阿里巴巴原HRVP黄旭：有了这三点，你的企业才有灵魂

（图片来源：摄图网）

作者|黄旭  来源|领教工坊（ID：ClecChina）

领教工坊授课专家黄旭老师基于自己多年的管理经验、咨询案例，总结出一套适用于构建健康组织的“13+1体系”，共包含“精神、商业、组织、执行力”四个层面。本文将从精神层面的“使命”“愿景”和“价值观”三部分展开阐述。

关于文化，可以找到很多定义，可以包含很多内容。基于“13+1”的管理体系，在文化上，我们只要先抓好“使命、愿景和价值观”这三样就足够了。

随着对“13+1”体系讲解的不断深入，我们要提到和要做到的文化还有很多，如“271”、一年1～3件事、如何制定KPI、如何激励、如何考核、如何进行人才盘点等，这些都是在建立打硬仗、干实事的文化。

一

使命感体现了事业价值所在

1、What：什么是使命

“使命”这词的英文是“mission”，也有“任务”的含义。

打游戏，每一关给你的任务就是一个mission，例如电影《碟中谍》的英文原名Mission impossible是指“不可能完成的任务”。“使命”在中文里让人感觉是一个很大的词，而在英文里这个词用得很广、很普遍。

谈到“使命”，我经常用三个建筑工人的故事来说明：在建筑工地上，有三个建筑工人。你问他们：“你们在干什么呢？”

●  第一个工人回答说：“这不是人干的活儿，天气这么热，这活儿太辛苦了。”

●  第二个工人回答说：“为了老婆孩子，我在养家糊口啊！”

●  第三个工人回答说：“我在建世界上最漂亮的教堂！”

三个人，三种感觉，三种状态。

第一位工人眼睛里没光，只有负能量、消极情绪。在做“被迫的、不得已”的事情，说不出“为什么而做，要做什么”。长远来看，随波逐流，没有方向感。属于不靠谱、不担当、不负责。这种人还有一个特征就是“从来不差理由”。

相比之下，第二位工人眼睛里有光，有责任，有方向。有人会因为家庭说“我要努力工作、努力挣钱”等，属于靠谱、担当、负责，至少有小目标、小追求。

第一种和第二种的区别是：无和有的区别，或者是负和正的区别。

至于第三位工人，他有使命感、宏大的目标和长远的追求。比如马云做电商、乔布斯做iPhone、任正非做5G等，属于大靠谱、大担当、大责任、大梦想。

第二种和第三种的区别是：小和大的区别，1和10、100、1000甚至10000的区别。

这几种状态，就是你使命感不同程度的体现。我们要做的这件事应该是一件非常有意思、有价值的事。这事可能需要我们花10年、20年，甚至一辈子的时间去做。这是我们的人生价值所在，是我们的事业。

拥有使命感是那种“晚上睡觉都在想着，早上一起来就去干”的感觉，是每当说起来眼睛里有光的那种状态。

其实，使命这个雪球是一点点滚大的。在任正非会见索尼CEO吉田宪一郎的会谈纪要中曾经提到，任正非被问到是否一开始就想把企业做到世界第一的厂家时，任正非回答：“没有。40多岁创业是因为我的人生换了一次轨道，大裁军整建制地把我们部队裁掉，我们只能走向市场经济。从军队转业的我，不熟悉市场经济，活不下去，必须要找一条活路。被裁军以后，命运是很难的，我是有亲身体会的。当时是如何求生存的问题。从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。”

2、Why：为什么使命重要

我有一个同学专门来杭州，让我陪他去看了王阳明的故居。在他的影响下，我也开始了解王阳明，印象最深的就是他说的这句话：志不立，天下无可成之事。

立志很重要。没有志，什么也做不成。

王阳明从小立大志。12岁的时候，他就问他的老师：“什么是人生第一等事？”那个老师就说：“读书当状元是入生第一等事。”而王阳明反驳老师说：“读书当状元不是第一等大事，成为圣贤之人才是。”普通人读书就是为了当官，能出人头地，而王阳明不是，所以他注定不是普通人。

明确使命，就是明志，明确方向。我们为公司制定使命，就是要告诉大家（员工、客户、供应商）我们是做什么的，以及为什么要做。

要立大志！使命决定了每家企业的高度，是要建成一幢高楼大厦，还是一个小茅草屋。

其次，使命是用来招人的。每个公司都可以看成是一辆巴士。我们的巴士是开往广州的，而你们公司的巴士是开往青岛的。我们去不同的地方，有着不同的目的地，不同的使命。我们应该选择那些想和我们去往同一目的地的人上车，而不能让什么人都上车。

最后，使命确定好，日常工作就有了指引方向的航标灯。

使命是指导工作的大箭头，用来提醒我们每天的时间精力是否投放在了正确的方向上。

如果车上的人都知道这辆车是开往广州的，那么在这辆车上，各部门人员每天都在齐心协力操心着去广州的事，指导工作的方向就是去广州。

3、How：怎么践行使命

首先，明确谁负责——CEO为主，Top10为辅。

“13+1”的第一个层面“精神层面”和第二个层面“商业层面”都是以CEO为主，Top10为辅。（见表1-1）

CEO可以和Top10商量、讨论，但最后的决策权在CEO。

其次，确定使命的重点是内容，不是形式，一句话或一段话都行。

大家都知道阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。朗朗上口，也好理解。

很多时候，企业的老板和高管也发愁，问我：“怎么能为使命找到像这样的一句话？”我的回复是：“文章本天成，妙手偶得之。”

如果没有找到称心的一句话，为什么不可以写一段话？标准的模式是：“我们为了谁，提供什么、做什么，要达到什么目的。”

真正的重点不在于找到一句漂亮的话，而是要能给团队说清楚我们是干什么的，我们为什么要做这件事，并且我们是真的相信这个使命。

使命确定了后，要宣讲，要使用。你不讲就没人知道。你讲得少，大家就会忘记。你公司使命的好坏应该是由你使命的受众来评价，即你的员工、客户和供应商。要看他们能否听懂、是否认可、是否觉得有意义，并愿意参与进来！

除了宣讲，大会小会经常用。用来招聘志同道合的伙伴；用来指导日常工作，提醒和确保大家还在正确的前进轨道上。

所以好的使命，是活的使命，是在你我血液里的使命，是让大家谈论起来就有激情的，而非墙上装饰用的、冷冰冰的文字。

完成以上两点之后，可以鼓励各部门定部门使命。因为使命离每个人越近才能让人越有感觉，越能指导日常工作，越能产生巨大的能量。反过来高高在上的使命，不能和自己部门的工作产生多少联系的使命，不会发挥什么作用。

4、案例：从“没有使命感”到“淘宝的一天”。

2008年，陆兆禧接受任命，成为淘宝的第二任CEO。

有一天下午，马云到淘宝巡视。马云的一个工作习惯就是“嗅地毯”。他很少待在公司里，但只要他在，他就会到处转一转，闻一闻味道。那天他在淘宝转了一下午，和很多部门的员工聊了聊。

最后他把Top10叫到一起，生气地撂下一句话：“没有使命感”，然后就走了。大家都愣住了，不明白马云的意思。我们不是每天都在忙我们该忙的事吗？

淘宝的Top10很快明白了马云的意思，并在工作中做出了调整。他们在当年的淘宝年会上设计了播放视频短片《淘宝的一天》这一环节。

《淘宝的一天》从两个角度描述了在淘宝的一天中发生的事。一个角度是淘宝的店家万黎，一位下岗聋哑人士，从早到晚辛苦开店的故事。另一个角度是淘宝公司里各部门员工从早到晚工作的情况。

播放这个片子是希望员工明白：冷冰冰的屏幕和鼠标的背后是一个个活生生的店家和生计。这一次马云满意啦！

二

愿景是未来能达到的一种状态的蓝图

1、What：什么是愿景

愿景，有时也称为远景。顾名思义，就是指愿望里的景象，遥远未来的景象。英文是vision，意思是“视力、视野、想象”。在管理上，是用来指你对未来的看法。

在“13+1”里，我给愿景更直截了当的定义是：我们公司十年后要干成什么样。愿景既然是十年的，那么也可以称作十年的长期目标。

“使命”是描述我们是“干什么的，以及为什么要干”，那么“愿景”就是要描述“十年后要干成什么样”。这个十年，可以从你创业的那年开始，也可以从现在开始算起。

从时间维度上来说，我们的使命（一辈子的大箭头）是需要干一辈子的；而愿景（十年的大箭头）则需要十年去实现。

2、Why：为什么愿景重要

首先，说清楚使命（我们是干什么的以及为什么要干）之后，接着要让大家（员工、客户、供应商）知道十年后我们要干成什么样。

要立大愿景、大梦想！因为确定了愿景，也就确定了企业追求的高度：是一栋高楼大厦还是一个小茅草屋。就像考虑小孩的教育一样，很多事情需要从长计议。一个“过一天是一天”的公司，与一个“要活102年的公司”（阿里的愿景）的打法当然是很不一样的。

其次，人无远虑，必有近忧。

愿景是对未来的风险和机遇的主动判断，能为公司在竞争中带来先机。反之，缺乏判断和准备，可能就会引发灾难。

多数人是因为看见才相信，而厉害的人是因为相信早已看见。

过去一年多，低调做生意的华为老板任正非先生的新闻曝光率忽然变得很高，这当然不是任老板的本意——华为遭到了以美国为首的“五眼联盟”（美英澳加新）的针对，情况严峻。

早在2003年，任正非本来打算以75亿美元把华为卖给摩托罗拉，这样就可以凭借美国公司的名义进入美国市场。不料摩托罗拉最后变卦，华为没有卖成。那时任正非就说了：“既然定下来不再卖，要自己干，那以后可是要和美国正面冲突了。”

在今天的外部打击下，华为人比以往任何时候都更加团结、更加铆足劲地往前奔，就是因为使命和愿景都非常清晰，也没有退路。

再者，用愿景招人。什么样的愿景吸引什么样的人。和使命一样，我们也需要用愿景吸引志同道合的人上车。告诉他们十年后我们要做成什么样，让人才和我们的使命、愿景相匹配。

最后，用愿景驱动，而非老板驱动。愿景是指导日常工作的箭头，是前进路上的灯塔，是渡过激流时手中的那根绳子。没有这根绳子，我们就会被激流冲垮，或迷失了目标和方向。

如果你公司的愿景，你的团队非常喜欢和认可，那么他们就会把它作为自己的梦想去努力实现，而不是为老板去干。

3、How：愿景怎么落地

其次，规划十年后的愿景。描述一幅积极正面的未来画面，越生动、越清晰越好，要能够激励员工，让他们眼睛里有光。要有数字，不应只是财务数字。要尽可能立体、丰富，最好还有细节。

华为2011年12月15日开始发力做智能手机，当时团队的目标就是“要么不进入，一旦进入一个领域，就要成为王者！”10年后的今天，华为果然已经是王者了。

再次，愿景确定以后，要宣讲，要使用。

和使命一样，愿景定了之后要去宣讲，让更多的人知道，让愿景成为每个人的愿景。你讲得少，大家就会忘记。愿景的好坏应该是由员工、客户和供应商来评价。要看他们能否听懂、是否认可，是否觉得有意义，是否会在了解了公司愿景后产生想为之努力奋斗的冲动。

最后，鼓励各部门定部门愿景。

愿景离每个人越近越能让人眼睛放光，越能指导日常工作，越能产生巨大的能量。因为“13+1”是一层层地从天上到地上往下落实，从十年愿景推导到三年规划，再到一年1～3件事等，前后的模块之间是相互关联和支撑的。

4、案例：

2019年9月10日阿里巴巴成立20周年，公司更新了对愿景的描述，其中有不少数字：

我们已设立了5年目标，到2024财年底，我们的中国消费者业务将服务超过10亿的年度活跃消费者，并实现超过人民币10万亿元的年度消费额。我们相信5年目标能使我们更接近实现2036年的愿景：服务全世界20亿消费者，帮助1000万家中小企业盈利以及创造1亿就业机会。

我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家能活102年的好公司。

1999～2000年时，很多加入阿里巴巴或者其他互联网公司的人都是抱着8个月上市挣快钱走人的态度。马云为此很生气，就在内部说8个月不会上市，要80个月才上市。他后来又提到公司要活80年，再往后觉得102年比较好，因为公司1999年成立，活到102年时恰好跨越了3个世纪。

和说做百年老店相比，这是一种更独特的表达方式。有了这种长远打算，很多决策就会完全不一样。

三

价值观就是企业的道德标准

使命和愿景是屋顶，决定了企业的高度是高楼大厦还是小茅草屋。价值观则是企业的地基，决定了这个企业基石是否牢靠，是否经得起风吹雨打。

1、What：什么是价值观

价值观，英文value。本意是“价值，值多少，值不值”，延伸意思是“什么重要、什么不重要”。

在“13+1”里，价值观定义为：公司的“游戏规则”。

每家公司都有价值观，或明或暗。价值观不只是墙上写的，而是首先体现在CEO和Top10的一言一行，其次是日久天长员工们形成的待人接物的方式和习惯。

价值观表达了一家公司提倡什么、反对什么，是一家想要成功的公司的做事准则。如同交通法规一样，什么是红灯（要反对、打击的），什么是黄灯（介于两者之间，要提醒注意），什么是绿灯（要支持和鼓励的）。

每家公司在做生意、待人接物上都存在着差别，这些行为上的差别日积月累后，给客户、合作伙伴带来的感受也就不一样，长此以往自然会体现在业绩上。

2、Why：为什么价值观重要

第一，需要明确，没有规矩，不成方圆。

为了实现公司的使命和愿景，我们要约法三章，清晰地告诉员工我们的要求，包括鼓励什么、反对什么。员工需要听到我们明确的声音、态度，而不是模糊不清的或模棱两可的。

第二，用价值观立规矩、招对人。

物以类聚，人以群分。价值观的一致是我们共事的基础；反过来，价值观冲突的鸿沟是难以逾越的。很多矛盾，往深处去看，表面上是行为冲突，背后则是价值观的冲突问题。

第三，用价值观管理胜过用制度管理。

制度的条条框框琐碎且不易记，不如将制定制度背后的逻辑、价值观说清楚。价值观说得越清楚，制度自然简单了。

阿里的决策顺序是：客户第一，员工第二，股东第三。可能李云的公司是：股东第一，客户第二，员工第三。没有对错，阿里巴巴可能这样，万科可能那样，看中的规则和理念不一样而已。对错最后会由市场和时间来证明。

最后，使命愿景是屋顶，价值观是地基。

价值观表面上看是游戏规则，深层是反映做人的好恶和决策的逻辑。随着互联网的发展，很多小公司一下子成长起来，如果只是从估值或市值来衡量的话，它们还是佼佼者。

但不少小公司因缺失正确的价值观，就像建立在沙地上的大楼，来得快去得也快。没有价值观的管理，就相当于交通没了规则，公司管理也就陷入混乱。

3、How：价值观怎么落地

首先，明确谁负责——CEO和Top10。

CEO和Top10一起确定好公司的使命和愿景之后，就要讨论和确定公司需要树立哪些价值观（游戏规则）。（见表3-1）

其次，要确定价值观。为了实现公司的使命和愿景，Top10需要讨论：

●  过去哪些价值观曾帮助我们成功，值得我们继续发扬和使用。

●  未来哪些价值观能帮助我们成功，我们需要确定下来。

●  价值观要少而精，三五条足矣，立一条是一条。

●  每一条都要有解释说明和案例。和交通规则一样，每个司机，无论学历高低和资历深浅，都要能看得懂，都可以做得到。

●  价值观在由Top10确定之后，还可以听取员工的反馈，进行试用，不断完善。

再次，要宣讲价值观。价值观确定后，也要宣讲，天天讲、月月讲、年年讲；要使用，天天用、月月用、年年用；要好用。价值观其中一个很重要的用途就是招聘，把和我们味道相同的人招进来。

最后，价值观是考核出来的，对表现符合／不符价值观的员工要奖罚分明。

用业绩＋价值观来评价和考核员工，还要有奖有罚。如果没有考核和奖惩，价值观就成了空话。

每年还要树立价值观典型，正面的、反面的，用事例来强化。比如创新奖、客户第一奖、成本控制奖等等；如果触碰了价值观红线，就要让员工离开公司。

4、案例：差异化管理——“271”

关明生把杰克·韦尔奇的差异化管理带到了阿里巴巴，所用的九宫格。（如图3-2）

▲图3-2：价值观业绩“271”

业绩好且价值观好的“明星”；业绩中且价值观中的“牛”；业绩好但价值观差的“野狗”；业绩差但价值观好的“小白兔”；业绩差且价值观差的“狗”。

同时，他强制规定了四种类型的分配比例：明星20%，牛70%，其他10%，也就是“271”。

差异化管理的核心是八个字：“区分开来，区别对待。”每个称职的管理者都必须做到对员工进行差异化管理，否则就是不担当、不负责。

“271”是看似比较残忍，实则非常仁慈。坦诚和直接能让每个人尽早知道真实情况。

“1+1+HR”：这是阿里巴巴较好的做法，值得借鉴。第一个“1”是指直接上级，第二个“1”是指直接上级的上级。也就是在评价员工和进行“271”排序时，用两级管理，再加上HR的参与，确保排名相对客观。

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina），作者：黄旭，领教工坊授课专家，阿里巴巴集团原HRVP，华润万家原HRVP