管理者的效用

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作者|伯凡时间 来源|伯凡时间（ID：bofanstime）

在企业中，随着职员业务能力的增强、经验的增加，通常会在组织中得到一定的提拔。在职位上升的过程中，他在组织中的身份也会相应地改变——从一名专精于固定业务的工作者，成为一名管理者。

然而，这一转变不仅仅意味着升职加薪，随着身份的改变工作上的挑战也会变得不同。组织需要管理者使公司的运行更有成效，他们不仅要做好分内工作，同时也要成为一名合格的 “监工”，统筹好下属在固定的时间内完成工作任务。

一位优秀的管理者应该是一个能将部门的事务安排得井井有条、受到下属尊敬，并且能够按时完成老板所安排的工作任务的人。这样的管理者对于大多数人来说已经十分称职了，但在管理大师德鲁克看来，这样的管理者是远远不达标的。他指出，统筹分配组织工作只是管理者最初级的工作，它只能适配于很早以前制造业时代，而在今天这个产业结构不断变革、新兴技术不断迭代和涌现的时代，管理者倘若不能为组织提供创造力与效率，企业将会在时代中慢慢落伍。

现代商业组织的管理者不仅是监工，更是一位知识工作者。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中提到：“知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。”

可见，管理者仅仅安排和分配好组织的工作任务是远远不够的，这只是在做保证工作不会出现大问题的“正确地做事”；而一位合格的管理者需要给组织的运行提供有效的知识、创意和信息，推动组织“做正确的事”。

事实上，一名真正的管理人员，其工作性质和企业机构的董事长应该是相同的。他们的工作不仅要对下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法提出指导建议，同时也要站在组织的角度上，利用其职位和知识，在工作中做出影响整体绩效和成果的决策，发挥自己的创造性，为组织的发展注入效能。

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可对于管理者来说，实现这种有效性并非那么简单。尽管有时他们期望在组织中发挥自己的效能，但由于管理者职位的特殊性，这种有效性通常很难达成。他们经常会在工作中天然面对一些非本人所能控制的现实难题，并且这些现实难题总是在不断地向他施加压力，促使他在有效性的路径上偏离。

他们面对的首要难题是工作时间很难由自己控制。由于工作上可能出现的各种问题，每一个人都可以随时找他，打断他现在正在进行的工作。不管此时他正在思考一种新的工作流程，还是在考虑市场变化对产品的影响，只要下属来找他汇报工作困难或是客户来了个电话，他就不得不打断刚才的思路，转到迫切需要他处理的事情上来。

此外，管理者也常常被迫忙于组织的“日常运作”。也许一位管理者有了不起的才干与创造力，但他很有可能为了完成组织安排的固定工作，陷入处理日常工作事物的惯性之中。这样一来，他就很难运用自己的知识和能力，为组织的变革和创新提供有效的支持。

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管理者实现工作的有效性并不容易，他们需要安排好下级的工作，同时也要及时从原有的繁重工作中抽出身来，不断以组织决策者的眼光看待组织发展。

为了避免被琐事与日常工作所淹没，摆在管理者面前最重要的任务并不是一开始就着手工作，而是要管理自己的时间。一位不能处理好时间的管理者，往往不会有时间和精力对组织的发展进行思考，甚至连组织安排的日常工作也无法按时完成。

一名优秀的管理者首先是一名出色的时间管理者，德鲁克在其著作中曾提出“优秀的管理者并不以计划为起点，而是认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将零星的时间集中成大块连续性的时段。”并根据自己多年的管理咨询经验，总结出三个步骤，帮助管理者找到工作中时间的掌控感。

第一个步骤是记录自己的时间。任何事情都是在时间中进行的，时间是一项最特殊的、无可替代且不可或缺的资源。而我们对时间的感受非常主观，通常以为的时间长度和实际的时间长度往往会有非常大的差距，此外，我们对于时间总是有种取用不竭的认知，很难产生紧迫感。

因此，在进行时间管理之前的第一步，就是通过记录找到那些不经意间花费了我们大量时间的无效工作。值得注意的是，我们必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。通过记录我们往往会发现，那些最不起眼的事情事实上浪费了我们最多的时间。

做好时间记录后，就进入了第二步：诊断和分析时间。即从自己的时间记录中找到一些漏洞：我所做的这件事，花费了多少时间？产生多少实际价值？如果不做会怎样？有没有其他可以替代的事情？哪些事情是根本没有必要做的？

同时为了节省出更多的时间，还需要考虑的是，哪些事情是即使由别人去做也不会有任何影响的，甚至别人做要比亲自做更有效的。作为一个管理者，不一定任何事都要亲力亲为，要时刻意识到总是有更重要的事情等着自己去做。

在对时间进行分析诊断之后，往往会发现有大量的零碎的时间被节省了出来。然而这些零零碎碎的时间很难派上用场。一项需要系统性思考的工作，如果今天做15分钟，明天做15分钟，即使加起来达到了一个工作日，也不会有专心在半个工作日做出来的东西出色。

因此，管理者需要将这些零碎的时间进行统一的安排，将这些零星时间合并成大块的连续时间，这样才能够静下心来完成一项需要系统性思考的工作。同时，在这个过程中需要管理者主动排除可能的干扰，在完成了眼前的工作后，再去着手其它事物。

一次做好一件事情十分重要，尽管管理者总有许多工作要做，但一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳办法。著名的股神巴菲特在面对眼前无数需要处理的事物时，也使用了类似的方法。他会把自己无数事物中最想做好的25件事写下来，从中选出优先级最靠前的五个，然后再把剩余20个没有选中的目标放在“不惜一切代价也要避免”的清单上，专心处理好最重要的5件事后，才去着手处理其余的20件事。

事实上，优秀管理者的过人之处就是他们非常珍惜自己的时间，并且能够对时间进行高效的把控与管理。而管理者越是善于集中时间、精力和各种其他资源，那么他就越能完成好各种各样的任务。

在时代浪潮中，商业组织的形式和产业结构正在不断发生变化。企业的管理者倘若只是发挥监工的效用，将很难为组织的发展提供真正的活力。组织需要的是一位有成效的管理者，他们能够在工作中通过持续思考，做出影响整体绩效和成果的决策，不断为组织提供创造力与效能。而这一切的前提是需要管理者掌控好自己的时间，避免被繁重的日常琐事所淹没，而忘记了真正要做的事情。

编者按：本文转载自微信公众号：伯凡时间（ID：bofanstime），作者：伯凡时间