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效率是创新的敌人

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 刘润 • 2021-12-07 19:30:32 来源:刘润 E8120G1
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

作者|刘润   来源|刘润(ID:runliu-pub)

效率是创新的敌人。

这句话,其实很反常识。

就像另一句话,道德是在人性的对立面一样,很反常识。

因为效率和创新,道德和人性,都是好词,但好词与好词之间,又是对立的。

这句话什么意思?为什么这样说?

今天我们来聊聊。

— 1 —

效率,追求最短路径

先来看“效率”。

当我们讲“效率”时,其实就是在追求局部最优解。

最优解,就是最短路径。

比如,你从家开车去一个公园,理论上两点之间直线最短。

就算没有这样一条直线的路,在错综复杂的路线里,最终一定有一条路,是最短最短的。

这也是导航软件做的事。

效率,要的是用最省油,省成本,省时间的方式,达成目标。

追求效率,就是追求最短路径。

但凡偏离这条路径,那就是效率低的。

可是,当你走上这条最短路径,很可能就错过了这个世界上正在发生的变化。一些美好的变化。

因此,你不会知道,隔壁一条街新开了一家早餐店,卖你最爱吃的大饼油条,你本来可以买上丰盛的早餐,去公园野餐一顿的;

你不会知道,新修了一条大马路,可以更舒适地开车到达;

你也不会知道,另一个终点的另一个公园,更美。

你不会知道这条路之外,可能正在长出一些新的有价值的事物。

因为你一直要坚守这个最短路径,最优化,最优化,最优化。

你有没有想过一个问题,一旦你的目标发生变化,这最短路径失效了,怎么办?

放弃最短路径,兵分几路去找。

当环境变化,“局部最优解”失效了,需要找新的局部最优解时,就得用浪费的方法。

“兵分几路”看似浪费,没有效率,而它恰恰是“创新”的开始。

— 2 —

创新,需要适度浪费

我给你讲个故事。

字节跳动,我们都知道,它旗下有很多App应用程序。

它做了很多App,而且每个都很成功,这太厉害了。

最火的一个,站在今天看来,应该是抖音。

也许大家知道,也许不知道,抖音,并不是字节跳动当时唯一的尝试。

它当时至少尝试过三件事情。

我们回到2016年。

张一鸣那时曾说:

“2016年5月,今日头条上的视频消费总时长已经超过了图文,图文资讯消费的天花板即将触顶,用户内容消费转向展现形态更立体丰富的短视频,尤其是UGC短视频。”

总之,就是他看准短视频这个赛道了。这个市场很重要。

那,怎么拿下这个市场呢?

一是,对标当时市场上最大的竞争对手,快手,做了“火山小视频”。

火山小视频,在2016年4月上线。

这是字节跳动最早在短视频领域试水的动作,由今日头条原班人马打造。

二是,在拥有深厚积淀的自己的土壤里,开出一朵花。

也就是推出头条视频。

头条视频,原本是今日头条的一项内部功能,到2017年初,视频功能在今日头条内部渗透率超过50%,而且还一直在增长。

到2017年6月,头条视频更名为西瓜视频,成为一个独立项目。

三是,推出“抖音短视频”。

在2016年9月,抖音短视频上线。

在做抖音的过程中,就不止是基于内部原有的能力了,而是不断学习,并且向外拓展。

在2017年下半年,字节跳动收购了一家公司,Musical.ly,然后把它和抖音app合为一体。

关于Musical.ly,还流传着一个小八卦。

据说Musical.ly在被字节跳动收购时,有个要求,你要保证我在美国用的名字不能改,它在美国的名字,就叫TikTok。

所以你看,一开始谁都不知道,谁能成功。

怎么办?

那就做吧。

同时开三个项目来做。

也许有人觉得,头条视频有机会成功,因为是在强大的土壤里开出的花。

也许有人认为火山能成功,因为它走了一条被验证过的快速路。

但最后没想到,是抖音成功了。

抖音给字节跳动带来了飞速增长,也一跃成为新巨头。

如果当时字节跳动追求的是资源不浪费,追求最短路径的话,会怎样?

做三个,太浪费了吧,我选两个行不行?

只选两个,那最有可能被砍掉的项目,或许就是抖音,也不会收购Musical.ly了。

如果这样做,也就没有后来的抖音了。

那如果再砍掉一点,效率再高一点,最后,可能只剩下火山小视频了。

如今,火山小视频,也在2020年和抖音合并了,正式更名为“抖音火山版”。

所以说,创新,可能需要适度浪费。

当然,我们不是要误导大家,不是说既然创新要浪费,我就拼了命的浪费;

也不是说多浪费,就能创新了。

不是说,不讲效率就等于创新,而是不能用效率限制创新。

在创新的时候,可能性要多,去赌概率,所以势必会带来一些浪费。

但是,一定要在自己可接受、也可承受的范围内。

这样的例子还有很多,比如华为。

华为,有一个很重要的原则,也叫压强原则。

压强原则有个很重要的逻辑,就是力出一孔,和利出一孔。

江湖上传说,2016年,小米手机开发人员200人的时候,华为,有1.2万人。

这个数字具体多少,我不确定,华为是不是从第一天开始,就投入了1.2万个工程师去做华为的手机开发,老实说,我也不太敢相信。

但是有一点,华为确实在每一件事情上,它是足够浪费的。它是花了大力气的。

他会尝试,这个我也做一下,那个我也做一下。

然后我先投300个人进来,不行,那就500人,再不行,那就800人。

直到把这件事做好。

所以,华为的逻辑,是把极大的力量,用在一个点上。

你可能会说,杀鸡焉用牛刀?

但这就是华为的基本逻辑。杀鸡一定要用牛刀,用牛刀来杀鸡,反而才能快速解决问题。

这时,反过来看,在追求创新的时候,他就是不讲究效率的。

因为在创新的道路上,可能早期优势非常重要,所以要大举投入,去解决问题。

这就是:效率是创新的敌人。

— 3 —

不挤出最后一滴水

前段时间,我带学员去参访了腾讯。

在腾讯公司里,他们做早期创新的时候,流行一句话,叫做:

不鼓动,不反对,给空间,给时间。

还有一句话叫:

不挤出最后一滴水。

什么意思?

我们一个一个来说。

挤出最后一滴水,其实就是让员工,把所有的心思都花在把工作完成上。

让大家拼尽120%的努力。

但是,当你挤出最后一滴水,这样做了之后,那他就没有空余的时间去想,怎么做得更好,有没有别的做法,等等。

而在腾讯,不挤出最后一滴水,就是给大家一定的冗余。

招人的时候,是招比自己需要的人数更多的人。

如果需要3个人,那就招4个;需要100个人,就招120个。

这就是不让大家一定要拼尽120%的努力,才能完成公司交代的工作。

而多招一些人,在一般看来,就是不讲效率。

明明要100个人做的事情,有的公司甚至追求只用75人把它做到。

把75个人用到极致,拼尽120%的努力。

但是,腾讯却安排120个人,这就是不追求效率了。

为什么?

因为他要的不是效率,他要创新。

当然,这有个前提,他能赚钱。

当你不挤出最后一滴水时,一部分人就会多出一些时间来,他们就会想,我怎么办呢?有什么更好的办法呢?

于是,腾讯又把这叫做:资源一旦灰度之后,就不鼓动,不反对。

不鼓动的原因是什么?

鼓动,一般会给人利益的驱动。

一旦你鼓动创新,那么这个人的发心就可能有问题。

如果一个人是被鼓动,被利益驱动而创新的,那他就会来迎合、凑老板的标准。

而并不是做他很真正认为有价值的东西。

腾讯的小伙伴也分享到,他们也主动发起过很多次活动,但是最后都不成功。

所以说不鼓动。

一定要你是真的发自内心想干。

不鼓动的原因就是,找到那种有强烈创新意愿的人,而不是被某些利益刺激的人。

不反对,很好理解。

就是你想创新,太好了,我们不反对。你就干。

不会拿最后一滴水,不会拿你的本职工作有没有做好,来拦着你创新。

这叫不反对。

然后给空间,给时间。

给空间、给时间的前提,因为你有灰度,你有冗余。

在腾讯,经常出现这样的场景:

一个人发起,拉了几个不同部门的人凑在一起,捣鼓一些新的事。

就像在大学里,做社团一样。

这时腾讯,也不鼓动,也不反对,你们先干着,反正有空间,有时间。

干出来一点小成绩了,腾讯就开始介入了,你们可以从虚拟项目组,成立一个真正的项目组。

未来再做大一点,就可以长成一个单独的部门了。

甚至有更多资源了,拿到投资了。

那,为什么腾讯不从最开始,就直接给资源呢?

因为最一开始,大家都在草堆里,你无法筛选,无法分辨。

等它自己长出来,长到一定程度,才看的见。

而且,最开始的成长,是要靠生命力的,而不是靠浇水施肥。

因为那是它最基础的生命力。

如果从一开始浇水施肥的话,那些生命力不顽强的也活下来了。

这样,你也无法筛选和分辨。

所以,要不鼓动,不反对,让最具生命力的浮现出来,然后再浇水施肥。这是腾讯的逻辑。

不挤出最后一滴水,也是。

腾讯为什么有很多的创新?

用他们自己的话说,很大的原因就是,他们“不挤出最后一滴水”。

因为他们内心相信,效率是创新的敌人。

最后的话

效率,追求最短路径。

创新,需要适度浪费。

记住,效率是创新的敌人。

如果你想保持创新活力,可以试试适度浪费,不挤出最后一滴水。

那效率是不是就不重要了?

不,效率当然重要。

当我们一旦把这条路确定下来之后,接下来研究的问题,就是这条路的最优化问题。

这样,当别人也跟进的时候,我们才能保持竞争优势。

因为创新,最终都会被别人学会的。

你发现这事原来可以这么干,很快别人都这么干。

一旦大家都这么干的时候,还是要靠效率。

创新,造就阶段性领先;

效率,成就持续性领先。

“效率”和“创新”虽然对立,但你可以同时拥有这两种思维。

不同的阶段,学会运用不同的能力,建立竞争优势。

祝福。

编者按:本文转载自微信公众号:刘润(ID:runliu-pub),作者:刘润,润米咨询创始人

本文来源刘润,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

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