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我是张志强:世界级长青企业,跨越变革期的操盘者

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 领教工坊 • 2021-09-26 21:00:27 来源:领教工坊 E8478G1
100大行业全景图谱

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作者|张志强  来源|领教工坊(ID:ClecChina)

我是1961年出生,父母是1949年进的北京,属于典型的第一代北京人。

父亲早年在莫斯科读过大学,后来在铁道部工作,母亲是中学教师。家里有一个哥哥,一个姐姐,我排行老三。

我高中时赶上全国恢复高考,顺利进入北京交通大学电子工程系,是当时最早一批学计算机专业的学生。后来有幸被教育部派去加拿大,那时公费留学都是读工程、机械类的理工科,我因为导师在商学院,就机缘巧合成了最早去读MBA的人。

1987年回国时,国外的生活水平还是高很多,很多人都留在了国外,我是极少数回国的。当时经常看《人民日报海外版》,觉得改革开放应大有作为,现在想来,还是非常正确的选择,赶上了我们国家高速发展的三四十年。

但也有遗憾,原本回国时打算创业,比如做披萨饼和土豆片等,我觉得中国人一定会喜欢。只是一开始找工作的时候,遇到一个聊得不错的外企,问我打算要多少钱工资?我也没有经验,想着我爸当时是150块钱一个月,总是要高一些,就咬咬牙喊了:“500”。没想到对方顿了一会儿,问:“500 dollars(美金)?”竟然就同意了。

500美金,按当时汇率大概4000元人⺠币,比我爸工资高出快30倍!

我就这样被外企“腐化”了,没有再去创业,一做就是30多年,历经西门子VDO、诺基亚西门子、山特维克、ABB四个公司的中国区总裁,涵盖医疗、汽⻋电子、通信、工程机械、自动化、机器人等10余个行业。

从西门子到山特维克,站在全球看中国

2012年,我在诺基亚西门子通信已经做了5年总裁,通信业务是西门子最大的板块。我总是5年就想给自己新的挑战,就在这时,我收到了来自瑞典的山特维克公司的邀请。

瑞典作为一个国家,很大的国土上只有八九百万人,相对来讲是比较小的一个国家。历史上这里曾经是维京海盗的聚居地,现在海盗不在了,但是海盗的一些性格却保留下来,比如团队合作,比如尊重规则,又比如国际多元的视角

我去过许多欧洲国家,瑞典是极少数几乎所有人都会说英语的国家,不管是出租⻋司机、售货员,还是工厂的工人,几乎所有人都会英语;不仅如此,瑞典人对其他国家,甚至中国,也都有很多的了解,甚至走在街头,就能跟人用几句中文来交流,让我非常非常吃惊。

他们等级之间的差距也非常小,比如大家比较熟悉的宜家,最高层的经理们都只能坐经济舱出差;甚至还会举行专门的培训,叫挑战权威,鼓励员工突破等级,与上级进行交流。这种平等也促进了团队创新,尤其是基层团队,“即便是工厂的普通工人,他有什么好的建议总裁也会采纳。”

山特维克就是这样一家典型的瑞典公司,虽然我在西门子做了25年,跟欧洲企业接触不少,知道宜家、ABB、沃尔沃、乐高玩具这些有名的品牌,但隔行如隔山,此前确实没听说过这个公司。

我第一次受邀去山特维克的总部,是在瑞典首都斯德哥尔摩以北的一个山特维肯小镇(就像巴菲特住在奥⻢哈小镇一样),这里有山特维克的酒店,专有餐厅,整个镇就随着公司发展而兴起。在总部红色的小楼里,我⻅了新上任的全球CEO,全球执委会成员和董事长,跟大家交谈的过程中可以感觉到每个人对你意⻅的尊重,允许每个人按自己的方式来做事,这种平等和包容与西门子等级森严的体系大不同,对我很有吸引力。

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▲山特维克创始人——Göran Fredrik Göransson(1819–1900)是一个运输家族的长子,从小家教严格,很小的时候就接受到人人平等的教育,所以那时候,这样的理念在他设立和发展公司以及公司管理中体现出来。

第二个吸引我的地方,是它的工程高科技。山特维克有150多年的历史,已经相当于整个工业社会的时间了,它在低调基础上追求卓越技术,甚至在招投标中提出过“100年”的保质期。作为一家世界500强企业,它在特殊钢材、矿山机械、削切刀具等领域都是行业老大,是高端品牌的代表。

当然最吸引我的,是山特维克特别邀请我加入全球执委会。我在西门子VDO和诺基亚西门子都做过中国区总裁,但跨国公司在中国,通常都只涉及销售渠道、客户服务和组装生产,真正的核心研发、战略方向、并购重组、企业管理结构,还是集中在全球总部,归根到底还是公司的手脚,不是公司的大脑。在全球执委会,能参与到全球技术的迭代,各个国家的业务如何布局,全球的政治、汇率等风险管控,并最终对整个1000亿瑞朗的盘子负责,这也是让我非常感兴趣。

但是,看起来特别长的长板,有时也会成最严重的制约。加入公司后,我才真正体会了这个北欧小巨人的不可言说之苦。

百年老店也有失速期,亟待恢复活力

在山特维克的百年历史上,一共仅有过三次亏损,一次是在一战后,一次是在二战前的经济大萧条,还有一次就是2009年。2008年美国次贷危机波及欧洲,引起山特维克股票剧烈震荡,同期,公司业务也出现了34.72亿瑞典克朗的亏损,营业规模更是锐减五分之一。

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▲山特维克于1862年创立。当不锈钢时代来临时,山特维克立即开拓了无缝钢管和钢带业务,其提供给成品生产商和石油公司的海底脐带管(用于传输电力和通信信号)的长度超过7000万米,可以环绕地球近两圈。

从后期的反思资料上看,主要原因有三点。

第一,北欧文化在遭遇困境时,以共识为基础的⺠主管理模式有时有害无利,它们常常强调忍耐,而非大刀阔斧的改革。即使是十个高管里有八个赞同的决议,不同意的两个人仍然可以各种理由拖延,过了两年以后才发现。

中国过去四十年的竞争环境中,一定程度的集权、灵活,老板的快速响应对外企产生了极大的冲击。但没有哪一种治理架构有绝对优势,走过萌芽、青少年时期的民营企业,如何走向成熟的壮年,支撑下一个四十年的增长,向西方学习团队精神,职业化方法,应是必经之路。

第二,高品质的产品,也是“昂贵”的代名词。此前公司认为,矿山、建筑等行业正在大发展时期,客户更需要的是品质和效率,从不会为此讨价还价。因此一直自满于高端客户群,错失了新兴市场的中端客户群。

‘市场之手’的魅力在于,只要看到高利润的行业,就能汇聚资源攻破价格的城池。上一轮凭借技术钻研、成本优势打败外企的中国竞争者,面对国内后起之秀的竞争,是否还有当年的进取心和灵活度?

更为尖锐的批评,直接指向了最高管理层。他们在山特维克内部被称为“老爷爷”,2009年,陷入亏损的山特维克高管团队平均年龄接近60岁,并且几乎没有加入过非瑞典籍的全球执委。

大概不论中国、外国的企业,一旦高管团队陷入‘老龄化’‘官僚化’,企业就逐渐开起倒⻋来。

我加入山特维克时,距2009年,已经过去2年多,但公司仍处于反思的低迷期。为了提振业绩,痛下决心做了全球高管团队的变革,引入了刚满40岁新全球CEO,提出新的国际化战略。新CEO又把希望寄托在亚太新市场,尤其是中国区的增长上。

增长没有秘密,成功背后全是的细节

如何提振业绩,激活老团队?

我引进了两个抓手:一个是中国战略,另一个是高潜质人才计划。

中国战略要回答的是:“山特维克在中国市场如何持续翻倍增长?”此前五年,山特维克在中国一直是10%左右的增长速度,而同期国内竞争对手的增速在30%,50%,甚至高达70%,可见并没有抓住中国真正的工业增量。

增量从哪里来?

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原本只守着沿海大城市客户的销售团队能不能拓展中西部市场,可以把老产品卖给新客户?

能不能把欧洲的新产品引入到中国来,再卖给老客户,最好是价格高的矿山机械,一台几千万,十台就能达成矿山部的销售目标?

能不能结合中国本土化优势,开发更优惠的中端产品,把我们原本不熟悉的中端客户抢过来?

战略做到此,就可以了吗?你可能会说,当然不!

老产品 + 新市场,中西部市场那么大,销售资源有限,不可能漫天撒网,重点客户的名单必须要列出来,神华啊,神煤啊,中国⻩金啊……他们有没有新需求?有,那每年的采购量是多少?数字必须打听清楚。

这样就可以了吗?依然不行!

中国市场竞争激烈,每一个客户的坑都是有竞争对手占着的,凭什么给我抢?那必须要知道竞争对手是谁?竞争对手的产品优劣势是什么?我们的切入点是什么?

这样总可以了吧?答案,还是不!

到这里只把“树”看清楚了,“森林”还没看透。每一个企业的优势都是系统性构建的结果。表面看是竞争对手的价格低,向内看才知道它的精细化运营,供应链的战略联盟。从结果看是竞争对手的产品更新快,往前看才发现它与客户深度绑定的敏捷需求反馈机制,柔性生产机制。不知彼,也就无法用好自己的优势,难以真正与之竞争。

老牌欧洲企业能够穿越经济周期,走过百年,偶然之中有必然。通常在做规划的时候,就已经考虑了时间的维度:横向上要看,竞争对手在下一个5年还会在哪些领域做突破?10年呢?纵向上要看,上游的供应商如果在产业链上延伸,产业链格局会有怎样的变化,哪些可能是卡脖子的?相应的,我们真正的核心竞争力是什么?我们的战略控制点是不是要迁移?

很多企业总是快快完成了战略的构思,就速速地跑马圈地。然而战略上微小的失误,在重资产、长周期的制造业,都足以放大到让一个企业错过几年的竞争时间窗,甚至陷入资金链的危险边缘。比方向和目标更重要的是路径和节奏。沉下去,扎进去,熬出来。

回答“山特维克在中国市场如何持续翻倍增长”的问题,整整花了我们大半年的时间,自下而上,又自上而下做了两轮讨论,推演了各种可能性,才选定了路径。期间还借助了外部调研机构的力量,把我们锁定的竞争对手做了系统分析。

在和民营企业家朋友交流过程中,他们常常提到自己到了要从靠机会驱动成长,到靠战略系统驱动成长的阶段。战略不是某个人,某一点的跃进式成功,是落在组织上,时间里连贯稳定的演进。

肖知兴老师讲,做企业就如农⺠种田,这句话我深有同感,扎扎实实的管理、稳定增长是最大的复利。

以退为进,倒逼团队活力

定战略,是科学;带团队,是艺术,难度又是几何倍数的提升。

作为一个空降进入的CEO,我的核心团队如何看我呢?通常中国人还是容易沟通,跨文化就更困难。比如一个美籍华人,也是一个业务老大,过往绩效不错,如果没有我,被晋升的就应该是他。我下属的CFO是个瑞典人,职业生涯里从来没有跟中国籍CEO合作过,一直是害怕的心态。我的上司,全球CEO也是刚空降进来,因为要“迁都”,跟总部的高官们摩擦不断。

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▲张志强出席领教工坊第九届私人董事会年会

对我来说,刚进入企业对现任高管团队,两眼一抹黑,一旦哪个业务老大撂挑子,或者能力跟不上,怎么办?有谁能立刻替上去?真是叫天天不应的。

与老团队博弈,空降总裁通常有两种路径:

第一种,是自己化身“超人”,996工作,带头打仗,用高目标,高激励来刺激老团队。一旦发现能力跟不上,或者敢叫板的老团队,就先干掉,再外聘自己人进来。这种做法,自己虽然成了“模范员工”,实际上也变成了所有人的对立面。而且敢叫板的通常是掌握核心客户的人,一旦流失,业绩就容易下滑,人心惶惶。

第二种,是在老高管团队里“拉帮结派”,先找几个同盟军,让一派支持自己的人,去打另一派,然后在两个派系中寻找平衡。但把“制衡之术”发挥到极致,还是以损失一部分的高管为代价。公司陷入派系斗争,就很难再让人相信有客观公正的绩效评价,长此以往,必遭反噬。

有没有一种路径,既能团结所有老人,又能让所有人都有危机感?

我选择带着全体老高管,一起去做高潜质人才计划。实际上就是大家常听说的“继任者计划”。在每个关键岗位都找出优秀的继任者,让每个高管背后都有备份。并且,先假设现任的所有高管都是胜任的,最大程度地团结所有人,带着他们一起做,再从后备梯队的成长“倒逼”老团队的活力。

这个方法看起来有些“绕路”,甚至有些“让步”。然而,师之所处,荆棘生焉。大军之后,必有凶年。少了几分变革的锐气,算是以退为进。这也是年轻气盛之后对于“合”与“和”的领悟。

37岁,我第一次做一把手,那时候西门子与VDO合并为一家公司。当时新公司规定,所有人见客户前必须通过西门子的大客户经理批准。后来VDO一个业务部门经理私下见了客户。当地的大客户经理就找到我抱怨:“那个陆总去见客户,没跟我们讲,违反公司制度了!”

西门子是非常尊重流程制度的,破坏已经共识好的规则,必须及早拿下!

我们专门拿到了证据去找他,他还咬定不承认:“客户找我了,我们难道连点自由都没有?”自此再也不接我电话。而且,以此为导火索还引发了很多余波震荡,耗了两三年的时间,费了许多周折,也没能破镜重圆。

遵守公司规定更重要?证明自己有话语权更重要?团结队伍更重要?这件事对我的管理风格有巨大的影响:有时候做“对的事”并不一定就是最好的,对的事情在错的时间做,仍然是错误的。

更多的时候先考虑共赢,并且先让步,才有可能把巨石向前滚出第一步。

抱朴守拙,长青增长

企业要长青,不仅要定战略,选搭团队,更要搭好系统结构,股东会、董事会、执委会各司其职,构建好职业化的治理结构。

目前中国的董事会相对来讲是很弱的,更多的时候董事长扮演了CEO的角色,CEO则变成了COO,甚至营销副总,研发副总。第一代企业家一直是队长,一路打仗下来,已经渗入企业的每个细节,即时外聘CEO也只是帮他实施。

国外董事会的第一原则,所有人都是独立的。董事长要搭好董事会班子,涵盖法律、财务、市场、政策、战略等各个领域。董事会与与执委会互相平衡权力,重视选赛道、定战略、选CEO,不负责具体运营,董事长是从打仗的将军变成一个乐队的团长。

为什么要分工,要各司其职?董事长和CEO合体,不是打仗更一气呵成吗?

200~300人以内的团队,对一个管理者都没有压力,但如果是2000~3000,甚至到上万人,一个人就难以了解所有层面的信息,有效思考所有的问题,最终成为企业发展的瓶颈。

各司其职,让每个岗位都明确要求、职责,把各个岗位都串联起来,就像汽车生产的流水线一样。董事长选赛道,定战略,CEO负责执行和运营,各部门具体协作,企业就能平稳流转起来,如果某个人不合适,可以灵活的插拔,而整个流水线还是如此运转。

每个岗位稳定运行,减少因个人差异带来的波动,掌握这样一套体系架构的能力,才能承载起成千上万个岗位的大分工、大协作。

回顾过去的35年经历,我一直比较遗憾没有走创业的道路,但也因此体验了更长周期,更完整,更成熟的企业运营模式。在未来,如果能够引进外企某些成熟经验,帮助中国企业在职业化上少走弯路,长期持续发展,将是一件非常有成就感的事情,也是我这个年龄想要回馈给社会的。

编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:张志强,领教工坊领教,原ABB中国区总裁,诺基亚西门子中国总裁,山特维克全球执委,瑞士上市公司全球独董,采访:李翔翔

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