又到年中总结：为什么同样的项目，不同人执行，有不同结果？“不值得定律”了解一下

（图片来源：摄图网）

作者|Mr.K  来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)

这几周大家都在忙着做年中总结和下半年规划吧？老K在做年中复盘的时候，发现一个很有意思的现象：同样的项目，能力相同的两个人分别执行，结果却差别很大！这是为什么呢？

先看一个案例：

老K团队里有两个技术经理，小张、小李，两人都是985毕业，在大厂做过几年，后来经过行业朋友介绍，到老K手下做事，几年做下来，能力、做事意愿和视野等方面都不错，相当于阿里P7的样子。

老K之前负责了公司的“社区拼团项目”，类似“兴盛优选”的模式，主要是依托集团在全国数万家门店来做这件事。项目需要一个技术负责人，小张、小李都是非常合适的人选。

小张在某电商公司做过，对电商系统和供应链系统比较熟悉，但是小张对于集团能把这个事情做成的信心不足，小张觉得这个项目是业务驱动型的，但是我们的业务团队却是外行，对电商模式和运营的理解有偏差，肯定是要交学费的。

小李完全没有电商系统的建设经验，之前是做直播App的，跟小张不同的是，小李坚信“社区拼团项目”能够做成，因为集团的门店优势非常好，有线下流量，再嫁接商业模块上去，简直是优势互补。

老K当时决定让小张来负责这个项目，理由是项目当前更需要有电商系统建设经验的人做技术负责人，能让技术团队少走弯路。

半年下来，小张顺利把项目交付了，但是跟业务团队合作不是很愉快，他打心理瞧不起业务团队，觉得他们是外行，却看不到业务方的进步，业务团队对小张的评价也不高，觉得他不够投入。

后来，小张提出要换项目组，老K就想起了小李，于是让小李来接替小张。

又过了半年，项目各项运营数据增长非常快，每天订单量达到了数万单，出乎所有人的意料。业务方给了小李很高的评价，小李因为深度融合业务，给业务方提出了几个创新的用户裂变增长模式，直接给业务带来40%的增长，小李因此获得集团总裁特别奖，这可是公司最高荣誉。

老K陷入沉思，如果当初一开始就让小李来负责这个项目，会不会提早半年获得成功？当初的决策是不是错了？

回到文章开头的问题，为什么同样的项目，能力相同的两个人分别执行，结果却差别很大。

这就是本文要聊的话题：不值得定律。

什么是“不值得定律”呢？就是如果你觉得一件事不值得做，你就不会把它做好。老K自己的过往经验，好像确实也是如此，如果我们觉得一件事不值得做，那么投入的心思和注意力自然会少，做好也就无从谈起了。

“不值得定律”的底层原理是什么呢？我们用黄金圈法则来分析。

黄金圈法则就是把一个事情分成：what，how，why三个层次。在管理中，三个词的理解和应用也会带来不同的效果，最差的管理者只说what，好的管理者会说how，最好管理者，会说why。

想想看是不是这个道理？每场战争开战前都会有战前动员讲话，讲清楚“为什么而战”，会比“战争是什么”更能够激励战士。赋予战争的意义，其实是赋予了战争的why，而讲清楚了why，其实是从根本解决不值得定律中的意义问题，为何而战，是战争获胜的精神基础。

所以战争常说，不能师出无名，否则战士都会底气不足。反过来对于个人来说，如果我认为一件事值得的，那么我一定有更大机会把这件事做好，也是这个道理。

马克思韦伯说过，人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物，一旦意义之网坍塌，我们落地之后，就是一条肉虫子。

如果想要将激励从“做什么”到“为何做”转变，就需要对事情本身赋予足够的意义，从我必须做，变为我想做，直达底层，由里及表。

就像做菜，一道菜烧的好坏，原料不重要，调料不重要，火候不重要，最重要的，是烧菜的人那颗心。

从这个意义来讲，老K之前的决策确实错了，找一个有经验的人来负责项目，不如找一个真正相信这个项目能做成的人来负责。

关于“不值得定律”，你有什么想说的？欢迎给我留言。

编者按：本文转载自微信公众号：技术领导力(ID：jishulingdaoli)

作者简介：K，知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书，武做过CTO，若不是生活所迫，谁愿意一身才华。