从曾国藩的湘军创业中学习领导力

作者|刘书博  来源|领教工坊（ID：ClecChina）

在军事史上，曾国藩的湘军可以说是一个奇迹，他在短时间内将一群来自草根的散兵游勇打造成一支凝聚力、战斗力、执行力极强的队伍。那么曾国藩作为一介书生，是怎么带出这样一支沙场劲旅的？湘军为什么会有如此强的组织战斗力？这背后有什么奥秘？尤其是对处在商战中的企业管理者来说，有什么值得学习的组织管理和领导力的经验？

咸丰二年十二月，太平军攻破了武昌。咸丰帝和清廷权贵们在巨大的外部危机面前焦头烂额、一筹莫展。

当时，在太平军面前节节败退的是清朝的正规军，清朝正规军包括满蒙“八旗”和汉军的“绿营”这两个系统，他们分别是国家的常备军和主力军。从清政权入主中原，到清朝前期对内对外的历次战争中，八旗和绿营基本上稳坐绝对主力，且战功卓越，开辟中国广阔疆域。

然而，到了19世纪初的嘉庆、道光年间，这两支国家正规军队逐渐没落。这里边有腐败、待遇下降、战术和装备落后、清朝管理制度和治理模式等多方面原因，就像一个盛极而衰的企业组织。等到了太平天国运动兴起的咸丰年间，八旗和绿营的战斗力都已经低到尘埃里，战事糟糕至极。

糟到何等程度？咸丰三年，太平天国北伐，清政府从黑龙江调遣八旗兵迎战，队伍开拔到河南，还没到主战场，山东巡抚李惠就上奏朝廷告状，说这些黑龙江满蒙八旗兵见到太平军就跑。军机大臣李棠阶也记载道，八旗兵听到炮声就跑，但抢劫老百姓的东西时，却很勇猛。这是不是像国民党反动派的军队？

▲ 明末，八旗兵力不足五万，南明尚有百万军队，满人入主中原却是一路高歌猛进。事物发展似乎总是这样一种轨迹，宿命一般的败落在历史中反复上演。正应了毛泽东所写：“天若有情天亦老，人间正道是沧桑”。

汉族绿营兵也好不到哪儿去。太平天国运动刚在广西爆发的时候，初期人数还不满一万，可广西全境的两万四千绿营兵，由于战斗力坏朽、兵力分散，眼睁睁看着刚起步的太平军发展壮大。这是不是也像国民党反动派的军队？相似的地方还有：绿营兵缺乏协同作战的意识——各顾各的，一支队伍出征，另一支在旁边看热闹。人家打赢了，他们心里忌妒；打败了，他们幸灾乐祸，甚至眼看人家要全军覆没了，也依然袖手旁观。

曾国藩对此看得很清楚，他说这“败不相救”的组织文化，不打败仗天理难容。曾国藩认为这是绿营习气中最可恨的，也是他日后组建湘军管理队伍所首要避免的。

糟糕的战事现实，让清廷统治者明白，自己的八旗和绿营阿斗扶不起来了，内乱都搞不定，更不要说外辱。和自说自话口水战不一样，战场的真刀真枪考验的是真实力，在外部危机的冲击下，清廷只好被动地寻求改变——放开政策给地方民兵武装，命令各地组织“团练”来对付太平军。咸丰皇帝亲自下旨，命令当时正在湖南老家为母亲守孝的礼部右侍郎曾国藩，在湖南就地组织“团练”。而曾国藩是最早洞察到绿营弊端和团练优势的官员之一，所以他把握住时机，创建了湘军。

然而，曾国藩并不是当时唯一奉旨办团练的人，在他之后，咸丰帝又任命了四十多个兴办团练的大臣，遍布十个省，但真正办出名堂的还只是曾国藩的湘军。湖南人历来能打——“自古无湘不成军”，但直到近代以前，把湖南人战斗力发挥到极致的，也当属曾国藩的湘军。经过连年战争的锤炼，湘军不但屡立战功，而且发展出步兵、马队、水师三个军种。最多时，曾国藩掌兵12万，在镇压太平天国的战争中，为清政府立下了首功。著名军事理论家蒋百里甚至把湘军称作是“中国军事史上的一个奇迹”。如果说为官哲学、持家之道只是曾国藩的面子，那么，湘军才是曾国藩的“里子”，他在清朝晚期的威望，主要是靠打出来的。

▲ 湘军火枪队。湖南盛产名臣大将，也盛产土匪。将才匪气，似乎是一个硬币的两面。就像毛泽东说自己是既有“猴气”，又有“虎气”。

那么，曾国藩作为一介书生，是怎么带出这样一支沙场劲旅的？湘军为什么会有如此超强的组织战斗力？这背后有什么奥秘？尤其是对处在商战中的企业管理者来说，有什么值得学习的组织管理和领导力的经验？

会游泳的人需懂水性，善管理的人要懂人性，管理能力的基础是对人性的体察把握，才能够有效激励人。所以，要回答以上这些问题，首先要看曾国藩是如何调动人的主观能动性的。

先看一个具体的例子。曾国藩接圣旨办团练后，首先在长沙收编了一支千余人的民兵，这个民兵队伍是一位叫罗泽南的秀才组织起来的，士兵都来自当时的湖南湘乡县。曾国藩用自己的办法加以训练，这就构成了湘军的第一代班底。

半年后，太平军进攻南昌，曾国藩就派罗泽南带兵去支援，这时他的兵力已经增加到三千人。然而南昌一战，将领罗泽南战死。这要是一般人看到自己好不容易攒起来的几千新兵出师不利，心态就要崩了。曾国藩听了之后反而很高兴。

曾国藩是这样说的：

绿营兵的将领倒是没有死战的，那是因为他们见到太平军就掉头跑了。湘军虽然失利，却是实打实地和太平军交战了，且将领都身先士卒，血战到底，这是拼了命了。

这让曾国藩看到，他练军的思路和方法是对的。为什么他曾国藩可以重新唤起将士的斗志？他看到了人性中的哪些激励因素？

一

以人为本的组织制度

曾国藩在激励制度设计的具体思路中，有一个关键要素体现在湘军的人事关系安排上。

上面提到曾国藩痛恨绿营兵“败不相救”，如何改掉这个“十个中国人是条虫”毛病呢？他的办法是找正确的人。什么是曾国藩眼中对的人呢？曾国藩起家的第一代湘军班底，全都是湖南湘乡县的兵。到他建立水师的时候，还是要求招湘乡县的兵，不用外县的，他说：“同县之人易于合心”，意思是一支军队里的兵全是老乡，大家容易齐心合力。他还曾写信给弟弟曾国荃说，只用湘乡县的人还不行，最好是全部用“屋门口周围十余里之人”。

按照曾国藩这样的“裙带关系”的招兵方法，一支军队里必然存在“亲兄弟”、“父子兵”，打起仗来，怎么可能“败不相救”？

不仅是普通士兵，湘军的将领之间也有千丝万缕的关系。他们大部分是湖南老乡，但在同乡之外，还有师生关系、姻亲关系。比如，湘军将领胡林翼把妹妹嫁给了罗泽南的长子，曾国藩把三女儿嫁给了罗泽南的次子，四女儿嫁给了将领郭嵩焘的儿子。类似这种特殊关系，在湘军将领中有很多。这些特殊关系，在当时有效地强化了湘军的凝聚力。

但是，凝聚力不等于战斗力，湘军人员的构成除了老乡、师生、姻亲纽带，还另有一层上下级关系。

湘军的编制。基础作战单位叫“营”，一个“营”有500人，由“营官”管理；每营下设四个“哨”，由“哨官”管理；每一个“哨”又往下分为8个“队”，每个“队”有10到12个人，由“什（shí）长”负责。“营官”、“哨官”、“什长”共同构成一个营的三级干部，剩下的兵士由营官编成自己的亲兵队。这样，一个“营”就组建成了，逐级管理，各司其责。

此外，曾国藩对于任命各级军官的办法也是充分放权，让他们逐级招募提拔。比如，曾国藩想委托他手下的重将胡林翼去招募6个营的兵力，他就只需要任命胡林翼做这6个营的总负责人，招人的大权下放给他，然后胡林翼再自主任命两个统领，让他们各自负责招募3个营，这两个统领再去招营官，然后营官招哨官，以此类推，哨官招什长，什长招兵。

这样招兵的好处是：充分放权，构建信任关系，提升凝聚力。

统领是胡林翼选的，他们肯定对胡林翼感恩戴德，拼死效命。统领在选任营官的时候，也会根据了解，选拔手下最得力的人。毕竟营官是一线指挥员，只有能力出众的人，才有最大概率打胜仗，所以统领会任人唯贤。而被选任为营官的人，当然也会感念统领的栽培，努力表现自己。后面的逐级任命，都是同样的道理。

各级官员中，最重要的其实是什长，他们虽然只管十几个兵，但将领胡林翼说，十几个人的小队最难带，因为但凡有三四个胆小怕事、临阵脱逃的，剩下六七个人也会心虚，跟着溃散；反过来说，十几个人里有三四个不怕死的冲锋在前，剩下六七个人也会壮着胆子跟上。所以，什长去招兵，就一定会精挑细选，或者是身强力壮的，或者是有经验的老兵，或者是信得过的朋友，再选几个自家兄弟，死都得手拉手的那种。如此，这十几个人的小队就会形成凝聚力和战斗力。

如果某个营官、哨官阵亡了，怎么办？湘军的办法是：营官阵亡，哪怕这个营建制齐全，也要解散，新任的营官重新招兵。哨官阵亡，也是如此。总之，湘军要保持兵由将选、兵随将走，将领带的兵一定是自己选的，把“一朝天子一朝臣”的逻辑贯彻到底。

以上人事制度的安排，是基于曾国藩对于人性的体察理解：湘军的人员关系，一方面是将官之间有师生关系、姻亲关系，打断骨头连着筋；另一方面，在军中有提拔关系，上下级之间有知遇之恩，直到最小的作战单位，都是如此。整个湘军的人员关系，可以说处处有一种感情关系在维持着。而绿营呢，临时抽调，兵不识将，将不识兵，谁也犯不着为谁卖命。相比之下，湘军的凝聚力和战斗力自然会远超绿营。

说到底，不管是军队还是企业，它们归根到底是人的组织。曾国藩如此的人事安排，就是因他看到了人的文化性和社会动机，于是调用乡土关系来快速形成军队的共同的文化土壤，而且在战争的实践过程中进一步夯实组织成员之间的文化联系，非常有效地调动起乡土文化中激发个人潜能的优势。

但是，打仗毕竟是玩命的事，湘军的营官、什长们，怎么就能忍心把自家的亲戚朋友都拉上战场呢？多数人还是贪生怕死的。这就要说到曾国藩对人性把握的另一个要素：给足好处。

湘军从编制属性上说，还是属于“勇营”，勇营的薪饷标准是低于绿营的，但是湘军是曾国藩自己筹建的，朝廷也就放宽政策，允许他自己制定工资标准，这样一来，湘军的待遇就能够高过正规军的绿营了。

来对照一下双方的军饷：

绿营兵

绿营兵的粮饷，是清朝初年的顺治皇帝定的：马兵一个月工资2两银子，步兵1两5，守兵1两。另外，无论什么兵，每月给米三斗。这个工资标准，从顺治到咸丰，两百多年间物价不断上涨，但工资标准却没怎么涨过。于是到了咸丰年间，很多绿营兵无力养家，只好一边当兵，一边干点副业勉强糊口。这种激励下，谁会拼命打仗？

湘军

再看曾国藩的湘军，步兵每月工资4两2钱，是绿营马兵的2倍、步兵的3倍、守兵的4倍。至于军官，湘军的营官每月工资是50两银子，一年600两，这个工资水平相当于绿营的提督，这是朝廷从一品的高官。

湘军一个营官，拿的是国家从一品大官的工资，怎么可能不玩命好好干呢？以此类推，为了这份工钱，各级的将领都不可能随便选人，也不太可能在打仗的时候敷衍了事。

以上两个练兵要素，“人事关系”和“好处给足”，体现了曾国藩对于人性的洞察和把握，基于此设计了湘军的组织制度，非常有效地激发了官兵的战斗力和凝聚力。

在“以人为本”的制度设计之外，曾国藩的领导力特点也体现在他作为“文人领导”的个人特质。

二

曾国藩的“文人领导力”特点

不少人对“文人”的刻板印象是：熟读文献经书，眼高手低，“之乎者也的”，手无束缚鸡之力，写文章吵架在行，做不好实际工作，更不要说带兵打仗。

曾国藩的湘军有力地回击了这种刻板印象。相比于武官，文人将领其实可以更有展现领导力的优势条件。

作为文人型领导者，曾国藩首先是用儒家的“礼”来治军的。曾国藩讲“礼”，往小处说，就是“规矩”，是“纪律”。强化“礼”，就是强化纪律，令行禁止。而深入一层讲，其实“礼”不光是一种行为规范，还是一种价值规范，它是根植于儒家价值观的，比如前面提到的，要尊重人伦、尊重等级序列。当这些观念在湘军中深入人心，官兵之间的互爱、下级对上级的绝对服从就会建立起来，这也是湘军凝聚力和执行力的重要保证。

曾国藩不是书呆子，他能够将儒家学说的“礼”活学活用，化为了治军的方法。

另外，曾国藩在创建湘军的过程中，可以说处处灵活，并不像学究那样僵于一处，而是体现了创新创业的精神。比如，咸丰让他在湖南办团练，他明知道传统模式的团练不能解决大问题，但他给咸丰上的奏折里却只字不提团练行不通，只是说办团练难呀，我决心好好办呀。反过手来，他还是按他的思路办新军。

可是，灵活不等于耍滑头，两者的区别是：耍滑头只看两三步，只管眼前的实惠，不管长远目标；而灵活是看得长远，有前瞻性，为了长远目标随时改变战术。比如，湘军势力已经做大做强，眼看要攻陷天京、消灭太平天国了，曾国藩反而在大功告成前决定解散湘军，以自解兵权的方式消除以后的祸患，保全自身，这不仅是灵活，而且有前瞻性和政治敏锐性。

优秀的人，头脑中总是有灵活应变的“狐狸思维”和坚忍不拔的“刺猬思维”的平衡，曾国藩就是这样。他是个坚韧的人。和其他几位晚清中兴名臣相比，显得天资笨拙，但是他是最有韧性的，不断受挫、不断生长，这背后是他的自我反思能力。

而且作为文人将领，曾国藩的领导力也体现在其高超的学习能力。比如，曾国藩练兵的思路和方法是学来的，学的是明朝名将戚继光。

上文提到的“营官”、“哨官”、“什长”这套军队组织模式，戚继光在兵法中就提到过。在战术方面，曾国藩也学了戚继光，并且根据实际情况，发展了戚继光治军的精髓。这个精髓是军队要能适应当时所有的兵器，充分发挥各种火器和长短兵器的效用。这样，一个十几人组成的基层战斗小组，可以通过配合，既可攻，又可守，作战时兼具远程攻击和近身肉搏的能力，顺利应对多种战场情况。

这种组建队伍的思路被善于学习的曾国藩继承了。湘军的一个哨官，管理8支小队，其中，四个小队用刀矛，两个小队用鸟枪，两个小队用抬枪。抬枪是中国在清代独有的一种火器，使用的时候，得有一个人当枪架子，在前面用肩膀扛着，后面一个人来射击，因此叫抬枪，类似武器当时在欧洲已经被淘汰。此外，营官还有亲兵队，其中的两个小队专门负责放山炮。

这种编组方式，和戚继光兵法的原理是一样的，都是为了最大限度地利用当时的兵器，确保军队的战斗力。

除了善于学习他人，曾国藩也善于形成自己的方法论，有能力构建理论。比如，曾国藩对于管理事情这个问题，提出了一个根本原则，就一个字，叫作“明”。曾国藩说，“明”是做事的第一要义。如果排除了命运之类的不确定因素，那“明”就是头等重要的要素。那究竟什么是“明”呢？曾国藩又做出了具体解释：

‘明’包括高明和精明。所谓高明，就是做事有大局观，能跳出具体事物、具体人物、具体时代，看到不变的规律、问题的核心、处理的原则。掌握了这种高明的境界，就能看见山河的辽阔、人心的顽固、世界的底色，做人做事也就能渐渐归于平实。

而所谓精明，曾国藩一语道破了它的本质：精明是指做事的精密度很高，能够通过调查研究，获得足够详尽的信息，然后多方推理，反复论证，得出符合逻辑的结论，不拍脑袋，不想当然，事事求真、求精、求准。于是，做事也就渐渐实在，人也渐渐变得精明。这看似笨拙，其实是做事唯一的捷径。

基于此根本原则，曾国藩也提供了能够实操的方法论。关于管理事情，他的方法论是八字箴言，特别简单，特别深刻，如果参透了，特别好用。这八个字叫“大处着眼，小处下手”。大处着眼，就是看到事情的全局，小处下手，就是把事情分解到细节，一点一点地做好。

大处和小处之别，来自南宋儒学两大宗师——陆九渊和朱熹的争论。陆九渊曾经和朱熹在鹅湖这个地方进行了一次辩论，这就是所谓的“鹅湖之会”。辩论的主题，是人应该如何进行自我提升。陆九渊的观点是“立乎其大”，就是从全局入手，站在高处，居高临下地打；朱熹的观点是“铢积寸累”，就是慢慢来，不要急，一点点积累，总有一天能够融会贯通。其实，看待事情，做好事情，无非就是这两种路径。曾国藩融合了陆九渊和朱熹的观点，形成了“大处着眼，小处下手”的方法论。

以上反映出文人将领曾国藩的领导力特色。可见，领导力的表达，不仅在于在快速学习和广阔的视角，而且在于理论方法论的构建。这些可以让领导者既能够深入实践、尊重事实规律，又能够构建理论和思想来进一步指导未来的工作。这个领导力维度，在古今中外诸多文人型领袖身上都可以看到：曹操、王安石、毛泽东、丘吉尔……

三

优秀的职业经理人、企业家和制度创业型领导人

写到这里，对于“曾国藩作为一介书生，怎么能够带出这样一支沙场劲旅的？”这个问题，我们已经能够总结出答案。

概括来说，曾国藩的成功，在于他身上具有优秀的管理者对于人性的把握，并以人为本地设计了湘军的组织制度；在于他具备学习型领导力的个人特质——活学活用，灵活坚韧，具有战略大局观，不断学习，洞悉世事且能够在实践中构建自己的新标准与理论影响力。

具体来说，曾国藩的领导力体现在两个方面。首先，作为从“应试考试”中脱颖而出、获得官位的读书人，曾国藩在湘军创业过程中克服了“书生气”。书生气太盛，容易持才傲物，很容易产生能力的优越感和俯视感，就难以和同事们融洽合作、获得广泛支持；书生气太浓，眼里揉不得沙子，虽然学习能力强，喜欢钻研，但是人受不了灰色空间和混动状态，生活在干净的概念标准中，无法适应曲意逢迎和千丝万缕的利益关系，那自然难以为湘军发展赢得资源和空间。书生气太重，会导致专业主义的狭隘，考科举搞学术可以，但是容易一叶障目不见泰山，文人相轻，视角心胸都狭隘。

最后，书生气包裹，让一个人要么缺乏行动勇气，要么是只知道埋头干活，不懂抬头看天。能力强的人最初是靠业务能力脱颖而出，但是会产生成长的路径依赖，天真地以为无论任何层级、任何时候，只要有专业能力、只要能干事儿，就会有更多机会。其实到了管理层级和领导人岗位，不是主要考察你干不干事儿，能不能干事儿的问题，而是考察你是否会带人，是否会用人，是否会成就人，是否会推动组织整体发展，是否会沟通协调和制定愿景战略这些新能力。

第二，曾国藩不仅具有优秀管理者和领导人特性，而且是一位成功的“制度创业型”企业家。身居清廷固化腐朽的制度中，但并未深嵌其中——他打着办团练的旗号，建立了一支新军，从兵源、组织框架、人事任免权，到薪饷待遇、训练、战术、装备，曾国藩的湘军都和绿营等传统军队完全不同。而正因为跟旧的军制切割得最彻底，曾国藩的湘军才能脱颖而出，成为当时奉旨创办的一干团练武装里的成功案例。

曾国藩曾经这么说：“卑者安流俗庸陋之规，而日趋污下。高者慕往者盛隆之轨，而日即高明”。意思是，世上的人基本可以分为两类，一类是守规矩的人，他们永远安于现状，最后碌碌无为；另一类是开辟道路的人，他们永远不走寻常路，这样才有望与众不同。守规矩的人虽然难免平凡，但可以一生安稳。开辟道路的人虽然可能脱颖而出，但注定一生颠簸。开拓者虽然颠簸，会遇到规范制度的压制阻碍，但是追求的是自己认可的意义，会甘之若饴。循规蹈矩的“套中人”，即使是顺风顺水，却只是做着别人眼中重要的事情和符合成功标准和安全规定的事情，因此缺乏内生的精神斗志和事业激情，没有个性、没有思想，精致而平庸，自然成不了开辟新赛道领导者。

另外，作为制度创业型领导者，在其“湘军创业”历程中，曾国藩表现出了一种成功企业家所共有常有的性格特征和做事态度——“积极的平常心”：可以“吃得苦、耐得烦、霸得蛮” 。和十年寒窗苦吃尽的万千学子一样，吃苦或许对很多创业者来说不是难事，关键是后两个。“耐烦”，就是能够忍耐那些让人烦心的琐事，扎扎实实把事情做好。曾国藩在一封信里提到，如果遇上了棘手的事情，就请在“耐烦”这两个字上下功夫。在湖南方言中，“霸蛮”也是“巴蛮”，“巴”有“粘住、巴住不动”的意思，“巴蛮”就是指一个人做事执着、敢闯敢拼、柔中带刚。湘军组建初期吃的败仗也不少，曾国藩爱表达写作，他写给朋友的信里面总是说：“完了，这次真是完蛋了！”可如果真是面临全军覆没的情况，曾国藩还有心情给朋友写信吗？这恰恰体现了曾国藩的独特品质，即便是在十分艰难、束手无策的情况下，他还是很坚韧且有自我调整的能力。和朋友写信，那只不过是诉诉苦，实际上，统领12万大军的人，怎么可能是个婆婆妈妈、遇事慌张的人？

最后要说的是，湘军也有自身的局限性：它首先是历史大背景的产物。曾国藩曾表达过这样的观点：一个人的成功，大部分是源于运气，所谓“一命二运三风水”。做事的成败，和太多的因素相关，能被人知道的比例很小，能被人控制的比例更小。要不是闹太平天国，曾国藩这辈子大概也就是一个三品官，所谓“时势造英雄”。另外，曾国藩和湘军代表的是封建皇权的利益，曾国藩是皇帝清廷的职业经理人，恪守忠诚，也因此它并未形成更高层面的组织价值观。这当然和曾所接受的封建帝统教育相关，他的思想理论因此不能够成为人民大众的“共同思想”和国家民族的“意义系统”，只是清朝统治者的“股东利益最大化”，忽视了其他“利益相关方”。

历史上湘军存在的时间只不过区区二三十年，击败了太平军后，曾国藩很自觉地退回到为臣之本分之中，主动解散了湘军，虽然如此，曾国藩的湘军创业留下的经验，为我们学习组织管理与创新创业提供了一份重要的启发性案例。曾国藩虽然已经作古，但他对于管理自己、管理团队、管理事情的一些领导力箴言，在今天的社会中仍然适用。

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina），作者：刘书博，中央财经大学商学院战略系副主任