观点 | 大事件后，企业大学何去何从？

作者|穆胜  来源|穆胜事务所(ID：hrm-yun)

核心观点：

传统人才培养底层理念过时，再多的小修小补也无法解决问题。

互联网与数字化时代，组织走向平台化，人才培养的关键在于知识体系和商战淬炼。

平台型组织需要的员工是创客，创客的知识体系有三层结构，分别确保企业的下限、均线与上限。

企业大学应该转型做知识管理，这个舞台无限大，“去大学化”政策带给培训人的是利好。

“穆老师，牌子都要被摘了，我们该怎么办？”

前几天，一位做企业大学多年的朋友联系我，言语中满是焦虑。国家整顿“大学”，政策如山，深耕LD（学习发展）或TD（人才发展）领域多年的HR们慌了，仿佛职业生涯的大舞台已经消失。要知道，他们中的大部分可是以成为“院长”或“校长”为终身职业追求的。

但我的问题是——为什么一定要让企业大学存在呢？企业大学办成现在的样子，真的就是企业需要的吗？如果说能够有更大的舞台，为什么一定要做企业大学呢？

其实，除了个别业界翘楚，我并不觉得现在的企业大学起到了人才赋能的作用，事实上，不少企业大学都已经“油腻化”了。尤其是，当下组织走向平台化，对于人才提出了更高要求，面对这个更大的挑战，企业大学也一直没有解决好。

（图片来源：摄图网）

01 

人才产出公式

过去，企业面对相对确定的市场环境，组织内是标准化的分工，对应标准化的知识体系，只需要进行标准化的培训即可。因此，传统的人才培养理念可以被总结为：

人才产出=人才底版+课程体系

也就是说，人才究竟能不能被培养出来，一是看人才底版质量如何，二是看课程体系是否足够标准化、足够精致。前者是由企业的人才吸引力和招聘工作效率共同决定的；后者则是培训人的天地，于是，他们编制学习地图，规划课程体系，在内外部选拔讲师。

在此基础上，企业大学设立了一个又一个的标杆人才培养项目，不断把课程体系“灌入”人才底版，而这种人才培养的效果的确让老板“有感觉”。

但现在，企业面对超级不确定性的市场环境，组织内也需要大量跨边界作战，自然需要非标准化的知识体系，传统的人才培养模式肯定满足不了需求。

现实往往是，培训了的课程很难用到实践里，而你也不能期待员工学会了标准课程之后自己去感悟，这种要求太高了。正因为如此，企业大学才会越来越难做，学员、老板和业务部门的满意度，都很难维持。

其实，先知先觉的企业大学已经开始行动：在输入端，竭尽所能让内容贴近实践需求；在过程中，力图让培训形式更具代入感，行动学习、群策群力、世界咖啡等一系列的新形式都被广泛应用；在输出端，强势要求培训转化，即要求行为改变和绩效成果。这些转变都有一定作用，但效果还是远未达到预期，因为底层理念过时了。

我认为，这个时代的人才培养的理念应该是：

人才产出=（人才底版+知识体系）*商战淬炼

这个公式的不同在于，其最大程度上忽略了人才底版的质量，或者说，把他们仅仅看做一个U盘，更强调人才产出是知识体系和商战淬炼的结果。

图1：平台型组织中的人才产出公式

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

最重要是知识体系，这已经是大多数老板痛到骨髓里的“痛点”——在某业务板块犯的错误，在其他业务板块依然会重复；在某业务板块发生的最佳实践，也无法快速复制到其他业务板块。说白了，企业成为了一个“没有记忆的组织”。

近几年来，我每每为企业诊断出这个问题，说他们的知识管理缺位，老板们都痛心疾首，但却又无能为力。他们都问了同一个问题——谁该为知识管理负责？

还有谁？企业大学呀！这个观点我从2010年左右说到今天，企业的培训模块或企业大学应该转型做“知识管理”。

今天，在企业大学“去大学化”的政策环境下，我再明确一下，企业大学应该转型为——知识管理中心或知识赋能中心。其实，我所谓凤毛麟角的优秀企业大学，都是在这个定位和方向上找到了广阔的发展空间。

有了成熟的知识体系，员工可以像U盘一样被拷贝大量的体系化知识，并且能够在实战中即插即用，此时，企业就要考虑如何将他们推入实战。这一步是“乘数效应”，无论拷贝多少知识，都需要在实战场景里去激活，而能激活多少，在于实战的场景给多少机会。

此时，企业可以做两点突破：一方面，尽量划分更多的经营单元，让培养对象在可控的经营单元里浴火涅槃，俗称“培养野生动物”；另一方面，在经营单元内部实现“无限换位”，让培养对象可以拥有更多的视角和经历，形成宏观的格局，穿透事物的表象抵达本质。而这两点，都是和平台型组织的转型方向一致的，相应的，也是传统的金字塔组织根本无法提供的。

特别强调的是，不少企业认为，平台型组织里的人才不可能被“培训”出来。这句话没错，但并不代表他们不需要被“培训”，“培训”应该是必要非充分条件。

进一步看，完全在干中学（Learn by doing）中成长起来的人才，与其企业无关。人家天生就是英雄的命，企业也不能期待天天有英雄“掉”到组织里。

02

创客知识黄金圈

公平来讲，“商战淬炼”这个条件更难实现，但现实是，大量企业根本没有打造出“知识体系”呢！这里更有必要谈谈如何搭建“知识体系”的问题。

平台型组织里需要的人才应该是“创客”，即具有企业家才能的创业者。过去的员工只需要“强执行”即可，而现在的创客则需要自己洞察环境、寻找目标、组织资源、实现闭环……

我认为，这类人才应该拥有一个“知识黄金圈”：

外层是赋能工具，即让企业的管理和经营知识变成易用的IT产品。

例如，酒店的收益管理是在房间价格和出货量之间平衡，合理的价格才不会挤出太多的顾客，才能有更大的收益空间。

传统酒店调控价格靠“手感”，即经验丰富的店长根据看到的局部数据，进行定价决策。但在华住集团，根据强大的数字化底层，自动汇总各类数据，利用算法，给出最合理的定价决策。这样一来，就摆脱了对于经验丰富的店长的依赖。

中间层是管理知识，其作用是让员工的行为“有章法”。

不妨想想，如果每个员工都用一套自己的思维方式和逻辑语言，那企业内部还如何沟通与协同？

另外，传统人才培养模式中强调的素质、能力或胜任力（均是Competence），大多并不天生的，正是源于管理知识赋予的“章法”。例如，我们的素质模型里有一个维度是“解构任务的能力”，其背后就是对不同任务进行拆解的套路方法。

其实，大量通用管理工具已经填充了这个层面，但这依然是中国企业普遍的通病。我们看到的是，不少企业里员工连做好目标分解这类基础动作都成问题。客观来说，这既和中国商科教育底蕴缺乏有关系，也和广大中国企业长期不重视管理有关系。

正因为如此，我们很赞同企业引入OKR等轻快的管理工具，这相当于补充了管理通识教育。此外，我更建议他们学一样东西学到底、学到精，而不要朝三暮四，今天学武当，明天学少林。

最内核是经营知识，其作用是建立企业对于所处赛道（行业）的深度认知。

这种认知就是建立在战略认知基础上的发展观、市场观、产品观、客户观……其会沉淀为盈利模型、产品分级矩阵、用户分级矩阵等《核心文档》，决定了资源的配置和管理的动作能否带来经营结果。

如果没有对这个层面的理解而埋头做管理，就有可能是“为了管理而管理”，结果“一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵”。

现实中，大量企业都没有这一层，战略的认知全在创始人头脑中，根本没有能够拿出来作为沟通底层的模板，这可能是企业内创客型人才缺乏的最深层原因。

图2：创客知识黄金圈

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

三个层次各有难度，作用不同：

“赋能工具”让基础的经营管理行为标准化，完全脱离了“手感”，确保了企业的“下限”；“管理知识”让企业在为员工提供了资源后，能确保基本的输出，说白了就是管理干部的整体水平，这推高了企业的“均线”；“经营知识”这个核心，让企业的资源配置和管理动作能够指向经营结果，这拉高了企业的“上限”。

03

知识管理体系三要素

根据创客知识黄金圈，有两条路径可以搭建这个完整的知识体系：

一条是由外而内（Outside-in）。这条路径的引领者是企业的数字化部门，他们以产品经理的视角进入业务场景，从“问题解决”的角度出发，利用数字化建设的基础，做出若干“杀手级产品”，解决经营管理中的实际问题。前面提到的华住的中央控价系统就是在这种思路下产生的。

但是，我们不能寄希望于数字化部门来解决企业的数字化问题。这句话很拗口，但请细品。

如果没有在管理知识和经营知识上的标准化，数字化部门永远只能游弋于外圈，做出散点的数字化产品，而没有将数字化贯穿经营管理。尽管这些产品效果显著，但却远远没有发挥出数字化部门的威力。

另一条是由内而外（Inside-out）。这条路径的牵头人是企业的知识管理部门，他们需要搭建一个知识管理体系，让各类知识能够在企业内部流转起来。直观来说，就是让“高手”自动上传知识，让“小白”自动下载知识，而且，这套系统完全不以人的意志为转移，能让人自动“被卷入”。

请注意，这里我没有说是“引领者”而是“牵头人”。说白了，我们不能指望一个部门全盘接管，一砖一瓦帮助企业架构起三层的“知识体系”。知识管理部门只能是先建好“知识管理体系”，让百川汇流，再奔腾四方。

当然，经营和管理知识在成熟之后，也需要尽量沉淀为IT化的赋能工具只有这样，才能标准化，才能摆脱对于“手感”的依赖，才能让企业实现快速的规模化扩张，拥有更高的下限。

企业大学们的真正舞台在这里，而要搭建这种知识管理体系，需要明确建设三个要素：

一是管理主体。我的观点很明确，知识管理的第一责任人是企业大学校长，而各个业务条线的leader应该成为各领域的知识管理负责人。

现实中，这种模式实施起来一定会困难重重，因为这为业务leader增加了新的工作。我们已经见过无数业务leader抱怨缺乏人才，但当你让他们投入精力开发课程、总结工具，一起为人才成长赋能，他们又会反复推诿。他们宁愿花1小时的时间给你解释自己为什么做不了这个事情，也不愿意把同样的时间花在编写课件上。有时，真让人怀疑他们口中的“缺乏人才”只是为业绩不佳找到的完美接口。

我的态度很简单，如果说“光做业务，不培养人才”是对企业的不负责任，“光做业务，不沉淀知识”则是对企业更严重的不负责任。

说白了，很多人认为，培养人才，结果是能收获个徒弟，增加自己的影响力，但奉献自己的知识，结果是大家自由“下载”，不是太亏了吗？但企业一定要抓好这个工作，只要企业认识到这个事情的重要性，就一定能抓好。

二是知识模板。不同企业的知识模板应该是大同小异的，主要包括流程、使能器、模型等形式，这些模块会组合成若干的核心文档，如《产品手册》《运营标准》《销售白皮书》等。

我尤其强调核心文档的重要性，这是让思维天马行空的老板聚焦的最好办法。

某文娱行业的老板思路开阔，我每次对这个企业进行辅导，他都会发起新的话题。听了两次后，我就明确提出要求：“作为顾问，我不想分散到太多的话题上，我就抓你们的三大核心文档。我们所有的探讨，你们内部的讨论复盘，全都在核心文档的框架内发生，结果也在核心文档的框架里沉淀。”这样一来，交流效率的提升就很明显。

千万不要小看了这些框架，它们能够聚焦企业内智慧的火花；也千万不要认为这些框架很死板，很多人根本就没有思维框架，全都是不靠谱的freestyle，他们没有资格去批评框架。

三是运营标准。在互联网和数字化时代，我们要深刻理解互联网世界里的“运营”这个词，这和传统企业里的“运营”有本质区别。

所谓互联网的运营，简单说，就是对用户进行分类分级，对产品进行分类分级，再促进两者之间供需连接。

实际上，知识管理里的运营，就是要做出各种知识产品，并针对各类人群进行内容分发，而且这些动作应该是持续的。这就意味着，各类知识要有交付标准、评审机制、分发机制等，每一样都不简单。

但现状是，大量的企业大学并没有“运营思维”，其运营手段还比较陈旧，要实现上述通关，并不容易。

04

未来会好吗？

其实，早在这波政策出现之前，一些前瞻未来的企业大学就开始寻找转型之道了，他们的方向就是知识管理。而我也并不觉得这个政策是对于培训人的灾难，反而觉得是个利好，因为这会帮助那些犹豫不决的人下定决心，走向更大的舞台。

当然，我也注意到部分企业大学依然想要通过更换“学堂”“学园”等名字，来保住自己原有陈旧的运作模式。其实，过时的不是大学的“名”，而是他们自己的“心”。

漫威动画中，雷神面对大反派死亡女神海拉，召唤出更强大的火焰巨人实现了反杀，却也因此毁掉了自己人民的家园——神地阿斯加德，于是，只能带领人民乘飞船飘向宇宙深处，重新寻找新家园。

但他悟出了一个道理，用杀招都有代价，土地不在了没有关系，人民在哪里，哪里就是阿斯加德。

我也想对于培训人说，“大学”的牌子没了，没有关系，企业的赋能需求在哪里，哪里就是你们的舞台。

未来可期，加油。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜事务所(ID：hrm-yun)，作者：穆胜