a 当前位置：前瞻网 » 资讯 » 大咖

养老江湖 | 中国养老创新模式探索与实践：社区嵌入式小微机构、旅居养老、合伙人商业架构、互联网式医养结合

分享到：

AgeLifePro • 2020-11-12 21:00:21　来源：AgeLifePro　E17175G1

作者|魏圆源来源|AgeLifePro（ID：AgeLifePro）

开篇

时光追溯至1999年，早期的中国养老多数是政府托底的养老项目，尚未存在养老行业或者养老市场一说。

2006 年 8 月 16 日出台的《中国老龄事业发展“十一五”规划》中，第一次出现“老龄产业”，并提出了“老年用品和老年服务产品”的概念，其中，“老年服务产品“涵盖”适合老年人特点的旅游线路和服务产品”。

但是，直到2013年9月，在《国务院关于加快发展养老服务业的若干意见》（国发[2013]35号）出台后，养老产业才正式进入快速发展阶段，养老市场也逐渐发展成熟。正因此，2013年成为中国养老产业元年。

2013年至2020年期间，无数养老人、非营利组织、和大小企业进行了无数次探索、失误、和爬起再战，有的失败，有的成功。智慧养老、医养结合、旅居养老、社区嵌入式小微机构养老等创新养老模式层出不穷，正是这些创新养老模式为整个行业注入了全新的生机与活力。

让我们走进那些全力以赴、不忘盈利的商业本质、却也始终坚持“服务老人”初心的创新模式先行者的实践历程，深入了解他们的心路变化，一起发掘经过无数次调整、并且用户检验后依旧焕发活力的4个养老创新模式 —— 社区嵌入式小微机构、老年旅居、合伙人商业模式、以及互联网式医养结合。

我们坚信：只有创新，才会进步。

PART 1.

“0”补贴的“社区嵌入式小微连锁机构”模式

图：为老人理发的陶乐家创始人井然先生

草根创业非易事

草根创业从来都不是一件容易的事，特别是传统养老机构的创业。

井然的陶乐家是位于天津的社区嵌入式小规模多功能养护型连锁机构，主要客群是失能和失智的老人。其自2014年成立至今已有6家分院，分布于东丽湖、南开区、滨海新区、河东区、西青区，每个分院约有40张床位，并且这些分院分别嵌入不同的社区，与社区融合。

将这说长不长、说短不短的六年的成果浓缩成这短短的、平淡无奇的一段话，实在是有些憋屈，因为6家陶乐家分院的背后，是井然和他的小伙伴们日复一日的咬牙坚持和对养老行业的无尽真诚。

2014年，陶乐家成立第一年的员工流失率达到98%，股东、合伙人走了，连女朋友也走了，只留下井然和他的小狗。

图：陶乐家养老服务连锁机构创始人井然、老人、和他的狗

也是在2014年，井然和他的小伙伴通过双腿丈量了机构方圆好几里的所有小区、公园、老干部处，一个一个去推销床位，但这样最原始最笨的营销办法却是费力又不讨好，并没有带给陶乐家太多的实质入住人数。反而，陶乐家的第一位客户来自于互联网。

陶乐家的第一个合作伙伴也相当坎坷，由于没有很多的经验，所以在创业初期，井然跟合作伙伴的所有协议（包括业主方和老人）都是用合作伙伴的名义。最后合作伙伴没有继续经营下去，井然和他的陶乐家就被架空。同时，由于没有机构能够同时接收四五十位认知症老人，因此这些老人的安置就存在问题。到最后，反而是老人的家属凑钱给井然，说：“钱，你们就用，你们去哪，我们就跟到哪。”

井然说：“创业很辛苦，0~1很坎坷，所以创业除了要有耐心，还要有决心，要有很强大的心脏去抗压、去死扛所有社会抛给你的压力。你要有超级强大的心脏，才能够做养老机构创业。”

“社区嵌入式小微连锁机构”的创新利润逻辑

通过6年的探索，井然总结：“做小微型养老机构的核心在于盈利，因为只有盈利，才能生存，才能持续地提供服务，才能不断发展，形成连锁规模。”

井然的利润逻辑主要有两条线，一条是前期投入，另外一条是运营成本。

图：井然的利润逻辑示意图

对于小微机构，虽然地点、收费、运营团队不一样，但入住速度却是有规律可循的。比如：陶乐家的价位比较亲民的分院，月平均入住人数可达5~8人，而中高端的、个性化的、费用相对较高的分院，月平均入住人数只有3~4个人。当月入住人数可预测，就意味着收入的总金额和速度都是可预测的。

另外，收费具有天花板。养老机构的潜在客户尽管有很明确的消费意愿，但是愿意付费的上限也是很明确的。这群客户并不是说机构越豪华，就愿意多花钱，因为机构并不是客户的唯一选择，相反客户具有多样化的选择，比如保姆、家里的子女，这些都是养老机构的竞争对手。

由于养老机构的替代品很多，所以客户对于价格相当敏感。因此，当养老机构的价格远超出客户的心理预期，客户就不会选择这家机构。所以，当收费有天花板的时候，也就意味着收入总金额是有上限的。

因此，当入住可预测和收费具有天花板时，回本的时间是可预测的，因此，我们也可以凭借这两个利润逻辑，去计算前期投入和运营成本的上限。

如何对前期投入进行严格把控呢？井然对此给出了回复：针对小微机构的前期投入来说，只需要对核心设施进行投入，而对于非核心的设施则坚决不投入。核心设施包括一系列的基础设施，比如上下水、暖气、煤气、护理床等；非核心设施包括过度适老化。

图：非核心设施 VS 核心设施

而其他没必要投入的服务包括培训咨询等，因为很多不太核心的服务是可以通过自己团队的学习来解决，而且这些服务的购买成本非常高，所以一旦采购一项非必须的服务，就可能需要用两年平稳、且没有意外的满员经营才能把成本收回来。

所以一家小微机构一定要严格控制投入：对于非必须的服务，有条件的机构可以购买；对于没条件的机构，可以考虑暂时不购买。

同时，在前期投入的时候，结算方式也是个相当重要的因素。井然的陶乐家在置办50张床时，不会一次性购买全部50张床，而是建立一个大的采购单，但可以根据实际入住需求，一次购进10张床、或5张床，以此类推，依据需求，分批次支付采购。

装修也是同样的逻辑，按照首付款、中期款、和尾款来支付，如果把各种支付节奏把控好，前期资金投入还是可以下降30%-50%，甚至直接用后期运营的利润来反补前期的应付投入。

陶乐家则做到了每平米的前期投入在200元至950元之间，并且已经涵盖了装修改造和生产设备的成本。

图：陶乐家运营成本管控的关键点

在养老机构的运营成本中，最核心的是人力、房租、食品采购、和能耗。其中，房租的成本很难避免或者降低，但是如果人力和食品采购能够管控好，能够节省一大笔开支。

在人力方面要做到人员精简、岗位界限模糊、能力相互弥补，让一个人的价值可以发挥到最大，比如护士可以去带活动、护理员去做饭。这样一来，每个分院的团队都像蛙人特种部队——自主、灵活、有纪律、有凝聚力。

在食品采购方面，如果做到不用第三方供应食材、不将食堂外包，依据每日市场菜价的变化制定食谱等，就能够减少很多不必要的开支。

只有发展，才是解决问题的最好路径

在小微养老机构的生存中，即使把钱管控得很好，也不一定可以盈利，这是因为养老机构的风险很高，比如一场疫情就能够让之前的微利变得毫无意义。因此，要用发展的眼光去看问题。

图：井然的“用发展解决问题“的模型

曾经有人问过井然：“如果给你一个机会，你是选择做一个1000张床位的机构，还是做10个100张床位的机构？”

井然说：“我会毫不犹豫地选择后者，因为我觉得10个精英部队，不管从社会资源的角度、还是从抗风险的角度、可持续的角度、以及可适应变化的角度，都是更有竞争力的。我们做的每一个项目不是单纯的另外一个项目的复制体，相反，每一个新做的项目是对整个系统有帮助，不管能获得更多的资源、还是人脉，但最关键的还是能否培养更多的小伙伴。我觉得只有这样去考虑发展，小机构才能够可持续地经营。”

三四线城市将是小微机构发展的机会

绝大多数中国老龄人口分布在三四线城市，而那些声音最大的企业，不管是保险企业做的还是地产企业做的养老项目都主要分布在一线城市。但是大企业由于高额的成本，而无法下沉三四线城市，因此这些城市反而是小微机构可以去的地方。

因此，养老机构不只有大集团、大财团、保险公司才能做，我们草根也可以不依靠政府、不依靠大财团，仅仅依靠自己，也可以使养老机构活下来。

自然，在养老市场中，老年人除了选择入住养老机构定居一个固定地点以外，还可以选择旅居，在不同的城市居住。对于“旅居养老”这一新的产品模式，已经有不少企业开始尝试，其中，就包括：祥颐养老集团。

PART 2.

“旅居”创新模式：“旅”为手段、“居”为目的

图：祥颐养老集团副总经理李洋先生

旅居模式的底层逻辑

“‘旅居‘的基础思维是‘旅’，然后才转化为‘居’。”祥颐养老集团副总经理李洋如是说道。

“旅”是一种不需要去教育的手段，因为只要有钱、有闲，全国各地绝大部分地区的老年人群无需被教育就会选择去旅游。因此，“老年旅游”是不需要教育的市场。

“居”是目的，即通过”旅游“的手段，实现让老年人最终住进当地养老机构的目的。

图：祥颐旅居的底层思维

“怎么让老年人住进当地机构”是一个核心盈利难点。因为对于老年人来说，在新环境里旅行，短期居住相对符合身心需求。但是，老人通常在居住四五天后就会开始疲惫，惦记家，想离开这个新环境回家。

不过，“老年旅居”的最终目的并不是单纯的“旅”，而是要通过“旅”的手段，实现“居”的目的 —— 让老年人来了之后，还想在新环境里住上一个月、两个月、三个月、甚至半年时间。

同时，我们也需要看见，现在旅居的健康活力老人在未来可能变成失能老人，会长期入住养老机构。所以如果通过老年人的“旅居”过程，了解这群潜在客户的需求，将对机构产品的改进很有帮助。通过“旅居”产品，与客户建立粘性，可大大提高同一品牌下的其他养老机构业务的营销效率。

服务和社交是“旅居”模式的两大基础

图：祥颐旅居的服务体系

对于如何通过‘旅’实现‘居’这一难题，于2014年开始深耕“旅居养老”的北京祥颐共生养老产业投资有限公司则给出了他们的解决方案 —— 服务是“旅居产品”的盈利核心。

李洋所任职的祥颐养老希望通过“旅居产品”的优质服务，取得客户对于品牌的认可与信任，最终愿意为产品进一步付费，实现从购买引流型的旅居体验式会员卡到购买房子的转化。

李洋指出，要想实现“旅”到“居”的转化，所提供的服务要能够使客户的体验值大于期待值。但是，服务没有特定的标准流程，那么如何做到让客户体验值大于期待值？李洋举了一个例子：

在祥颐养老的护理型机构的服务流程里，有一项是给老人洗澡之后用吹风筒热风把脚趾缝的水吹干，因为如果脚趾缝的水擦不干净，容易滋生真菌，使老人受感染。一位家属第一次送老人来时，看见这个动作后表示不理解，但听过解释后，他瞬间就掉下眼泪。

这时，祥颐提供的服务，超过家属预期。也正是因为服务超出家属预期，所以家属信任祥颐，愿意为服务买单，进而为提供服务的品牌买单。因此，目前的中国养老行业，不是客户不愿意为服务买单，而是因为目前，客户认为服务低于预期值。

图：坐落于海南清水湾的祥颐养老度假公寓

但同时，李洋也承认：在旅居产品的可持续发展中，服务是灵魂，销售是命脉。如果只有服务，却没有老人购买，那么服务也是一文不值，因此，祥颐十分重视销售。而祥颐旅居的获客渠道包括：

自有渠道：社区活动中心、老年大学、护理型机构家属；

其他渠道：各地同行、旅游引流、口碑品牌、线上媒体。

对于“各地同行”这条获客渠道，并不是和同行抢业务，进行恶性竞争，而是通过合作共赢的方式进行引流。

比如：A机构将入住老人介绍给祥颐旅居，这样一是满足A机构老人的旅居需求，二是通过类服务外包的形式提升A机构的服务边界，三是为祥颐旅居带去收入，四是A机构和祥颐都通过这次的合作服务赢得了老人的信赖。

图：祥颐养老的客户画像

李洋继续提到：在“旅居养老”中，绝大多数的老人是55至75岁的生活条件好的健康活力老人（不是真正的“有钱人”，而是普通老百姓）。对于这部分老人，社交是刚需，所以因缺少当地社会关系网，难以找到归属感的老人往往会在短期居住后选择回家。

因此，旅居产品要注重通过“服务”满足老人的社交需求，让客户对旅居之地产生情感，进而选择在此地居住下来，实现‘旅’到‘居’的转化。

为了满足老人的社交需求，祥颐旅居设计了7种社交性质的服务：文化区域服务、兴趣课程服务、日常活动组织（包括每晚广场舞）、情感关爱活动（包括心理关怀、心理疏导、心理慰藉等）、节假日庆祝活动、祥颐老年大学服务、以及会员贴心服务。

除了社交性质的服务外，祥颐养老的旅居产品还涵盖旅行服务、生活服务（包括入住服务）、餐饮服务、医养服务。

图：祥颐养老的业务线

而祥颐之所以能够实现上述基于社交和服务的旅居产品的设计，是与祥颐养老的多种业务线有关。祥颐养老的业务除了辐射海南、威海、云南的旅居业务，还有布局长春、沈阳、鞍山、海南的社区为老服务中心，分布于沈阳、鞍山、大连的高端护理型养老机构，以及集医养、文化康乐、介助介护于一体的分布在大连、晋江、七台河、鞍山的CCRC。

而正是这多种基于自有基地的业务线、再加上基于同行信任基础上的业务互补，构成了祥颐旅居养老的相对完整的以服务和社交为基础的服务体系。

但是李洋也点出，在祥颐旅居模式中，完整的服务体系可以赢得客户的青睐，但是优质的服务却来自于团队的构建，而团队的基本单元是个人。

在整个养老行业中，人才都是不足的；因此，如何建设一个拥有高质量人才的团队，则是合伙人模式尝试解决的问题。

PART 3.

培养“主人翁“意识的合伙人模式

图：许可先生的演讲现场

11年的坎坷养老路打磨出的合伙人模式思考

智慧华川养老许可从事了接近12年的养老工作。在这将近一个生肖轮回的时间里，他的足迹遍布全国10余个城市，大到一线城市的北京、广州，小到很偏远的攀枝花、丽江等三四线城市。这种流浪式混迹各城市养老圈的经历，让其有机会接触到多样化的养老人，包括不同地方的主管单位，不同的院长和护理人员，不同的股东与投资商。

在这复杂丰富的经历中，许可对于养老模式的思考经历了三个阶段的打磨：

第一个阶段的他的主要思考点是“养老机构如何提供高品质的服务，并获得高口碑的满意度“。

在中国，绝大多数人认为把老人送进养老院是一种不孝行为，对此，当年的他将其原因归为养老院的定位问题。因此，“如何建立比较温馨如家的养老院”和实施“陪伴式的服务”就成了许可思考的重点之一。

图：2015年攀枝花某养老机构里暖心一幕：

父亲终于站起，圆了给儿子惊喜的愿望

另外，工作并走访不同地区差异化养老机构的经历，使他有机会学习到不同国家及地区的先进理念和运营管理体系，包括日本养老中的专业化服务与“自立支援”的理念，本土化重视家属关系的思想，和对员工有效培训的方法。

许可毫不犹豫地说：“第一阶段其实是一个很享受，但又很痛苦的过程。因为伴随着各种来自家属和照护对象的认可，让我们沉迷在行业的自嗨中，但其实老板就不太满意，因为没有挣到钱。”

于是，许可的思考就进入第二阶段：从立标杆、谈情怀到求生存，就是思考“如何帮助企业实现盈利，并且获得合理回报”。这个阶段里，许可强调两个逻辑，第一个是实现盈利，第二个是获得合理的回报。

他认为经营养老机构本应该就是一个企业的盈利性行为，用成本换取收入，中间的差额就是回报，这符合生意的逻辑，其中的成败关键在于账要算好，保持脑袋清醒。具体表现为：

如何精准定位一个养老机构；

如何合理地在建设期和运营期都控制好成本；

除了基本的照护收入之外，是不是能够有一些其他创新收入；

如何在推广渠道的选择、来电来访、签单等流程中，做到高效营销管理。

至于什么叫合理的回报？对于这个问题，许可解释道：因为养老服务是一个比较强调价值观的业态，所以回报是一定要合理的。因为养老机构的收入是有上限的，如果没有上限，就容易出问题，这个过程中其实比较考验人性。

所以许可引用了他十分认可的一位日本养老企业家说的话：养老服务是一项建立在社会道德基础之上而获取合理利润的社会性事业。因此，从业者千万不能用投机和暴富的心态来对待这个行业。

随着所管理机构的增加，跨越更多城市地区，许可也开始服务更多的院长，面对各种不同年龄层次、不同文化背景、不同性格却需要做着同样工作、企业又对其有着同样要求的人。这一切都让许可开始思考“怎么样跟这些人一起更好地工作”、“如何让工作者安心把工作做好”，而这所有问题的核心就是“人的管理”。

这时，许可的思考就进入到第三阶段：“如何留住优秀的伙伴，并且让他们充分发挥自己的价值”。

关于“人”，许可有6点思考：

找到对的人；

营造使命感；

提供有效而专业化的培训；

降低离职率；

建立合理的经营机制；

建立合理的经营数据报表，共享和分析成本、收入的结构。

许可提到：在第三个阶段，他总是会在人的问题上感到焦虑，而焦虑的来源主要来于：招不到合适的人、给不起高薪、留不住优秀的人才、又要限制人员配比、各种院长委屈且不听话、项目与公司企业总部矛盾大等等。因此，许可是这样定位自己和院长们的角色：“你们服务的是老人，而我思考的是如何服务好你们。”

至此，许可开始对“合伙人模式”的思考。

“绩效管理”与“三大”合伙人模式

图：许可与院长们的分享交流会

在许可看来，随着劳动成本的上升和职业的多元化、单一薪酬至多元化薪酬的趋势、以及年轻人的个性化越来越明显，未来的劳动关系会变得更加复杂；养老服务作为一个劳动密集型的行业，激发人员的主观能动性就变得极其重要了。

因此，将“要我干”变成“我要干”，培养员工的主人翁意识就显得格外重要。这在那些期望进行连锁化、跨区域规模化的养老企业来说更加紧迫。

而将“雇佣模式”转变为“合伙人模式”就是培养员工主人翁意识的关键部分。

那么，什么是：“雇佣模式”到“合伙人模式”的转变呢？简单来说，需要解决的核心问题是三个“转变”：从老板的转成自己的，从管理者变为经营者，从按时取酬变为按时分配。

当然这个转变的实现途径可以很复杂，也可以很简单。简单到如何做好绩效管理和授权，复杂到建立一个系统而完善的合伙人模式，包括：设计合伙人的游戏规则，制定合伙人的利润分配制度等。

1、简单“合伙人模式“——“绩效管理“

“绩效管理”能够通过绩效考核以及对应的奖惩规则，将员工利益与公司利益捆绑，在充分授权和信任的基础上，使员工成为公司的“合伙人“。

许可例举了一套试用过的养老机构的KFS考核评价法（关键成功子因法，英文Key Succsss Factors，简写为KSF)。其对此方法的解释为：一家养老机构的成功，除了服务质量之外，关键在于需要有经营意识和成本管理。

因此，在制定院长考核的时候，需要将这3个关键作为指标，并依据考核结果，对院长进行一定范围内的奖励或处罚，使院长从专业人士转变为经营者。

在实际考核中，每个指标占的比例各自不同：经营指标占60%，成本指标占30%，管理价值占10%。其中，经营指标根据机构的发展阶段可以是营业收入，也可以是毛利润或者净利润，成本指标主要包括人力成本和能耗损耗，管理价值包括服务质量的管理、服务队伍的稳定性、以及机构所制定的员工管理规则的实施效果等。

当许可将这一套院长绩效考评制度用于公司的某机构管理的时候，取得了明显成效，该机构在半年内的入住率从62%上升至了97%，更主要的是完全激发了管理队伍的经营意识和主动性。

2、复杂的3种“合伙人模式

除了“绩效管理”这一较简单的“合伙人模式”，在许可的构思里，还有另外3种较复杂的合伙人模式，包括：

1）资源合伙：适合有发展潜力、并且商业模式得到市场验证的企业，可以是某个区域市场或者某个城市的地域性合伙，也就是通过双方资源的互补，实现共赢。

比如：企业A计划在某城市发展一家养老机构，但是企业A只拥有管理的经验，没有获得优质物业和当地政商关系的资源。此时，最聪明的办法，就是去寻求该城市中拥有当地相关资源的企业或者个人合作。

而对于资源的合伙，在实操上，应该特别注意在资源方以资源作为出资的情况下，用合适的方法合理公平地评估与分配资源方的股权，制定相应的规则以规避未来合伙过程中可能产生的一系列风险，包括分工、职责、以及利益的承诺、甚至是退出机制等，并在整个合伙过程中保持信息的共享。

2）期权持股：适用于处在加速成长期的企业，是企业中高层管理人员与核心公司的合伙。期权持股通常是企业给予中高层管理人员的一种权利，允许他们在特定的时期内（一般３－５年），按某一预定价格购买本企业普通股。

此方式通过将高级管理人才的利益与公司的利益相捆绑，促使中高层管理人员关心公司利益和资产的保值增值。

在实操上，应该特别注意3个关键问题：“股份怎么给”、“给多少股份”、“一股多少钱”。只有将这3个问题解答好，才最大化刺激高级管理人员的主人翁意识与自驱力，为企业创造财富。而适用于处在加速成长期的企业更是因为大家能够看到彼此的未来，而不是“耍流氓”似的还在拓荒期就许诺未来。

3）单元合伙：追根溯源来源于稻盛和夫的《阿米巴经营》。阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、培养具有经营者意识的人才、并确立与市场直接挂钩的分部门核算制度的凝聚全体员工力量与智慧的经营管理系统。

阿米巴经营的模式非常适用于规模化、连锁化发展的养老服务企业。其可将每一个财务能够独立核算的事业部、项目组、项目公司、或者连锁养老机构的其中一个分机构作为一个独立的单元，并以此单元，作为单元合伙的基本单位。

养老企业的单元合伙，适用于公司中层和基层管理人员。而单元合伙的形式有很多种，单元投资是其中的一种形式。举个例子，今年公司计划在某地区新设立一家机构，但是需要投入100万的成本。为了将认同公司价值理念、且对项目机构经营结果产生影响的员工利益与公司利益挂钩，公司提出：公司出90%的成本，而剩下的10%的成本由员工众筹实现。

如果在计划时间内超过目标获利数额，除众筹的基本回报外，公司则另外单独拿出部分收益奖励参与众筹的员工；相反，如果没达到目标，就会扣除部分奖金。如此一来，就将员工的利益与公司利益深度捆绑，最大限度激发员工的主观能动性。

需要特别注意的是：并不是所有员工都有资格参与单元投资，而是只有经过一段时间考评后，被认为表现优异的管理人员才有资格参与投资分红，并成为公司的合伙人。此时，管理人员拥有管理者和投资者的双重身份，其利益真正与公司利益相捆绑。

同时，在整个项目合伙设定的时候也可以让其他与该项目有直接协同关系的团队（如公司营销部、护理部、运营部等）参与认购。

因此，在实操上，应该特别注意考评办法的制定、与分红的分配形式。但是，单元合伙的核心在于加强管理人员与公司的关系捆绑，因此投资分红并不是重点，而关系建立和规则制定才是核心。

在单元合伙中，为加强将管理人员与公司关系的捆绑，单元核算是关键工具。

单元核算的意义在于：通过对每一个单元的单独算账及成本计算，评估各单元的收益占公司总收益的百分比，从而计算出各单元给公司带去价值的比例，最终公司会赋予创造更多价值的部门更多权力（比如分红、投资的权力）和奖励，使单元成员更具主观能动性，从而为公司创造更多的价值。

同时，单元核算需要对单元成员透明化，因为只有透明化的核算才可以提升成员的参与感，深度构建公司与员工的关系，从而使员工拥有更强的“主人翁式”的经营意识。

许可最后指出：其实，绩效考核、和合伙人模式并不难，每家企业均可以根据自身的经营情况进行相关的设计，而难的是企业要有一套经过市场验证的商业模式、完善的运营体系、风控体系、人才培养体系等各方面的支持，并对合伙人的人才画像足够清晰，才能够让合伙人看见公司的价值，并愿意与公司利益相捆绑。

最后，许可引用了海底捞的CEO张勇对其核心竞争力的评价：“我们的核心竞争力从来都不是服务，而是人力资源体系。”与作为餐饮行业巨头的海底捞类似，养老行业作为一个劳动密集型行业，“人”永远是核心，只有“人”才能够带领行业走向春暖花开。

以上三个创新模式均经过市场检验，但养老行业并不是只有市场中的各类企业，还有政府托底的非营利性质的社会组织。这些社会组织也对养老模式进行了创新的实践，而南京普斯康健养老服务中心就是其中一个。

我们相信只有市场和政府托底同时起作用，中国的养老系统才能实现一个完整的闭环。

PART 4.

“社区嵌入式医养结合“创新模式

图：南京普斯康健养老服务中心秘书长贺勤女士

十一五规划过程中，上海率先提出了“9073”养老模式，即90%家庭自我照顾、7%社区居家养老服务、3%机构养老。这也是现阶段中国众多专家推崇的养老模式。

同时，国家的养老政策倾向从“以居家为基础，社区为依托，机构为补充”转变为“加快建设居家社区机构相协调的养老服务体系，居家社区机构三位一体，协调发展”。

而南京普斯康健养老服务中心正是迎合了国家的政策导向，提供的养老服务主要针对社区居家。同时，从2016年成立至今，普斯康健主要围绕着“医养结合”模式进行实践与创新。

普斯康健的医养结合服务模式

南京普斯康健养老服务中心秘书长贺勤说：“普斯康健经过4年多的服务实践之后，认为医养结合就是要在地理位置上，把医疗服务和养老服务进行有机结合，方便老年人在一个地方就能够同时获得服务，这才叫真正的医养结合。”

图：普斯康健社区嵌入式医养结合服务模式图

2018年，南京普斯康健养老服务中心在南京市江北新区泰山街道明发社区设立了实体养老服务机构——南京江北新区普斯康健养老服务中心，该中心主要服务居家长者、残疾人士、失智人群，其用房由社区无偿提供，共两层，面积达1100平方米，内部包含二楼的日间照料中心、以及一楼的家庭医生工作室和护理站，可使老年服务对象在家门口，即一个地方就能享受到真正的医养结合服务。

该中心承接一个外设的独立医疗机构，即在泰山街道社区卫生服务中心一体化管理下的江北新区泰山街道桥荫路社区卫生服务站。同时，泰山街道社区卫生服务中心还在该中心嵌入设置了家庭医生工作室。

该家庭医生工作室与街道社区卫生服务中心互联，因此，一旦老人需要转诊，就能够通过医联体的方式将老人直接转到街道社区卫生服务中心，及医疗体中的各级医院。

普斯康健提供的服务从中心延伸至社区和家庭。其中，中心内主要提供的服务类别有：

日间照料；

各种活动，包括精神文娱类，健康教育类、互动类、教学类活动；

医疗/健康类服务，包括家庭医生工作室的基本公共卫生服务（健康体检、慢病管理、中医健康管理）及站点医疗服务等。

图：站点内的健康讲座

上门提供照护服务的类别有：

上门生活照料类，包括做饭、打扫卫生、助行等；

上门基础护理类，包括剪脚指甲、生命体征监测、喂食、喂药物等；

上门专业护理类，包括换鼻饲管、导尿等；

其余的服务会在社区内提供，比如社区健康宣传等。

而江北新区普斯康健为了实现以上医养结合的服务类型，组建了多元化的服务团队，含社工、全科医生、中医师、评估员、康复技师、护士、养老护理员。其所有专业人员均持证上岗，目前有专职医技人员10名，兼职医护人员12名，专职社工5名，专职养老护理员8名，社区志愿者服务团队160名，高校志愿者100余名。

图：江北新区普斯康健的服务团队

为了提升服务人员的专业水平，江北新区普斯康健定服务人员培训计划，会定期邀请专家，或者邀请中心内部高资历的有一线工作经验的工作人员，给员工们做内训；同时也积极鼓励员工参加主管部门或者行业协会组织的培训。

江北新区普斯康健的医养结合模式的实现，除了有自身员工和外部志愿者的努力，还有一个协调机制保驾护航。这个协调机制是由区卫生健康和民政局、中心所在街道、中心所在的明发社区、街道社区卫生服务中心、以及中心共同参与。该机制通过调研会、现场办公会的协调会议制度及时解决他们在提供医养结合服务的过程中遇到有关政策上的问题。

互联网平台下的医养结合模式

图：江北新区普斯康健的“互联网+诊疗+健康养老”系统平台

江北新区普斯康健的“互联网+诊疗+健康养老”系统已经获取政府批文，该系统使普斯康健的医养结合实现线上线下的并行，也就是社区老人直接通过电话或者是通过公众号就能预约，在家里就能享受医养结合服务，而无需再到中心。在该系统中，老人可预约慢病随访、健康指导、复诊配药、心理咨询等服务。在新冠疫情期间，该系统帮助江北新区普斯康健即使在实体服务机构封闭的情况下，也能为社区老人持续提供服务。

医养结合模式的收入结构