6000字干货，教你开一场真正的战略会

口述|张山领  来源|茅庐学堂（ID：maoluxuetang）

越来越多的企业意识到战略的重要性，并在每年的年底制定下一年的战略规划。最近，就有很多企业来找我们开战略会，我发现一个很有意思的现象：

在战略会上，通常是老板一个人在思考战略，其他人就等着老板讲，结果最后老板也没有完全讲清楚。这样开战略会其实效率很低。

怎么提高效率呢？这些企业找到我们以后，我们会帮助他们把整个战略会从头到尾做个详细的梳理，除了讨论业务之外，还会讨论组织和人才。

今天我想跟你分享下这个梳理的过程，以及怎么开好一场战略会。

01

会前的三个关键动作

开战略会之前，有几个关键动作要做，包括： 

1.客户调研

战略就是客户价值，你的战略起码要回答这几个问题：你接下来要服务哪些客户？这些客户的痛点到底是什么？你有什么样的产品、服务提供给他们？

无论你的战略要做迭代，或者继续按照原来的业务往前走，都需要客户调研。 

2.投资机构沟通

投资机构是最关注行业的一群人，在开战略会之前，头部管理者也就是企业一把手，要跟投资机构的伙伴做一个沟通，听听他们怎么看行业发展和趋势、过往的情况，以及整个市场的格局到底是怎么样的。

3.战略复盘会

开一次战略复盘会，复盘过去的战略规划实现的情况怎么样。

如果目标达成了，是目标定低了，还是目标定得刚刚好，再是目标定得其实已经比较高；如果说目标没有完成，要分析到底是目标定得不合理，超出大家能力的问题，还是目标合理，是大家执行没有到位。

这次复盘的内容，将决定你接下来在做战略制定过程中，需要反思的矛盾或者可能的风险点。

跟客户做调研，跟投资人做沟通，做好上一年度的战略复盘，这是在开战略会前你需要准备的工作。

如果没有做好这些准备去开战略会，大多数情况就是拍脑袋做事情。

你自己思考是一个人拍脑袋，你把一群高管聚在一起那是一群人在拍脑袋。坦率讲，一群人拍脑袋拍得不一定有一个人靠谱。

马老师说，当他有一个想法，很多人都赞同的时候，他可能就会把这个想法扔到垃圾桶里，很多人反对的时候，他会坚持去做。

02

谁应该参加？去哪里开？

开好一个战略会，你还要选定参会的对象。 

在一家公司里，到底谁需要战略？

老板需要吗？其实不是，如果老板需要的话，他自己想清楚，大家干就好了。 

事实是员工需要战略，为什么？

因为员工需要把老板脑袋里“虚”的东西，变成“实”的要完成的目标和任务，换句话说，员工需要把老板的想法，变成大家的目标和具体的关键指标、路径打法。

想清楚这点，你就知道谁更需要开战略会。

通常核心的高管团队一定要参加，尤其是明年关键业务板块的腰部管理者。当然，你也可以邀请一些客户、投资人或外部顾问参与战略会。 

第二个问题，去哪里开战略会？

公司开战略会，尽量不要放在办公室，因为在同样的地方，你的脑袋会陷进去，这就需要一些帮助你打开的东西。

你可以到一些山清水秀的相对放松的地方，或者在开战略会前做一些畅想，帮助你打开思维。

当年阿里巴巴开战略会通常会在这么两个地方：

1.革命圣地

井冈山、遵义、古田、延安……马老师经常带着阿里的高管，在这些地方开战略会。

到了这些地方，我们都是先参观，参观完以后再开会，为什么？因为你去体验一下就会不一样了。革命尚未成功，同志仍需努力，我们这点成就算得了什么？跟他们比差远了。

2.寺庙

到了寺庙，你会沉静自己的心灵，敬畏、客户价值，这些东西会触发你，而不是老是想着赚钱。

03

如何制定业务战略？

战略会分几个关键环节：业务战略、组织战略和人才战略，我们通常会开2—3天。

很多公司只讨论业务战略，讨论完回来发现没人干。公司的架构不调整，流程不变，很多东西只能停留在想法层面。

就像马老师在湖畔大学经常讲：“不是你的故事有没有变，而是你的组织有没有调整。如果你的组织没有调整，你的故事讲得再好，战略通常也实现不了。”

看一家公司的业务，判断它未来会怎么样，通常不是看老板说的今年战略规划是什么，核心是看它的组织架构怎么搭，因为组织架构决定了战略做成什么样，理论和现实还是有差距的。 

第一天重点讨论业务战略，有三个关键要素：战略目标、战略布局、战略节奏（战略路径）。 

1.战略目标

通常来讲，我们定战略定的是未来1—3年的战略，如果现在开战略会，指的就是2021年、2022年和2023年的战略。从2023年往回倒推，我们要明确每一年的战略目标。

战略目标分成4个关键指标：

①客户指标

客户指标指企业要实现多少客户数，比如你是卖包子的，你卖多少个包子？如果你是教育机构，你要培养多少个学生，招多少生？如果你是to B企业，你要服务多少客户？ 

②财务指标

财务指标指你要实现多少营收，或者多少利润。

不管哪一个，都是看你当前要的是什么。比如互联网公司，京东前十年都不赚钱，不追求利润，只追求用户数，亚马逊、淘宝、钉钉也是一样，追求用户数，没有利润，也没有营收。

如果说你的业务已经步入正轨，可能需要一个营收指标。到底是追求利润还是追求营收，你自己心里其实会很清楚。

你到底要的是什么，取决于你的业务是短期的还是长期的，赚今天的钱还是明天的钱。

③效率指标

效率指标指你的人均产值想要做到多少，比如去年你的企业人均是30万的营收，今年想做到35万，或者因为你要扩大规模，今年人效下降一点也没关系。不管怎么样，你心里要有这个数，否则你的组织未来会很难管理。

④创新指标

创新指标指企业有没有一些变化或者调整，去重点支撑未来业务发展的战略，比如你有没有新产品、新业务要推出。

我们帮一家人工智能公司做过一个项目，它未来的新产品是智能芯片的设计和制造，这个新产品一旦出来，会让它在营收不变的情况下，市值达到现在的3倍、5倍，甚至10倍。

营收不变，只要新产品出来，未来就是一个几何级的增长。你有没有这种原子弹的产品，哪怕没有原子弹，大炮类的产品是什么？

所以，战略目标的4个关键指标：客户指标、财务指标，效率指标和创新指标，你都要定好。

2.战略布局

对于小公司来讲，战略布局就是你的产品规划，你到底做哪几个产品，大公司才会有业务板块的划分。

如果你做教育培训，今年你可能只做小学二年级数学，那么明年语文做不做？三年级做不做？初中做不做？这些都要选择。怎么选择，取决于你的组织能力和你自己的意愿。

营收等于用户数乘以客单价，所以不同的产品组合就会决定你的营收，这是一个换算过程。你不用特别急于做营收，当然你两个东西凑到一起，就可以决定到底推什么产品，定什么价。 

具体怎么做战略布局呢？我给大家一个简单的坐标轴；横坐标是你的目标客户，比如小学生、初中生、高中生；纵坐标是客户价值，数学、语文、课外辅导、素质教育，还有娱乐教育、团建等，只要是目标客户的客户价值都可以。

针对这个坐标轴，你有四种选择：相同客户的相同需求，相同客户的不同需求，不同客户的相同需求，不同客户的不同需求。与之对应的是4种战略布局的方向。

①老业务战略

什么是相同客户的相同需求？比如你现在已经有2万小学生客户，而整个小学生市场一共有20万，这时候你就不要想别的，先把剩下的市场做完再说。

就以茅庐学堂举例，我们的目标客户是那些10亿营收要到100亿营收的企业，或者是从100亿营收想到1000亿营收的企业，帮助它们提升组织能力。

我们算了一下，就前一种企业全国有几万家，目前我们才做了一百多家，所以不用想别的事情，把剩下的客户拿下就好。

所以，相同客户的相同需求，就是在不改变产品的基础上，扩大销售规模。

②新业务战略

面对同一批客户，以前你只教数学，现在开始教他们语文或者英语了，这就是相同客户的不同需求。

这是一个比较好的业务延展路径，因为这对你的组织能力要求会比较低。

之前我讲到组织能力模型，一个组织包括4个关键能力：获客、交付、调控和创新，所有企业都一样，都是想尽一切办法获取客户，客户进来之后想尽一切办法为他们提供服务。

选择相同客户的不同需求，你在获客端的能力是可以复用的，改变一些交互端的能力就好。因为客户已经在你这了，你就想尽办法去推新的产品和服务。

再就是不同客户的相同需求。比如你以前教小学数学，接下来能不能教初中数学、高中数学？客户变了，但还是教数学，尽管已经有跨度，相对还算在一个领域。

继续以茅庐学堂举例，10亿营收规模和100亿营收规模的企业，都有领导力和干部培养的需求，差异没那么大，我们可以用一个产品切换服务不同的客户。

最后一种是不同客户的不同需求，这是我们做战略时要避免的选择，因为这相当于重新创业，你跟一家新公司没什么区别，很难有优势。

选择好战略方向后，你的产品或者业务板块的布局也就清楚了， 

3.战略节奏

不同学科、不同业务你可能都在做，但不能一下子全扑进去。因为对任何一家公司来讲，资源都是有限的，要集中有限的资源去打好关键业务。

所以要把节奏把握好，比如每一个业务、每一个产品，在第一年做到什么样的程度？在第二年做到什么样的程度？在第三年做到什么样的程度？你要把这个节奏给理出来。

04

如何制定组织战略？

制定完业务战略后，接下来就是要匹配组织战略，它也有三个关键动作：流程的梳理，架构的优化和调整，关键机制的搭建和提升。 

1.流程的梳理

不管是开发新产品，还是进行一些业务的变化，哪怕是老业务，随着团队规模的扩张，你也要流程对流程做一些优化。

你的团队要先把关键业务流程的一级链路理出来，也就是从获客到交付的整个链路闭环，之后是想办法做减法和调整，提高效率。

2.架构的优化和调整

业务板块要不要合并？以前销售团队分别负责不同的产品，能不能整合到一起？这既是架构问题，也涉及到流程，所以架构和流程是一体两面，本质上是一回事。把流程延展开，分段相切，其实就是架构。

当你把架构里每一个部分的边界理清楚，就是权责，之后对应的绩效目标就可以设定起来，明确谁来背什么指标。

3.关键机制的搭建和提升

关键机制包括三种：决策机制、激励机制和协同机制。

①决策机制

决策机制就是谁说了算，比如有了新业务，要不要成立委员会，还是上下级自上而下的汇报关系，再是拥有一定权限的自主，最终选择哪一种机制，取决于你们认为什么高效。

②激励机制

激励机制就是利益怎么分配，是选择短期佣金，还是长期股权？低底薪、高提成，还是高底薪、低提成？这取决于业务做起来的难易程度，换句话说，员工的努力程度与结果的关系有多大？ 

像教培行业的老师，就应该用稳定的高薪和低奖金的方式来进行激励，因为他再怎么努力，一年也就365天，一天24小时，他也只能讲这么多课。你再怎么给他奖励，他也不会有更多的产能，讲课水平也只能是缓慢的提升。

而对于那些努力程度会带来很大变化的岗位，比如销售，在阿里采取的就是低底薪、高佣金的激励方式。因为如果转化率一定，销售多拜访一个客户，它转化的可能性就会高一分。

③协同机制

当获客跑得太快、交付跟不上的时候，就需要协调，你要思考怎么样能够更好地打通业务上下游或者团队上下级？以什么样的频率来做沟通？

比如每个季度要做一个业务沟通会，每个月做一次进展汇报，关键项目定期的通气和沟通，周报、月报，都是非常好的工具，你可以把它们用起来。

05

如何制定人才战略？

当你把业务板块理清楚，流程和架构也分清楚了，你要去看什么样的人能够干这些事，是不是缺人？现有的人能满足要求吗？这时候你就要做一次人才盘点。

对于头部管理者，你只需要盘点一下这家公司一级、二级Leader。当然每一层面的管理者也都一样，你要向下看两层，做向下两层的人才盘点，了解直接汇报给你和间接汇报给你的人当前状况怎么样。

做人才盘点的时候，你可以用三个层次来做判断，叫红黄绿：红灯指这个人无法满足和胜任当前的岗位需要；黄灯指他勉强及格，能用；绿灯指他还可以正常发展和发挥。 

大多数情况下，红黄绿占比差不多2：7：1，不会说有的企业出现绿灯人才占比50%—80%，阿里也没有。因为只要你找到了这样的人才，你的业务就会提更高的要求，相应的他就会不胜任。

马老师给自己做盘点，每次都是打红灯，为什么？因为阿里发展太快了，他每时每刻都在从黄到绿的动态变化过程种，有的时候可能变绿了，但突然又变黄了。业务增长对他的挑战更大，对逍遥子也是一样，每个业务板块都是如此。

除了判断红绿灯比例，人才盘点还要分出这四类人才：

1.人才四象限

根据每个人在公司中扮演的角色，比如引领和设计者的角色、执行和建造者的角色、管理的角色、专家和业务的角色，我们把人才分成4个象限，包括领导者、领军人才、业务骨干和管理者。

①领导者

领导者就是扮演引领、搭建体系，同时管理企业的角色。通过内部培养领导者很慢，建议你从外边引进优秀的领导者，可以帮助企业很好的提升管理水平。

②领军人才

领军人才的布局，看公司发展需要。有的企业通常创始人就是某个模块的领军人才，但同时他可能在某些能力上会有缺失。

我没有看过一个人能面面俱到，那样的话他就是个瑞士军刀， 什么是瑞士军刀？就是啥都会，但什么都不精，生活当中可以用一下，但如果你开门店，没有见过用瑞士军刀。

③管理干部

管理干部要自己培养，因为你很难从外面招到合适的管理者，为什么？因为管理需要场景化，不同企业对管理的要求会不一样。 

④业务骨干

业务骨干也要自己培养。当你有了领军人才和领导者，就可以很好的培养出业务骨干和管理者。这样你就可以招一些弱一点的人。

阿里就是这样，99%的普通人加上1%的精英，这家公司就可以很快速的增长。

这是关于人才的盘点。人才盘点完以后，你就要制定相应的人才策略。

2.人才策略

哪些是该培养的人，哪些是该招聘的人，把相应的人才画像理出来，也就是到底要什么样的人。

招人的时候，你要理清楚他接下来的产出要求是什么。如果说定一个绩效指标，你会给他定什么？这个人需要具备什么能力？哪里有这样的人？你的人才地图就可以绘制出来，基于这个东西来做人才吸引。

我们会帮一些公司把它的人才策略理出来，这样业务战略、组织战略、人才战略都讨论出来了，剩下就是怎么干活的问题。 

06

茅庐说

三天讨论完以后，我们会另外花一点时间，再做一次check。因为有可能这几天的讨论大家头脑发热，check是为了给大家冷静一下。

冷静完以后，每一个业务板块就可以把绩效目标给定下来。一旦设定完绩效，就可以向全员沟通，公司的战略到底是什么。 

具体的产品策略、商业计划，或者说你要投哪里，怎么使那些招式……这些内容可以保密，但是你的战略目标可以公开。

员工需要更清楚目标，才能知道努力的方向，我们叫“一张图、一颗心、一场仗”，他知道自己在这张战略大图中的位置什么，也就更清楚自己的价值，再配合相应的流程、机制、沟通协同，整个团队才能形成一颗心，然后通过关键战役，大家一起推动往前走就可以了。

以上就是跟大家分享的战略规划会该怎么开的内容，最后想说的是，如果你只想着做生意，其实没必要开什么战略会，把目标定下去，让大家完成就好了。

那些真正需要凝聚一群人，为了共同的愿景而努力的企业，才是要好好规划一下战略定位、目标、布局和节奏。因为企业走得越准越好，路走对了就不怕远，路走错了，可能跑得越快，死得越快。 

编者按：本文转载自微信公众号：茅庐学堂（ID：maoluxuetang）