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台湾“流通之父”徐重仁:管理很简单,员工是看着领导学做事的

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 领教工坊 • 2020-04-07 10:13:27 来源:领教工坊 E4553G0
100大行业全景图谱

作者|徐重仁 来源|领教工坊(ID:ClecChina)

台湾商超行业有两大龙头,街边商超看7-ELEVEn,中型超市当属“全联”。

这两大标杆企业的背后,站着同一个人,他就是“台湾流通之父”,徐重仁。

1990年代,他担任统一超商(台湾7-ELEVEn)董事长,让长达六七年亏损的7-ELEVEn起死回生,后来连续多年以50%的速度高增长,成为当时台湾商超行业无可争议的霸主。

而紧随其后的中型超市全联,以平价打入市场,最开始在消费者心中的印象“很俗”、是“贪小便宜的阿公阿婆才会买的地方”。在徐重仁手中,很快后来者居上,占据大型小型商超市场一多半,到现在几乎没有对手。

徐重仁将统一超商打造成台湾规模最大的零售业,还开启创新服务,改变了顾客的消费习惯,掀起台湾商超行业的流通革命。

退休后,徐重仁创立“重仁塾”,投注时间与精力,为年轻人提供职业和创业帮助。这是一篇徐重仁关于创业、经营事业的笔记,他花费2年时间走访青年创业家之后,针对他们提出的问题,给出“透过他四十多年的经验”淬炼出的经营智慧。

在这里你会发现,原来这个商超之王的管理,简单、朴实又人性化。

部属是看着主管学做事的

我常讲:“小孩是看着父母的背影长大的”,同样的道理,部属也是看着主管的背影学做事的。

有一次,我到日本旅游,预定了星野集团旗下的一间温泉旅馆。当我们把车子开到旅馆停车场时,有一位五十多岁的欧吉桑跑了出来,帮我们指挥,并引导停车位置。

我原本以为这位先生只是兼职员工,直到check-in时才发现,他竟然是旅馆的馆长,因此对他的随和留下了深刻印象。

在那段住宿期间,我看到旅馆内的服务人员几乎都是年轻人,工作非常繁忙。

用餐时间,他们要负责端菜、整理餐盘,到了晚上,还要上场表演传统舞蹈、打鼓等节目。等到隔天吃早餐时,又看到他们在那里忙进忙出了,相当辛苦。

不过,虽然工作辛苦,他们的态度却都很亲切,不但服务细腻,脸上也总是挂着微笑。

整体看下来,我有一个最直接的感受就是,这是个向心力很高,主管跟部属相处非常融洽的组织,而要塑造这种文化,主管扮演着很重要的角色。

想想看,旅馆人员工作那么辛苦,如果他们面对的是一位只会发号施令的老板,怎么可能做得下去?正因为这位馆长没有架子,跟大家站在一起,所以部属才会挺他。

看到星野的例子让我想到,无论是自行创业当老板,或是一般公司里的主管,只要带领一个团队,就得让部属对你服气,愿意认定你,这样事情才推得动。

这么多年来,我自己对带领团队有一些经验跟观察。我认为,要赢得部属的信任与支持,有几个可以着力的方向:

1.打造像家一样的文化

企业就像一个家一样,虽然我们是在里头工作领薪水,但同仁之间就像兄弟姐妹,彼此要有感情,才能够互相合作、帮忙。

我过去在集团内部工作,常觉得我就是大哥哥,要带领其他的小弟弟、小妹妹,做榜样给他们看。

到了后来,我又觉得我是爸爸,要好好照顾新生的子公司,以身作则,给予他们足够的支持与养分,让他们顺利成长、茁壮。

一直以来,我都是保持着这种心情对待公司里的伙伴,我认为这样可以创造出一种紧密的企业文化。

2.恩威并施,公平行事

一个公平的主管,要看部属的表现来决定升迁与奖励,而不是看个人的年资或交情。我们不可能为了追求公平,而把每个人都拉到相同等级,那样反而会让大家觉得不公平,这是很现实的问题。

我曾讲过“球赛理论”,一旦主管看到这场比赛可能要输了,就要赶快请选手下来,换另一个适合的上去,而不是碍于情面,眼睁睁看着球赛输掉。

至于被换下来的选手,你可以好好再去引导他,安抚他的情绪,并且让他知道,只要努力,将来还是有上场的机会。

3.用人品德比能力重要

一个能力很强品性却有问题的人,很难在组织里起到正向作用。他可能会自以为是,或着一天到晚和人吵架,反而让事情变得没效率。

因为一个人的性格很难改变,因此,最好一开始就找到志同道合的工作伙伴,而不是指望把人招进来后再去改变他。即使不是能力最强、最聪明的人,只要有心,他自然就会去学习,这样的用人方式才是长远之计。

当然,主管自己的品德也很重要,一定要表里一致,不能说的和做的不一样。此外,你要让部属感受到真诚,不能够一边奉承上面的人,一边压榨、欺负底下的人,那样子没办法得到别人的尊重。

我常讲:“小孩是看着父母的背影长大的”,同样道理,部属也是看着主管的背影学做事。我知道有很多主管在用人问题上很纠结,但是,纠结也没有人帮得上忙。我们只要放宽心,事情该怎么样就怎么样,很多问题都可以迎刃而解。

带人做事要有感、看得见

我在参加演讲或者聚会场合时,常会听到一些主管向我抱怨,底下的人都不会做事,或者找不到优秀的人才。但我常觉得奇怪,企业现有的人就很够用了,怎么可能没人才?

其实,部属做的不好,往往不是只有部属的问题,主管也有责任。人才是教出来的,身为一个主管,最大的任务之一就是去教导部属,帮助他们成长。

很多事情并不是部属不想做好,而是没有人告诉他们做事的方法。所以,主管要慢慢去引导他,让他们知道如何把事情做好,同时,你讲的东西也要让他们“有感,看得见”。

我常举7-ELEVEn开发大型店的例子给大家听。

现在,超商附设用餐桌椅(eating corner)及停车场(parking store)相当普遍,但在当年,我们一开始要做的时候,大家都很害怕,同仁们想像不到什么叫做eating corner和parking store,只是认为那样要加大空间,多付租金,根本是浪费。

我理解大家的疑惑与不安,于是,便带着负责开发的成员到日本富士山底下,去参观一家设有一百个停车位的7-ELEVEn。

那是一家位于很多条道路交叉口的7-ELEVEn,从富士山、旅游区过来的旅客,都会经过这家门市,整个停车场里停的满满的。

实地看到后,同仁们觉得很震惊,但也抓到了我的意思,这就是所谓的“有感”、“看得见”。

后来,我们回台湾试着开出这种店型,反应很好,来客数明显增加,同仁因此更有信心,这个也是“有感”、“看得见”。

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▲徐重仁

1.经营事业与保养身体的道理一样

我认为,部属开始做一件事情时,主管有责任引导他们,让他们建立信心。第一线的人若是对改变没有感觉,他会开始怀疑:“这样做真的有用吗?”但如果你带着他试做,做出来真的有效果,他就会接受了。

我知道有很多老板或者主管会为部属设定严苛的目标,却没有想过要去帮助他们,或是告诉他们做事的方法,以及这么做会有什么成果。

当然,主管如果以强压的方式去要求,也许大家害怕之下还是会接受,但那是不高兴的接受,他们没有办法发自内心的认同你,久而久之,企业文化会变得疏离,没有向心力。

反之,主管若能慢慢引导部属,让他觉得,这么做绩效真的比较好,而绩效会好,来自于顾客的支持与回馈,这样他们就会有感,整间公司也会呈现正向循环。

其实,我们可以想象一下,经营事业跟保养身体的道理一样。

我们做体检的时候,可以从数据看到自己的问题出在哪里,也许是脂肪比较高,或是血糖、血压偏高。如果知道问题却放任不管,身体肯定会日趋恶化。但如果开始调整饮食,勤做运动,健康就会逐渐好转。

企业也是一样,把不好的因子拿掉,注入良性因子,他就会健康强壮起来。但如果放任不管,随便怎么样都可以,文化走偏了也没关系,到最后就会尝到苦果。

公司是由人组成的,人只要好好带,用有效的方法引导他,用良好的文化影响他,让大家有感、看得见,最后就可以走向良性循环,人才也就培养起来了。

用最简单的方法去学习

模仿是学习的第一步,只要看到别人做的比我们好,我们就可以照着做做看,事实上,许多成功企业最早上都是从模仿开始。

经常有人问我经营事业的方法,这些事真要讲起来可以讲很多,但我认为,所有方法回到原点,都要从“学习”开始。

我讲一个自己的小故事。

我曾经有过一段时间,对于看场合穿衣服这件事感到有点苦恼。有些正式场合,穿错衣服会很失礼;没那么正式的场合,胡乱搭配又看起来怪怪的,因此,我决定开始学习“穿搭”。

我想,既然我不会,就用最简单的方法试试看:向最会穿衣服的人学习。于是我买了几本服装的杂志,把里面适合我的模特儿穿搭照片剪下来,贴在剪贴薄上作参考,等到有场合的时候就学着穿穿看,结果效果还不错。

后来,只要看到合适的服装照片,我都会把它放进剪贴薄。慢慢的,我有了一本属于自己的服装型录,我也变得会会穿衣服,不管什么场合都不会出错。

这就是我的学习方法,即使在复杂的商场上,这么简单的方法还是很管用。

我常告诉年轻人,经营事业最简单的方式就是:“去看别人怎么做”。特别是日本、欧美等国家,商业进化的比较早,也比我们成熟,我们就能从中找到值得学习、改造的地方。

基本上,学习可以分为三个阶段,如果能够按部就班地做,通常出错的几率很低。

第一阶段 模仿、复制

模仿是学习的第一步,只要看到别人做的比我们好,我们就可以照着做做看。事实上,许多成功企业最早都是从模仿开始。

举例来说,日本人最早经常到美国观察沃尔玛(walmart)这类型的超市,基本还去量他们的卖场尺寸,然后回来画出原图,有样学样的跟着做。等到熟悉之后,他们再作调整,加进自己的东西,创造独有的风格。

第二阶段 小规模试做

学习不能只停留在概念阶段,一定要实做,但实做也不用一下子就做很大,最好是先小规模试做。

举个简单的例子。我们现在很习惯看到超商卖一颗苹果、一根香蕉,但在早期,根本没有人这样在卖水果,那是我从美国速食店里学来的。我觉得他们这种方式很好,才想到让7-ELEVEn也实验看看。

一开始,我们先挑几家店试卖,卖了之后会发现一些问题,像是如何保持新鲜度,如何配送等等,我们就想办法克服。等到这些问题都解决,顾客也能接受后,再延伸到各店,就这样子把生意做起来。

第三阶段 持续推进,进而创新

小规模试做和全面普及中间会有一段路要走,难免会遇上困难,这个时候不能退缩,还是要持续向前推进。

我再举7-ELEVEn的i-bon为例。当年,我看到日本每家便利商店里头都有一台好像ATM的东西,非常好奇,后来才知道那是卖旅行套票、电影票的机器。我觉得这个东西很不错,心想台湾也许可以试试看,于是找了日本的系统公司一起合作,开发i-bon。

因为从来没做过,所以只能挑几家店试做,但仍然遇到很多困难。光是代收这件事,我们就要去跟公家机关、电力公司、水利公司等一家家地谈,不断地讲,讲到他们可以接受为止。

这个过程很辛苦,也没什么机关想跟我们合作。然而,一旦跨过这些门槛,顾客习惯这项服务,i-bon的想象空间愈来愈大,可以做的事也就愈来愈多了。

现在,i-bon经过不断开发并配合顾客需求,除了有多项功能外,还可以透过它购买高铁交通车票,这甚至是其他国家都还没有的服务。

很多人都喜欢讲求创意,然而,创意并非天马行空,就如苹果公司(Apple)联合创始人乔布斯(Steve Jobs)所言,创意是透过不断学习改进而来的。

其实,这些道理跟方法讲起来都很简单,但重点是一定要养成习惯。

如果没有养成学习、实做的习惯,很多东西我们听一听就过去了,到最后它就只会是一个观念,创造不了具体成果。

作者:徐重仁,前统一超商(台湾7-Eleven)董事长,前任全联实业总裁。统一超商在他的经营之下,成为台湾流通业的龙头,遂有台湾“流通教父”之名。

来源:摘自《走旧路,到不了新地方》,天下杂志出版

荐书:玄玄

编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina)

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