(图片来源:摄图网)
作者|张山领 来源|茅庐学堂(ID:maoluxuetang)
01
定目标会遇到的3类问题
在服务100多家企业以后,我发现了一个很有意思的现象,在关于目标和如何设定目标,以及如何实现目标上,很多组织会遇到下面3类问题:
1
目标太多,没有重点
大家经常会给团队设定目标,或者也被上级设定目标,你们一般设定目标会有多少个维度呢?
我曾经服务过一家客户,他们团队定的考核维度有15个,这是我见过的考核指标设置最多的,很多维度的权重都是5%。
如果我是这个团队的Leader或者下属,这个目标一般都会放弃,因为我要去抓重点。
我在阿里做过组织的绩效变革、做调整,就是去设定一个好的目标,并把目标打穿。
目标太多,不知道重点会带来什么样的问题呢?他会揣测老板想要什么,因为他不确定,要么是特别听话,要么去揣测,目标很难去实现。
2
定目标标准难
我原来在阿里做HR的时间比较长,讲课时其它组织的HR就会问,阿里HR的KPI有哪些?这是有一定难度的。
有的公司觉得老板定目标是拍脑袋拍出来的,他们会改一下定目标的方式,通过大家共同讨论得出来,但这也只是改成一群人拍脑袋,并且可能还没有一个人拍脑袋拍的目标好。
3
目标不被认可
即使目标定得再好,也会遇到下属不认可的情况。
我之前也遇到过类似的情况,自己觉得目标挺好,但下属会问,为什么是定这个目标?我也讲不出所以然。后来慢慢发现定义好的目标也有一些方法和诀窍。
那么,一个好的目标到底是从哪里来的呢?我们一起看下支付宝的案例。
02
案例:支付宝的目标
2012年,支付宝确定了一个目标:支付宝钱包用户要做到2亿、3次。2亿是指活跃用户数,并且用户每个月要使用3次。
作为目标,其中一个重要的标准就是是否清晰。
当时支付宝的这个目标,全公司都很清楚,也开始为这个目标努力,想尽一切办法去让更多人去使用。产品经理也在不断想办法,找可以用移动支付的场景。
◎ 为什么定下这样的指标呢?因为2011年支付宝定下了更大的战略目标——5年要做20个无线支付城市。
这是大家都觉得很兴奋的一个目标,用户可以享受便捷的金融支付服务。而2012年的目标正是基于2011年的大战略目标来的。
◎ 那么,为什么会有这样的战略呢?这是因为支付宝有一个愿景:要成为全球最大的第三方支付平台。
为了实现这个愿景,我们要去制定战略目标,基于战略目标来制定每年的经营指标。
◎ 再往上,为什么会有这样的愿景呢?因为更上层面还有使命——让世界不断有微小而美好的改变,让人们享受平等便捷的金融服务,不断改善你的生活,让这个世界变得更好。
基于使命、愿景、战略一点一点推下来,最终定下了“2亿、3次”这个目标。所以,一个好的目标是从使命、愿景推过来的。
到2013年年底,支付宝实名用户已经超过3亿,手机支付超过27亿笔,交易金额达9000亿,成为了全球最大的移动支付公司。这个愿景实现完以后,支付宝就会重新调整它的愿景。
03
目标从哪里来?
从支付宝的案例中我们发现,一个好的目标,一定是跟着使命、愿景出来的。
1.找到使命、愿景
使命就是为何而来,走向何方?阿里的使命是“让天下没有难做的生意”,是希望改变商业环境。
阿里现在做得越来越大,如果有一天阿里变得不好,一定是违背了它的使命。只要阿里不断坚持它的使命,一定还会再有更大的空间和发展。
2.梳理战略定位
当有了使命和愿景以后,再来梳理你的战略定位:到底你是谁?想成为谁?你的客户价值、布局是什么?这关系到你选择的赛道,你在哪个领域服务大家。之后再基于你的定位,制定战略目标。
头部三板斧的作用,就是帮助大家梳理战略定位、战略布局和战略目标,往下是采取的战略路径(定量和定性),再往下是策略。
3.定策略
定策略就是围绕目标如何去实现和拆解的过程。定策略既是腰部的事,也是腿部的事,只是策略的颗粒度会有一些不同。
策略需要有一个里程碑支撑和和标识。当我们把战略的目标规划好以后,接下来就是执行,从团队目标进一步拆解到个人的目标。
所以,目标一定是从使命、愿景出发。
很多公司开始时没有使命和愿景,可能就会有一个商业指标,商业指标在初期也可以做目标拆解的来源,长远还是需要有一个好的目标。
编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang),作者:张山领
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