经在自我突破)。

那么，企业的人才培养应该何去何从呢?

人才孵化器的设想

我在《人力资源管理新逻辑》一书中，曾提出了三个方面的挑战：在输入环节，要求培训内容高度对接需求，必然是快速迭代的;在过程环节，要求培训形式有代入感，能够让员工“卷入”而非“游离”;在输出环节，要求培训结果能够直接影响绩效。

这些需求显然是“急功近利”的，以致于被HR们认为是违反人才发展的规律，但这可不是老板们的突发奇想，而是市场的客观需求。

越是转型平台型组织的企业越会抱怨：“为什么我的公司老是出不了人才?出不了那种人才，平台型组织老是少了点意思。”他们是对的，“责权利能”一致，企业才能进入平台型组织导向的自组织状态。“能”是我们最后要解的一重关隘。

企业需要的人才培养模式应该是这样一种“孵化器”：

它能快速洞察人才培养的需求，快速抓取人才培养的内容，快速以场景化的方式进行培养。不仅如此，在人才完成一轮的培养之后，还能收到其在工作中的新反馈，形成新的需求洞察，进入一个新的培养循环。培养循环往复，生生不息，完全贴合企业的发展需要。

“精准”、“快速”、“经济”是这种模式的三个特点。所谓“精准”是指需要什么培养什么，培养的能力高度场景化，而不是过于抽象或含混不清;所谓“快速”是指培养的东西都是马上能用的，不用经过太冗长的转化过程，就能产出人才和绩效;所谓“经济”是指培养的过程不会浪费太多的显性和隐性成本，不少时候，培养过程甚至是融于业务过程本身的。

一头把“员工毛坯”放进去，另一头马上就有各种各样的“成型人才”产出，精准匹配企业各种各样的需求，多好的设想呀!

华为大学作为华为的人才孵化器在业界闻名，出成人才的效率非常高。在华为营收规模快速扩张的背景下，华为大学为其提供了大量的可以作战的优秀“将军”。从外部人才市场的角度来看，华为的人才也可谓是“香饽饽”。一旦某人的职业履历里有华为背景，身价必然大幅上升。

任正非层明确提出：“华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10年后怎么样，未来再讨论。”基于这样的理念打造的人才孵化器，效率可想而知。

另外，华为大学是自负盈亏的，也就是说，业务部门是用户，他们是否愿意将员工送来培训，决定了华为大学的生存空间。正因为如此，华为大学也坚持其目标导向的培训形式，力求交付业务部门看得见的成果。

素质模型的问题

要打造一个可靠的“人才孵化器”，显然必须要有一个由若干关键岗位族的素质模型(Competence Model，也叫能力模型、胜任力模型，以下统称“素质模型”)构成的基础。素质模型决定了人才评价的标准和人才培养的方向，如果这一步都错了，后续的所有工作就都错了。

当前的问题是：大部分企业根本就不是基于人才的量化来做人才管理，更多是凭借自己经验和感觉;一小部分的企业虽然有量化人才的意识，但还是在用工业经济时代的素质模型来做互联网时代的人才测评。

前者的问题在于，没有洞悉所需人才的真正特征，在培养上自然是追涨杀跌，被各种“问题”或“潮流”带偏。今天发现员工执行力差，就做一个全员执行力培训;明天发现教练技术比较流行，就做一个管理人员教练技术培训……

结果，缺人才的时候，只有找空降兵，而空降兵又不能即插即用。要是需要进行人才测评来支撑人员汰换，还只有匆忙做一个不精准的草图，或匆忙找来市面上的外援(专业测评公司)来帮忙。

没有本地化的素质模型，怎么可能适用企业?而要将模型本地化，咨询公司必然有大量投入，自然价格不菲。早知今日，反正都要投入成本，又为何不在一开始就建好自己的素质模型，把事情做对?

有的企业比较有前瞻性，一开始就设定了要做素质模型的基调，但他们却走入了另一个歧途。

传统的素质模型基于工业经济时代的假设。这个时代的管理逻辑是线性的，企业所需要的人是去个性化的。换言之，只要把一群标准化的人按照金字塔组织的方式机械组合在一起，进行整齐划一的大规模研发、生产、销售等，就能够获得企业预期的经营结果。

所以，这个时代的素质模型是高度抽象化的，无非是基于企业内的“高绩效行为”抽象出的一些标准行为特征。正因如此，这种素质维度得以通过《素质辞典》的形式存在，某个素质维度也可以不经太多的修改就从一个企业迁移到另一个企业(当然，每个企业从辞典中选择的素质词条不同，但词条的内容是相同的)。

但这种“抽象”出素质维度的过程就是损耗信息的过程，存在天然缺陷。高度抽象的素质，面对互联网时代组织内的情境复杂性，根本无法支撑人才的甄别。某个企业的人力资源高管埋怨，花大价钱引入的素质模型看似都有道理，但却好像“正确的废话”。

他们举例，太多的素质描述都模棱两可，如“客户第一”这个素质维度尽管有定义，但当他们将其投入员工测评，采用“举证法”让员工陈述自己主张“客户第一”的行为时，每个人都可以找到无数的证据。结果，根本不能达到测评的效果。

素质测评的重构

我曾经在《人力资源管理新逻辑》一书中提出基于“关键情境”的人才测评方式。所谓“关键情境”，是指挑战达到一定程度的工作情境，这些工作情境能够区分高绩效人员和一般人员，一个岗位的关键情境不超过7-8个。

再说通透点，这种素质是高度依赖于企业内某些特定情境的描述(而不是纯抽象)，能够轻易区分谁能在这些特定情境中获得高绩效。

具体来说，这种素质模型的建模思路和传统思路有两个不同：

其一是内容更具综合性。传统素质模型中的素质项是高度抽象的，而且强调两两之间尽量消除交叉。这样一来，每个素质项都特别孤立，说的是一个点上的素质，自然无法解决关键情境中的综合问题。

所以，当我们主张反其道而行之，关注关键情境时，就必然意味着要关注相对综合的素质。我们所谓的一个素质项，可能是几个传统素质项的“综合体”。其实，在互联网时代主张把一个人解构为“素质的零件”，本身就是错误的逻辑。

其二是描述更具穿透力。我们基于关键情境关注综合素质，拥有这种素质的标准，自然是能够在关键情境中获得成功。所以，我们描述出的素质项必然具有一种“穿透力”，是一种综合成功要素的提炼，是关键情境的“钥匙”。

杂糅几个传统的素质项不可能具有穿透力，我们描述的素质项，将这些原始的素质进行了有序的、有重点的综合。显然，这种处理需要对业务的高度理解。

以下是一个例子，各位朋友可以轻易地发现新方法中的“穿越前瞻客户需求”与常用素质辞典中“客户第一”之间的区别。

表3-1：基于关键情境的素质维度(举例)

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

多年前，互联网商业逻辑尚未袭来，但我依然感觉到了传统素质模型遭遇的挑战。2009年开始，我基于50+的样本企业的关键情境进行了测量，形成了数十个指标组成的《新素质辞典》，并在多年里持续迭代。当然，这个新辞典更关注的是提供对于平台型组织更具解释力的指标库。

当我们从这个《新素质辞典》中选出了素质项，就应该按企业的情况进行不同素质项的分级。这使得我们可以根据定制化的素质模型精准量化人才，只有这样做出的人才盘点颗粒度才是最细的。

太多的企业在建立素质模型后，由于测评成本或其他原因，都没有坚持运用其来实现人才量化，这更多还是模型本身的问题。但基于关键情境的素质项却很方便设置类似评鉴中心类的测量工具，甚至通过对于工作行为的直接观察，也可以实现测量。

培养方式的趋势

素质模型的建立过程是反复循证的过程，自然不可能简单，但一旦素质模型被建立起来了，企业的人才培养工作就能够事半功倍，就能够实现我们所谓的“急功近利(褒义)”。

由于素质模型中的素质项是情境化的，相应的人才培养方式必然也不是传统的教学模式。需要说明的是，并不是教学模式过时了，只是其对于素质的发展并无太多好处。当下的趋势有三类：

第一类是模拟实景。说通俗点，中国足球队在对阵澳大利亚之前，先和风格类似的新西兰踢上一场，加上教练的同步指导和事后复盘，这对于正式的对战必然有帮助。所以，群策群力(work up)、行动学习(action learning)、发展中心(Developing center)和我提出的“企业剧场”等“模拟实景”的人才培养方式必然成为主流。

第二类是战训结合。进一步看，上述情境化的人才培养方式必然调动企业内的诸多资源，如果要让其成为一种常态，必然要将其与日常工作结合起来，实现战训结合。换句话说，人才培养不是模拟实景，而是将其嵌入实景，以战代训，战训结合。而一次人才培养的活动，不仅要求人才素质提升，还要求组织获得实实在在的收益。

第三类是培训产品化。这要求负责培训工作的HR(TD或LD等角色)转型为“知识捕手”，频繁地穿梭于一线和总部之间，发现一线的培训需求，并在一线抓取最佳实践，萃取、编码可传播的组织知识。

在这个方面，腾讯这类互联网企业有天然的基因优势。在腾讯的Q-Learning平台上，集合了企业内部的若干最佳实践，而且随需求快速迭代。例如，微信、QQ邮箱等明星产品的开发过程就被萃取、编码为视频案例。

这种方式最大程度实现了低成本的知识共享，在这个方面的优势远远超过前两类人才培养方式。自然，这对HR提出了更高的要求，这已经是在做知识管理而不是仅仅在做培训，我们不能仅仅成为知识的二传手，而是要加速这种“局部最佳实践”到“全员普惠分享”的过程。

其实，在上述人才培养方式之前，“干中学(Learn by doing)”已经被认为是一种重要的人才培养形式。但一旦我们过于强调这种方式，又会导致企业在一开始就走入人才培养上的“放养模式”，这同样是不可取的。

后面会提到，在人才孵化器之后，企业应该进入人才生态的阶段，“干中学”会成为主流的人才培养方式，人才会自动涌现，好比硅谷里的“天才们”总是源源不绝。但是，人才培养不能“下跳棋”，必须循序渐进，最初，其人才培养方式必然是被精心设计出来的，即使是“干中学”也应该放进设计里，让其变得高效。

无论是上述哪种人才培养的方式，都是建立在素质模型的基础上，即为了提升员工在关键情境中的适应性。所以，上述方式无一不是“急功近利”的，我们也可以换一个好听点的词汇，叫“立竿见影”。

人才管理闭环

企业必须清醒地认识到，但如果企业本身不够大，尚且处于转型平台型组织的初期，其生态系统必然非常脆弱，此时，就需要用大量的人工手段推动生态的繁衍。具体来说，就是要打造出人才孵化器，形成一个人才管理的闭环。

具体来说，企业的人才管理过程包括如下几个环节(如图3-1)：

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

首先是人才需求盘点。这里又分为两步：一是需要洞悉企业的战略选择，将其变成对于人力资源效能(投产比)的要求，即“效能盘点”。二是将这种需求转化为对于人才队伍的需求，即“队伍盘点”。

当然，上述的“效能盘点”和“队伍盘点”是以一个较长的经营周期为前提来进行的，这和我们绘制每年的人力战略地图有所不同。两步走完后，一个企业内领军人才、中坚人才和工兵人才的现状、问题、发展方向已经相对清晰了。

而且，我们还能进一步在几类人才中识别出战略性人才，这些人才是人力资源效能的关键驱动因素(drivers)。

其次是任职资格建模。任职资格包括两个部分——素质和知识。形象点说，素质有点像是电脑的“主板”，而狭义的知识更像是“插件”。光有“插件”就成了孔乙己，满腹经纶但无从施展;光有“主板”就变成了野路子，推进工作时总是在抖机灵，总是在摸着石头过河。显然，上述两种情况都不是我们主张的。

一方面，针对三类人才中的战略性人才，应该识别出其关键情境，并按照前面提到的方法分别建立素质模型。我们所谓好的素质模型，是能从素质项里直接看到其可能被应用的关键情境。

这里，建立素质模型的颗粒度有所讲究，最细可以到岗位族。颗粒度越细，培养效果越好，但与此同时，模型也越多，成本越高。另一方面，除了素质模型外，还应该考虑每类人才在知识和经验层面的需要。

再次是人才培养项目。明确了人才培养的需求，我们就需要通过各类人才培养项目来承接这些需求。这可不是单单投入成本和时间的问题，频繁的培训必然会破坏工作节奏，因此，应该基于工作节奏来设计人才培养项目。

一是基于工作提供大量的“培训产品化”的赋能工具，这些学习无论是在工作时间内或外进行的，都会让工作本身更高效;二是设计若干的跨部门或超常规的创新工作，让员工有机会打破岗位进行“战训结合”;

三是在人才发展受到阻滞时，通过“模拟实景”的方式帮助其打通堵点，但这种方式成本极高，应该考虑如何扩大培训的覆盖面，我提出的“企业剧场”的方法，就是实现了传统“发展中心”的培养方式的规模化;四是通过传统教学模式导入体系化的知识和一些间接经验。

其实，根据人才需求、培训形式、工作节奏等要素来设计人才培养的节奏绝对是一个高难度的工作。但是，好的设计者总能将有限的时间最大化，润物细无声地滋养人才的成长。

最后是任职资格评估。人才经过了培养之后，必须同步对其成长成果进行评估。传统的模式中，无论是针对培训项目的效果评估，还是针对人才素质评估，都存在不够精准和不够适时的问题。

但上述方法中，测评和培养两种工作二合为一，而素质模型和人才培养都是基于关键情境，情境中的行为又都是可以通过“行为锚定法”等工具来量化的，所以，我们完全可以定期盘点人才素质的变化。而这就让传统长线作战的人才培养工作可以变得“急功近利”。

互联网时代的平台型组织里，培训工作不会“死去”，而是会通过另一种方式“涅槃”。而这种新模式打造的“人才孵化器”，可能是企业从平台型组织的起步到成熟的“标配”!

本文节选自穆胜博士著作《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜事务所(ID：hrm-yun)，作者：穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人