真正的高手，都有增长思维！（深度好文）

（图片来源：摄图网）

本文转载自微信公众号：findyi，作者系前360技术总监

最近几年互联网红利消亡，老板们非常焦虑。

这也一度让所谓的「首席增长官」被媒体热炒。

仿佛来一个增长的救世主，就可以解决企业发展的大部分问题。

前几年可口可乐公司换掉CMO，把市场部门交给CGO（首席增长官）。

这被当作紧跟趋势的优秀标杆。

很遗憾，最近听说可口可乐公司又重新招聘了CMO。

其实用户增长，不单单是数量上的增长，也不是一两个救世主就能搞定。

更和企业商业模式、业务模型、市场阶段甚至企业文化息息相关。

在用户增长的执行环节，会遇到很多实际问题。

我自己之前踩过这些坑，写下来和大家分享。

— 1 —

老板是增长的第一要素。没有老板的支持和理解，无法做好增长。

原因很简单，增长不是一个部门的事情，而是要打通多个部门。

从市场到运营、产品、技术、数据分析、设计等等，都要参与其中。

如果没有老板的支持，部门墙就可以让你痛不欲生。

做增长，速度是关键，快的团队一周可以迭代两次。

慢的呢？一个月勉强能发一个版本。

假设我们每次的改进带来的增长是10%。

大家猜猜，一年后快的团队和慢的团队的差距是多少？

20000倍！！！

对，你没看错，怀疑这个结论的朋友，请自行使用计算器计算下。。。

而老板的支持会极大提升闭环速度，简单点说，就是让你的发版速度更快！

毕竟，职场打工的人，相互之间使绊子延缓进度，甚至背后放冷箭都很正常。

但谁都不敢违抗老板，对不对？

另外如何判断老板是不是真正重视增长？

不要看老板怎么说，就看这家公司有没有独立的增长团队。

关于独立的增长团队，看看扎克伯格是怎么做的：

2007年，成立仅3年的Facebook，其增长已经开始了放缓的迹象，这让扎克伯格很担心。年仅23岁的扎克伯格提出了一个日后被很多人所效仿的创新，他创建了一个增长团队，利用数据分析师来提高用户的参与度。在其它公司内，增长通常是营销和HR部门的工作。但是在扎克伯格看来，数据和工程师高于一切。他亲自统领这个独立的团队，并带领 Facebook重回高速增长。

在今天的硅谷，CEO亲自带领增长团队是标配。

还有一种是让CMO、CTO、CPO领衔增长团队。

如果没有最高决策层带领增长团队，谈增长很无力！

— 2 —

真正的用户增长！

一定是建立在对所处行业商业模式的深度理解以及对公司业务的深刻洞察之上。

简单点说，脱离商业模式和业务阶段来谈增长就是耍流氓。

用户增长的理念本身不是一个短期行为，而是长期的、可验证的确定收益。

比如强调先验证产品闭环，用户黏性要好，这个时期的增长就是围绕留存去做。

度过黏性增长期，才能进入投放增长期。

用户增长这个概念从美国传来的时候，强调的就是产品路径的闭环。

讲的是aha moment和AARRR，本身就是要和产品紧密结合的，是产品层面的事，所以也符合做好一个产品的基本规律。

与此相对应的是强调短线的「增长」，比如依赖羊毛党的裂变。

更有很多人简单的把用户增长等同于裂变，这就属于舍本求末的行为了。

国内100个做增长的，一问90个都是在做裂变。

不少人裂变出一大堆用户，最后却无法转化。

这种所谓的增长一开始就没考虑商业模式。

比如你明明是卖启蒙英语产品，却裂变出一堆单身屌丝男青年。

结局可想而知。

增长是一件与用户活跃、留存、付费转化、续费等息息相关的事。

拉新是增长，转化交易用户也是增长。

如果纯粹为了做增长，拉来了一批无效用户，这样的增长是没有意义的。

更有甚者，很多公司的中高层，为了公司的股价，又或者自己的职位。

刷单刷到飞起。

前不久，美帝韭菜收割机：瑞幸咖啡，给大家上了一趟生动的课程。

疯狂烧钱换来的羊毛党用户的留存和续费并不乐观。

为了维持股价，管理层动了歪心思....

大家以为表面的繁华增长是烧钱带来的，结果大部分却是由刷单带来的。

这算伪增长的标杆了，呵呵呵....

— 3 —

增长团队必须拿数据说话。

数据其实是优化是否成功的指南针，同时也揭示出下次的优化点。

持续的正向积累很重要，衡量是否是正向积累最需要数据来验证。

不然你怎么知道执行结果是好是坏？

好的增长操盘手，一定也是一个优秀的数据分析专家。

在数据中提取发现和洞察，进而驱动业务。

但硬币的另一面永远不要等数据完备了再去动手。

需要明确的是，数据不可能是完备的，更糟糕的是有些数据是错的。

虽然数据是增长的眼睛，但这个困难是切实存在的。

这个问题的具体解法，长线来看是慢慢建数据团队和平台。

短线来看是先预设结论，再验证是否可行。

前者就不说了，和大家关系不大，重点说一下短线怎么做。

在没有足够数据做决策时，先假定设想是成立的。

马上动手开干，做完再看结果是否符合之前的设定。

当然，这个非常考验操盘手的产品运营洞察。

举个例子，如果支付流程需要跳转多个页面才能完成。

这个过程，一定会流失很多用户。但每个页面的跳出率又无法短时间统计到。

完全可以先把跳转优化掉几个，然后小渠道发布观察和其他渠道的转率变化。

虽然这并不那么科学，但一样可以解决问题，推动业务发展。

— 4 —

做增长效果差有一个重要原因是增长目标不明确。

OKR恰好是做目标管理的利器，尤其适合做增长。

OKR可以更好的把各个组织各个角色串联起来。

比如做GMV增长，整体的O就是收入，列出公式如下：

GMV=Leads*注册率*试听率*购买率*续费率*裂变率

整体目标确定之后，市场团队承担Leads数量，产品运营团队承担注册率、试听率、裂变率、教研教学团队承担续费率、销售团队承担购买率。

每个部门再给自己定一个卓越增长目标。

这样能做到大家都清楚在大目标下做了哪些贡献，产生了哪些影响。

所有人朝着一个目标奔跑。

但是如何实施落地OKR，是另一件非常复杂困难的事情。

拿我自己举例，几年前就在团队推行OKR，直到最近才感觉能真正运转起来。

这里面有思维的转变、数据的支撑、工具系统的使用、团队的文化建立。

总之各方面的支持都需要到位。

— 5 —

做增长应该集思广益而不是领导拍脑袋，这点很重要。

很多老板自比乔布斯，以为自己的天才idea无穷多。

却不知道乔布斯恰恰是最擅长使用头脑风暴获得灵感驱动产品进化。

进而驱动苹果公司高速增长！

看看乔布斯是怎么用头脑风暴驱动增长的：

乔布斯非常擅长“展开头脑风暴” 。在每一次秘密会议即将结束时，乔布斯会站在一块白板前（他非常喜欢白板，因为白板能让他完全掌控现场节而且方便讨论要点）问大家：“我们下一步应该做的十件事情是什么？”人们会互相争论，让自己的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为愚蠢的建议。几轮辩论下来，整个小组将最终确定前十大“最应该做的事”。乔布斯会把最后七件全部画掉，然后宣布：“我们只能做前三件。

那些深深沉迷自己就是乔布斯传人的X布斯们，真应该好好看看乔布斯自传。

头脑风暴是一个极好的产生创意的管理工具。

参与头脑风暴的每个人的背景和思维方式都不一样。

当这些不同的思考碰撞在一起的时候，真正好的idea就此诞生。

一次好的头脑风暴要做到，自由发言、不打断、不激烈反对、鼓励批判性思考。

头脑风暴最忌讳的就是变成老板或者几个明星员工的自High秀。

很多公司都有一种奇怪的现象，老板不在场大家畅所欲言，老板一来所有人都等老板发言然后附和。

管他呢，反正老板做决定，死活跟我没关系。

一旦公司成为这种氛围，即便是乔布斯也很难驱动增长。

— 6 —

增长是思考方法，不一定只用在互联网，在各方面都适用，比如生活中。

随便举个例子，因为发现爬楼梯都很费劲，所以你制定了一个减肥计划。

这就是一个项目的背景，转化成咱们工作当中，就是一个app想把收入做起来。

那么你就要找到达成减肥这个目的的北极星指标。

这么梳理下来，问题就明确了。

北极星指标是需要分析和测试的，所以我们现在也很难拍出一个准确的。

假定你预设的北极星指标是每天运动1小时且不吃晚饭。

只要你做到这个，你的体重就会下降，这就是大佬们经常说的aha。

然后你就会想尽各种办法去做到这个目标，这就是具体措施的拆解。

比如加各种运动群，不达标就发红包的那种。

再比如找朋友监督，发现你偷吃零食就得请他吃饭。

还可以找个美女私教之类的，嘿嘿。

总之，穷尽所有能达成目标的路径。然后一条条去测试、复盘看效果。

进行筛选，逻辑就是找性价比最高的路径。

然后，坚持去做，每天你会上秤好几次，这个就是数据驱动啦。

如果一两周发现，体重不降反增，那么你就有可能要review北极星指标了。

有可能更改成：每天运动2小时且只吃一顿饭。

这个例子，就是直接把增长底层逻辑，用在生活小事。

所以别说什么这个产品能增长，那个产品不能。

这只能说明你还没掌握增长的底层逻辑。

最后的话

以上，是我在过去的工作中，对用户增长这件事的理解。

都是实操的心得，希望对大家有帮助。

增长是世间万物的根本。能让企业保持活力、让个人保持成长。

一句话，停止增长就是死亡的开始！

讲了教科书没有的六点感悟，再给大家推荐几本关于增长的书：

《增长黑客》（美版）《精益创业》《精益数据分析》《引爆点》

最后，祝大家2020年下半年，公司业务增长、个人能力增长、个人财富增长！！！

作者简介：前土豆教育CTO，前哒哒少儿技术VP兼事业部总经理，前360技术总监。