什么才是战略落地的核心环节？

主讲|汪瀛  来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

► 高维君说：

本文根据红杉中国与高维学堂联合举办Human Capital Talk第五期：《基于机会和目标的战略管理》定制专题课整理而成，内容有删减。

当企业运用华为的“五看三定”战略管理框架模型，找到战略机会点之后，接下来该如何抓住战略机会点？

有的创始人认为，“我们的战略没什么问题，是战略执行出了问题。”我很反对这种说法。其实，业务设计才是战略执行能落地的核心环节，但这个环节很多时候只存在老板或CEO的脑子里，没有变成一种组织能力。

业务设计一共包含六个活动：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点和组织架构。

在华为，通过业务设计筛选下来的机会点，才是真正的机会点。

▲高维学堂常驻导师汪瀛

1

客户选择

客户选择是业务设计里最核心的部分，如果客户错了，后面就全错了。

为什么还要做客户选择？很简单，假设两个客户都贡献了1000万的收入，但两者的质量是不同的。那肯定需要选择质量更好的客户。

1、企业客户选择

先讲 to B的客户选择，可分为三个维度。

①从目标细分市场终局看客户选择。

举个例子。我有一个客户是中国最大的电感供应商，他们有个产品叫叠层电感，收入和利润都很好。

几年前，它的收入结构也很简单，华为大概占了60%，小米不到5%，还有乐视、金立等一堆小客户。但是，这个客户结构存在很大的风险，如果华为不选它，它就很容易崩溃掉了。

当时我不知道乐视和金立的未来如何，但我十分清楚，未来的手机格局肯定会发生变化。于是，我们请了一个手机行业的专家来做分析和判断。而根据当时的判断，苹果、三星、LG、华为、OPPO、vivo、小米、中兴、联想应该能存活，其它的基本上没什么戏，乐视和金立都很危险。

虽然最后证明，我们的判断出现了一些偏差，但基本的市场终局大概如此。

当时我建议他们一定要突破OPPO和vivo，并持续针对小米做整个系列化的拓展，这三大客户应该成为它的核心目标客户，同时华为也要守住。

后来他们全部去做了，如今这些发展得不错的手机厂商，基本上全是他们的客户。虽然三星和苹果只占据一点点份额，因为三星有自己的电感，苹果的日本供应商过于强大，他们打不过，但是整个客户结构比之前好很多。

有句老话叫做“嫁对人很重要”，客户选择也一样，从目标细分市场里的终局角度返回做客户选择很重要。对于这家公司而言，虽然做OPPO/vivo非常辛苦，但收入的结构更加合理，质量越来越高。

但是，在实际中，很多企业都不是价值链的主角，而是主角兴起了，你就兴起了；主角消亡了，你也就跟着消亡了。这是一件需要警惕的事。

②基于客户分类和分级做客户选择。

同一个目标细分市场里面的客户分类也很重要。虽然需求、交付逻辑、产品逻辑都非常类似，但不同级别的客户价值不同，对应的打法和资源配置也要有所不同。

举个例子。我有一个客户，主要从事氨基酸及其衍生物产品研发、生产、销售的高新技术企业，技术很先进。它的目标客户都是超级大客户，主要分成三类：

1、外企。外企的客户对产品有非常规范的采购标准流程，只要你的品质、交期都符合要求，就能顺利进去。外企的决策链是落地到中国的，但广东区域的老大和广西区域的老大不同。

2、中国的大民企。但是它们的采购规则非常简单粗暴，只从前四大供应商里选两个，排名第一的给70%的份额，排名第二的给30%，第三个作为备选。核心需求是性价比，包括价格、交期、品质、服务等。决策者是他们技术的老大。

以上两个典型客户，一个销售逻辑复杂，另一个逻辑非常简单。这时候把销售费用放在这里没有意义。同一个东西，打法、交付都有很大的不同。

3、四川的某集团。这家公司是技术驱动型的企业，这样的客户，最核心的需求是技术支持，需要供应商能帮它优化整个技术的配方。

其实，第三个才是最合适的客户，因为该集团自身就是一个技术创新型的公司，而不是搞商务关系，而且未来潜力很大。只要把它的量做大，做成样本，其它的客户引进产品的可能性也会大幅提高。

③基于业务的生命周期做客户选择。

一是天使客户。

一般业务的生命周期分为萌芽期、发展期、成熟期、稳定期、衰退期。产品在早期还没有成熟时选择的客户叫天使客户。

天使客户有四个属性：

1、代表典型客户需求；

2、跟我们关系非常友好；

3、有能力也愿意清晰地告诉我们所有需求，保证需求的完整性；

4、新产品上市后愿意给我们做背书，做推广。

任何新的业务都要找到天使客户，而通过天使客户要锻造的最核心能力是产品力，如果连天使客户都不能满意，则该业务不必再做下去。

二是战略客户。

战略客户，即影响力巨大的客户。这时就要体现市场拓展力，核心是提升团队的营销能力和大批量交付能力，当然这个时候产品也需要进行一些迭代。

战略客户的需求也非常重要，前面做产品时全部要考虑进去。

三是大众客户。

大众客户是跟着战略客户走的，只要在战略客户里面市场份额越大，大众客户找你的人就越多。

对于天使客户和战略客户，一定要把他们需求的完整性、准确性、一致性保证清楚。

通过以上三个维度选择出来的企业目标客户，在这个阶段应该产生了清晰的客户清单。而且先做什么，后做什么，重点做什么，都应该已经有数了。

2、岗位客户选择

很多情况下，企业客户并不能代表需求，这个企业里的岗位才能代表需求。

2010年，英国有一个客户找我们答标，其实它不是我们的目标客户，只是拉我们压价而已。它真正的企业需求是由于2009年苹果和安卓业务量大增，整个网络流量巨增，他支撑不起这么多流量，所以需要扩容网络。但他的预算有限。

这客户里面有三个核心岗位：

1、CFO。本来CFO的决策权并不大。但因为2008年的经济危机，CFO拥有一票否决权甚至决策权，而且是集团公司派过去的，最终说Yes的人是他。他的核心需求是要大幅降低采购成本。

2、CTO。在经济危机之前，真正的决策者是CTO，因为网络是高科技的东西，那时候连CEO都说不上话。他的需求是希望引进网络稳定性最高的供应商。

3、运维老大。运维老大希望能把整个网络运维好。这家企业原来用的是诺基亚的网络，如果用一个新的，两个网络存在融合、兼容的问题，会变复杂，所以他希望用原来供应商的网络，而且他可能跟原来的供应商有一些私下的关系。他的需求是引进已有的网络，以保障运维的便利性。

技术的先进性、成本、运维的便利性，这三个需求是矛盾的。很多人认为，华为的“以客户为中心”，就是把所有的需求都接进来，而且都干好。其实，这里误解，谁是最重要的角色，谁就是最重要的需求，如果跟这个需求矛盾，其他需求统统不考虑。

基于客户的决策链判断，分为影响者、否决者、使用者、决定者、赞助者，这是内部思维。其实就两个逻辑，一个逻辑是能够说No，另一个是能说Yes。把它分成这两类，梳理清楚需求，然后列出来，这时候才能讨论清楚需求。

至于To C的客户选择，除了岗位客户选择之外，其他逻辑都一样。

2

价值定位

IBM给华为做辅导时，传达过一个理念，“客户要的既不是满足需求，也不是产品，他要的是价值。”

价值定位包括以下4方面内容：

1、“客户”的需求和痛点是什么？

2、我们提供怎样的产品和服务？

3、产品/服务给客户带来什么价值和利益？（核心重点）

4、客户凭什么选择我们而没有选择竞争对手？我们的差异化在哪？

举一个To C价值定位成功的案例。    

一家做护肤品的品牌叫樊文花，生意很好。他们定位的目标用户是中国四五线城市的年长一点的女性。具体一点，一个小县城里有钱有时间甚至有社会地位的45岁以上的女性。

她们需求的驱动点，可能是某一天她的女儿或者老公说，你脸上的斑好像有点严重，要不要处理一下；又或者是哪天她打麻将时，发现某个领导夫人的皮肤变好了不少，她突然想起自己也要做皮肤管理了。

她不会去买兰蔻、雅诗兰黛，因为她根本没有一点关于护肤的知识，而且心里有非常巨大的不安全感，这时樊文花出现了。

樊文花是前店后院的经营模式，前面的店介绍产品，希望帮助你构建知识体系，更重要的目的是呈现它的专业性。后面还有一个院子，有先进的设备测试皮肤是干性、油性、还是半干性。然后先给你做一个月护理，一个月之后再来看皮肤有什么变化。

樊文花的毛利率非常高，因为它满足了用户社交属性的价值，这是目标用户最想要的。

这些客户有非常强烈的隐性需求，比如希望打麻将时说出去有面子一点，希望能稍微有一些愉悦感。这种愉悦感的交易需求很模糊，但从原来的可能有需求，现在越来越变成了刚性需求。

凭什么这部分人群没有选择兰蔻、雅诗兰黛？因为它们提供的是产品，而樊文花提供的是个性化的服务，服务替代了产品，而且价格也不高。

我一直讲一个概念，你一定要进入到客户的业务场景，否则无法讲清楚客户价值。客户要的不是你的产品，如果不用你的产品也能实现价值，就很容易被抛弃。

3

利润模式

利润模式也叫利润来源。仔细想想，在这个机会点里，凭什么赚钱？如何能赚到钱？

1、利润来源

第一类，利润来源是一个明确的硬件产品，比如传感器、电感；也可能是某一个SaaS软件。这也是最典型的。

第二类，利润来自于解决方案。既有硬件的也有软件的，以及工程的。或者像我这样，既没有硬件也没有软件，是一种服务。

利润来源对应的就是价值，硬件的价值能讲明白，但解决方案很难讲明白，因此用成本定价非常不合适。解决方案一开始可能是亏钱的，而且亏的周期还蛮长。但随着交付能力大幅提升，成本有所下降，你的价值也变得越来越高。这时候客户愿意付的钱也越来越多，你就进入了利润区。

当然，你出发的时间点很重要。如果时间点比别人晚，很可能已经有竞争对手做得比较好，如果你的发展程度远不及他，那就很容易被打死。

第三类，利润来源是帮客户导流，比如抖音、天猫、携程等等。你买了一个东南亚的七日游的产品，其实是国旅交付的，携程只是把客户导流给国旅，收了获客的钱而已。

我们一定要想清楚，未来在利润来源上到底收的是什么钱。讲一个案例。2018年，小米做了1100亿人民币的生意，净利润90亿多。其中硬件收入有1000亿人民币，但硬件这块最后的利润应该只有5-10亿。另外80亿来自于互联网收入。

除了硬件外，另外100亿的收入有4个来源。一是预装软件，二是横拦广告，三是游戏充值，四是新装软件。平均每个客户贡献50块，一共有2亿活跃用户。

小米卖的硬件几乎没有赚钱或者赚很少，真正挣钱的是数据。而且现在小米真正变现的只是手机侧的数据，物联网的数据还没有开始变现。

2、利润机制

除了靠什么收费以外，如何保证利润可以源源不断？凭什么你能赚到这个钱，而竞争对手做不到？凭什么你能多收，而竞争对手只能少收？

利润机制最典型的有三个：

一是性价比。这是大部分业务的核心的利润机制。但性价比不是特指采购，有可能是整个生命周期成本的性价比。比如我们帮别人做了报销系统，让公司用起来更安全，员工更方便，最终提高了效率，降低了综合成本。

二是创新的差异化带来的价值。没有竞争对手或者竞争对手少，又或者产品的功能性比别人有突出的优势，那么这个部分可以多收钱，比如苹果。

三是及时满足客户需求。特别是toB企业，其实最终要满足的就是可获得性。它根本不是性价比，也不是创新，而是能够及时快速的把握和理解客户需求，并且及时满足客户需求。

关于利润模式，我给大家推荐一本书：《发现利润区》，里面介绍了22种利润模式。有兴趣的人可以去看看。

4

业务范围

所谓的业务范围，你要确定做什么，不做什么。在客户选择确定的情况下，业务范围主要有四方面内容：

1. 针对目标客户提供哪些品类（产品/解决方案/服务）。

这一点对于很多行业很容易识别，但在To B里相当重要，而且比较难。比如我有客户做油田的数字化，油田里有挖掘、生产、管道传输、炼化和销售等，需要沿着这些业务场景看它的数字化需要的产品和解决方案。

2. 区域/行业。

对于To C来讲是区域，对To B来讲是行业。

3. 价值链。

这个最容易被遗漏。价值链的上下游做什么，不做什么，会严重影响你的竞争能力。比如，对于立邦而言，做汽车油漆里很重要的产品是色浆，纯色色浆有十几个。但这些都需要进口，所以立邦决定要做价值链的延伸，自己做色浆。

4. 合作伙伴。

合作伙伴是谁，做什么，对我们影响也巨大。比如，立邦服务商里的泥瓦工、油漆工的经验和能力，会严重影响整个业务的闭环，现在也恰恰是这个环节严重影响业务的发展。

所以立邦现在成立了一个应用中心组织，把全国最优秀的工长、油漆工、泥瓦工招到一起，打造综合支撑能力，而且到全国做教练、培训，从而打造全国的交付能力。

业务范围的扩张，基本上意味着要扩大投资规模。这时往往需要追求投资回报。但是，投资规模的扩大很有可能影响你的核心竞争能力。如果扩大业务范围，能够帮助你构建核心竞争能力，有时候可能需要做，而且要坚定地做。

也有人盲目扩张业务范围，投了一大笔钱，最后不仅没有挣到钱，还破坏了已有的竞争优势。这就是业务范围扩张里最危险的事情，千万不要干。

5

战略控制点

战略控制点，是指你的核心竞争能力到底是什么，我个人将其定义为：不容易被构建同时也不容易被模仿和超越的中长期竞争优势，最好是差异化的、我有他无的。

那么，具体有哪些战略控制点？

1、生命周期的成本优势。

典型的是富士康、双胞胎，在极低毛利情况下，还能有2%的净利，是一个非常优秀的企业，这样的公司运营效率会很高，也比较苦。

2、功能、性能的领先。

典型的有戴森、格力。但这种领先要持续领先，如果这个领先消失了，战略控制点也就消失了。

3、技术或研发持续领先。

最典型的是电子元器件的村田、台积电。

4、分销或渠道的控制力。

中国很多企业有这样的战略控制点，特别是To C行业，To B也有，比如海康威视、牧原股份。

5、品牌。

品牌在To C里很不错，To B里不太有用。为什么呢？To B里客户很专业，品牌价值会大幅衰减，就像华为的客户，他才不会认为华为的品牌比爱立信好一点，就能贵5%。

品牌跟知识势差有很大的关系，知识势差越大，品牌价值越大。但To C里品牌价值在衰减，因为出现了KOC/KOL，他们严重影响了品牌的价值。

6、客户关系。

客户关系对To B来说，是很不错的战略控制点。比如华为，原因是它的客户都是超级大客户，投资回报太好。华为为了打造好这个战略控制点，把能干的全干了。但这个模式不见得适合客户规模小的企业，需要进一步基于业务分析。

7、专利组合、版权。

比如华为、爱立信等。这在To B里是非常重要的。

8、绝对的市场份额。

一个业务能不能成功，跟终局、格局有关系。为什么宁德时代今天估值这么高？因为在中国的动力电池里，它一直在拼命增长，虽然利润看起来没那么好，但从终局的角度看，它的快速增长是很有价值的。绝对的市场份额是很美好的事情。

9、控制价值链。

美国人经常有这样的战略控制点，比如苹果。很多美国公司在这一点上很先进，比较讲究中长期的打法。而中国很多企业都是野蛮增长起来的，对这部分的重视程度没那么高。

10、行业标准。

一旦拥有行业标准，就是一个很强的战略控制点。这种状况相对比较少，不过现在中国也有，比如有一个标准叫《酵母抽提物》，这个标准虽然是国家出的，但基本是由安琪酵母这家公司提供的。

以上10种控制点，自上而下，战略控制的等级越来越高。

那么，如何构建战略控制点呢？

构建一个战略控制点很难，或者说没有捷径。但可以提供五个维度：

第一，在业务设计时就要思考它，把它设计出来，并提前很多年做布局和准备。比如华为手机在一开始就设计了芯片的战略控制点，设计了美学的战略控制点，把单反的能力转移到了手机上。

第二，要从终局的角度来看，用战略投入、而不能用投资回报的逻辑看战略控制点。

第三，标杆对标。看未来终局里哪些是很好的标杆，甚至跨行业的标杆，参考它的战略控制点。

第四，客户需求是战略控制点的根本来源。其实战略控制点天然就可以和商业本质对应，因为商业本质是客户需要的，而战略控制点就是我们需要的。

第五，组织能力是构建战略控制点的瓶颈，要为战略控制点提前构建组织能力。构建战略控制点很难，所以打造组织能力也很难，但是不要回避难的事情。

华为在战略控制点上的追求有一点点“变态”，公司每一年都要讨论，自己的核心竞争能力是什么。

构建战略控制点很重要的一个目的是要打败竞争对手，因此只要比竞争对手做得更好就行了，未必要做得非常完美。

6

组织架构

组织结构，原文应该叫Organization Framework，一个组织建构的逻辑和过程，这里暂且翻译成组织结构。

为了取得成功，需要对公司的组织和文化进行哪些调整？它包含了五个内容：

1、价值创造流程

面对每一个小而美的机会点，一定要重新梳理它的价值创造流程，不要用过去的成功面对未来的机会。经常有人在这里犯低级错误，想用今天的组织和流程去适配新的机会点，这是不可取的。

管理者作为端到端流程的构建者和优化者，必须具备充分梳理价值创造流程的能力，这才是后面输出目标的来源。

2、岗位-任职资格

业务流程梳理完之后有对应的岗位，这些岗位有任职资格的要求。比如华为Mate手机开发，有美学岗位、消费者实验室岗位等，要把岗位的任职资格要求讲清楚。

3、组织结构-组织能力

岗位对应任职资格，针对这样的岗位和任职资格，应该构建怎样的组织。到这里就能把我们未来需要构建的组织能力打造出来了。

4、绩效/激励策略

不同的业绩绩效/激励策略不同。比如华为设备业务不鼓励个人英雄，但是华为手机业务鼓励个人英雄。

为什么呢？因为手机和设备，有一个很大的不同。手机是最精英的人才做最优秀的产品，而to B里面是复杂的需求，需要有一堆人不停的去打补丁，它不需要人才要多优秀，只要快速的满足客户的需求即可。

对于创新的公司来讲，想要牵引什么，绩效和激励的重点就是什么。

5、文化/价值观

文化价值观固然跟创始人有关系，但跟业务本身也有关系。对于华勤而言，业务决定了文化价值观，叫血拼成本；而华为手机一定要讲创新，产品要有差异化。

7

业务设计的两个输出

业务设计的活动全部讲完了，那输出是什么？

一是目标。

目标有两个概念，一个叫目标项，一个叫目标值。市场份额叫目标项，市场份额达到60%叫目标值。做差距分析之前，目标项一定要有，目标值是可以讨论的，但是有一定调整空间。我不鼓励目标值越高越好，但我非常鼓励目标项一定要越全面越好。

二是差距。

客户选择里面，未来要突破这些客户，那么在品牌能力、渠道覆盖、客户关系、需求理解方面都存在哪些差距；价值定位里，产品和解决方案、产品能力、价值定义、差异化有什么差距。利润模式、业务范围、战略控制点也一样。最终的差距集中体现在组织的差距。

组织能力差距有两个体现，一是新建的组织，二是需要提升能力的组织。

新建的组织意味着你过去的经验在这里用不上了，所以你不要用过去的成功面对未来的机会。但实际中很多企业都会这么做，会发现他们发展新业务，连一个新建的组织都没有。很多人无法理解为什么华为有美学研究所。这是华为对业务、市场和客户的理解能力，或者从根本上来讲，是华为管理能力的胜利。

业务设计的输入是机会点；活动是客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点和组织架构；输出是目标和差距。

把一个个小而美的机会点的目标和差距都梳理清楚，目标和差距讲明白了，组织就能讲明白了。

中国大量的企业都应该要用“业务设计”这个方法，把中长期目标按规范的打法梳理清楚，变成一个组织行为、组织能力，而不是只停留在老板的脑袋里。

只有做好业务设计，共识才有了基础。如果业务设计不能共识，后面的目标、策略就很难共识，那么企业想要实现目标、弥补差距就无从谈起。

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），主讲：汪瀛