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目标解码:经营困难,增长乏力,明年的目标怎么定?| 直播精华(一)

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 众恩咨询 • 2022-11-26 10:00:16 来源:众恩咨询 E17340G0
100大行业全景图谱

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作者|卞志汉 来源|众恩咨询(ID:hopeintel)

口述 | 卞志汉  整理 | 鲁泽宏 

来源 |根据“从目标到激励”公益直播第一讲内容整理

众恩君 • 说

今年第三季度已经接近尾声,很多企业对于完成年度目标还有较大的压力。接下来的时间,大家可能会比较忙碌,一方面要想方设法完成今年的目标,另一方面,马上要着手制定明年的目标。

然而,制定目标时,很多企业会遇到很多头痛的问题,比如说:

为了帮助大家在制定目标的时候更省心,制定的目标大家更容易接受,目标解码专题将为大家呈现目标制定的三大误区、目标生发的四个象限以及目标解码的五个步骤

01

目标制定的三大误区

误区一:奖金与目标完成率强挂钩。

奖金与目标完成率强挂钩,一定会带来目标制定过程中的讨价还价。

制定目标的时候,企业希望员工全力以赴的去完成目标,于是就把奖金与目标完成率强挂钩。有的企业还设置了分段机制(扣罚目标、门槛目标、封顶目标),扣罚目标的意思是当目标完成率低于一个值,比如说50%,不但没奖金,还要倒扣工资。门槛目标是当目标完成率达到一个值,才能拿到奖金,封顶目标是当目标完成率达到一个值,超出部分不再计算奖金。

(目标设置的误区)

这种情况下,员工会怎么想,怎么应对呢?

首先,员工会想办法压低目标,目标压得越低,他的完成率就越高,他的奖金就越高。比起在市场上拼命做业绩,想办法压低目标对于“增收”更具有确定性。只要和公司博弈到一个对他有利的目标,他这一年就会比较轻松。其次,完成目标就躺赢,不再往上冲,因为如果今年业绩冲的太高,明年的目标就会更高,明年可能就完不成了。第三,目标完不成的时候就调低目标,比如说到了第三季度,他一看感觉今年目标完不成了,可能就要跟公司要求调低目标,公司要是同意了,损失的就是公司,公司如果不同意,他干脆躺平,损失的还是公司。

解决思路:如果调低目标,员工的收入也跟着是降低的,员工是否会调低目标?

因此,奖金的生成与目标完成率脱钩,就能减少目标管理中的内部博弈。也许会有人问,奖金的生成如果不予目标完成率挂钩,如何保障企业的业绩增长呢?我们这里可以参考华为的增量绩效方法。

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(增量绩效法)

这两种方法该怎么用呢?主要是看业务所处的发展阶段,如果你的业务处于成长期,增长空间较大,那就用存量打折,增量加速法,这样对员工来说更刺激。如果业务进入成熟期,增长空间已经很小了,那就用存量不打折,增量加速法,员工更好接受一些。

案例:某化妆品公司,去年广东区域的业绩是1000万,奖金提成系数为2%,公司通过分析,认为广东区域增长空间较大,为了激励区域经理做增量,设定了存量业绩的打折系数为0.8,增量业绩奖金的加速系数为2,如果今年实际的业绩为1600万,今年的奖金为多少?

奖金算法 = 存量业绩×奖金系数×打折系数 + 增量业绩×奖金系数×加速系数

奖金测算 = 1000万x2%x0.8 +(1600万-1000万)x2%x2=16万+24万=40万

通过存量打折,增量加速的奖金算法,激发员工的好胜心,能够有效激励员工挑战高目标,从而实现绩效改进。

华为《基本法》第69条:奖金分配与部门和个人的绩效改进挂钩。这里着重强调的是“改进”,改进就要做的更好才有奖金。而做的更好就意味着我们要找对标,与谁对标呢?

我们建议有三个方向,我管他叫“三个跑赢”,即跑赢大盘、跑赢对手和跑赢自己。卓越团队跑赢的内涵是好过30%。

制定目标一定要基于人性,而不是一厢情愿。人性有什么特点呢,好高骛远、好大喜功,这是人性的弱点,但是运用好的话,激发起员工挑战高目标的斗志,这样对员工也有好处,对企业也有好处。

打胜仗,促增长,首先是团队要敢于挑战高目标。这就要求从人性的逻辑,把奖金的生成与目标完成率脱钩。否则,就会陷入拉锯战、心理战和消耗战。

误区二:目标要层层往下分解。

很多企业在制定目标的时候层层往下分解,要求员工无条件服从,有些企业还会层层加码。这样,就会出现下面员工怨声载道、上面领导胆颤心跳。目标能不能完成就活在希望里。员工虽然接受了目标,但是并没有完成的把握,结果是目标往往完不成。

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员工完不成目标的根本原因有两个,一是目标完成没有路径,不知道如何做能够完成目标,走一步算一步,这样大概率是走不到目标的终点的。

选择路径的办法就是通过推演,“让原子弹在黑板上爆炸”,能够让原子弹在黑板上爆炸,现实中也大概率能爆炸,那你就拥有了完成目标的路径。

第二个是员工对目标没有信心,目标管理要从人性的底层逻辑去驱动,员工没有信心,就需要想办法让员工有信心。华为公司的做法是,培养员工使命感,华为公司一直强调以客户为中心、以奋斗者为本的这种信仰。

在这种信仰的加持下,我只要以客户为中心,我总能完成目标,我只要比别人努力,我总能完成目标,有了这种信仰,员工就会对公司产生信任,有利于协同打胜仗。

最后在澄清一下目标分解和目标解码的区别,这是很多人疑惑的地方。目标分解是自上而下的,体现的是公司上级部门或员工对下级部门和员工的命令与要求,强调的是上级“要什么”。

目标解码是自上而下,自下而上,上下咬合,体现下级部门和员工对上级部门或员工的承诺与支持,强调的是“怎么做”才能支撑上级目标的达成,员工在目标达成的过程中发挥什么价值和贡献。所以我们强调目标解码比目标分解更重要。

误区三:目标制定要均衡。

很多企业在学习国外管理方法的时候,没有结合企业的实际。很多国外管理方法是针对大型企业开发的,并不适合中心企业,如果中小企业直接拿来套用,不但起不到管理改进的效果,有时候还会起反作用。比如说,很多企业用了平衡计分卡,但经营管理还是很卡。

(平衡记分卡目标不聚焦)

我辅导的企业中,用了平衡计分卡的,在KPI指标设计上会有四个共性:多、碎、散、细。平衡计分卡有四个维度,每个维度设两三个指标,就十多个指标了。

指标一多,就碎,就分散,并且从四个维度分解的指标,很容易陷入规范性陷阱,把规范性做的很细,但是不聚集,甚至偏离了经营的本质,导致业务竞争力的下降。

在制定目标的时候,还有一个普遍存在的现象,企业发表格让各部门来填,这时候,很多人的心理想法是,尽可能把指标填多一些,显得扎实一些,指标太少了都不好意思往上交。

导致目标不聚焦的根本原因是把指标当成了目标,把例行工作当成绩效改进工作。管理大师德鲁克曾说:很多企业是先有工作,后有目标,这是本末倒置的,应该是先定目标,后开展工作,让工作围绕目标转。

在组织绩效目标方面,华为公司的做法是聚焦改进。组织绩效目标大致从三个维度来衡量,首先是通过战略解码承接上级组织的目标、意志和重点工作。

然后结合本部门的定位,在职责和流程上进行融合或改进。最后就是考虑你这个部门有什么短板,以及上下游对你有什么述求。通过这三个维度的考量来制定该部门的组织绩效目标。

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(组织绩效聚焦改进)

同样的道理,个人绩效目标也要聚焦改进。个人绩效目标来源于三个方面:部门目标、流程目标、职位职责。

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(个人绩效也要聚焦改进)

相对于“平衡”,企业更需要“压强”。《华为基本法》第二十三条“压强原则”:在成功关键因素和战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大的集中人力、物力和财力,实现重点突破。

02

目标生发的四个象限

一个好的目标制定要包含两个维度:一是结果,二是路径。

华为对经营结果的界定是多打粮食和增加土壤肥力

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(华为各代表处考核激励方案)

实现经营目标的路径是通过战略规划(SP)和年度经营计划(BP)。战略规划对应的是破局性目标,一般是三年周期,也就是大家常说的三年做好一件事。经营计划周期是一年。

对于大部分中小企业来说,把重心放在年度经营计划上,聚焦改善性目标,会更有利。年度经营目标完成之后,要对应到绩效考核目标,而绩效考核目标70%的权重要放在年度经营目标上,另外30%放在战略目标上。

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(年度绩效目标=年度经营目标+年度战略任务目标)

将目标制定的结果作为纵轴,将实现目标的路径作为横轴,这样就形成了目标生发的四象限。战略规划解决从0到1的问题,经营计划解决从1到N的问题。始终围绕多打粮食和增加土壤肥力来进行目标的制定和执行。

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(目标生发的四象限模型)

华为组织绩效目标分为三类:战略目标、经营目标和管理改进目标。战略目标体现长期述求,明确战略战略意图和分阶段里程碑。经营目标就是基于历史做经营改善,比如销售额、利润、现金流等改善。管理改进目标就是聚焦关键短板做改进。

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(华为组织绩效目标分为三类)

华为针对三种目标,差异化匹配三种预算机制和考核激励机制。经营预算对应的是经营目标,跟着历史惯性来走,预算来源是自下而上的获取分享制,预算多少跟你打回来多少粮食相关。

能力预算对应管理改进目标,能力预算的目的是为了组织人员的能力提升,其预算来源是授予的,预算的多少取决于公司整体盈利,考核对应的是效率和体验。

战略预算对应战略目标,是基于战略述求,打造未来关键业务能力的投入,预算主要来源于上级补贴,是自上而下的授予制,受整体盈利影响,考核的是战略目标的达成情况。

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(华为三种目标对应三种预算)

目标制定完成后,指标的设置要围绕目标来聚焦,避免自由发挥玩数字游戏,也不要随意套用模板。

指标一般可以分为五大类:多、快、好、省、安。

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(五类指标)

指标定好之后,接下来就要确定各指标的权重。指标权重取决于经营的节奏,避免精力资源分散造成的低水平循环。根据企业规模的不同,在经营节奏要有所差异。

第一种,对于具有一定规模的企业,要先抓营销,再抓产品,再抓交付,最后抓管理,再抓营销,循序递进。

比如:

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第二种,对于规模较小的企业,营销年与产品年、管理及交付年交错分开。

比如:

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最后,关于主题年以及指标权重,用一张表来概括。

首先,从大的方面,把总权重按8:2或7:3分成两大块。大块作为例行指标权重,例行指标又分为四项。在对应到主题年时,该主题年对应的主指标会上浮。比方说,销售收入及增长率的基础权重为40%,但是到了营销年,该指标为主指标,就会上浮20%,最终定在60%,而其它指标权重就会相应降低。

03

目标解码的五个步骤

制定目标不仅仅是确定数字,还要找到达成目标的算法和干法,目标解码就是把目标转化为算法和干法

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(目标解码步骤图)

第一步:目标的澄清与描述。

为了清晰描述目标,便于理解,避免歧义。在目标的澄清与描述方面,要注意语言的严谨性,可采用“主语+谓语+宾语+补语”的结构形式进行表达。

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(目标描述语法结构)

比如,销售部的目标描述为:销售部一部,2023年渠道销售额目标从3000万提升到5000万。

第二步:沿着责任主体确定驱动业绩的最小单元:先加减。

加法代表你要规模,减法代表你要聚焦。责任主体可以是业务,也可以是区域、客户或者产品。确定业务主体之后,再进行细分。比方说责任主体确定为产品,那么产品又可以细分为产品A、产品B和产品C等。那么基于产品的总目标=产品A+产品B+产品C。

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(加减逻辑图)

第三步:沿着流程活动确定驱动业绩的关键环节:后乘除。

业绩能不能增长,就看第三步做的扎不扎实,把关键环节找的越准,拆的越细,就越能找准驱动业绩的关键因子。乘法代表各个环节都是可以产生业绩倍增效果,除法代表要优化,比如合格率,就是用除法。

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(乘除逻辑图)

举例:假设5亿的营收目标,先根据业务线/产品线进行拆解,最终辅导班、网校、题库分到的目标是:

2.5亿、1.5亿、1亿(先加减)。

辅导班再按照新签和续费,分解为1亿和1.5亿。

新签再按漏斗分解:

最终拆解为10万新线索、10%转化、2万客单……(后乘除)

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第四步:确定驱动业绩的方程式以及关键因子。

这里给大家几个通用的算法。

收入算法:市场区域×市场规模×线索转化率×机会转化率×成交率×客单价×复购率

利润算法:收入×毛利率×【1-(非人工成本固定费用+非人工可变费用+人工成本费用率)】

效益算法:人均/元均/时均/坪均=产值(收入、利润)÷人/元/时/坪

找到了驱动业绩的方程式,它怎么驱动业绩的倍增呢?找每个关键因子的改善点,如果每个关键因子都能提升10%,那么:

1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1=2.59

反之,如果每个关键因子都不给力,如果每个因子都下降10%,那么:

0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9=0.35

由此可见,在乘法模式下,倍增倍减非常明显。

案例:终端连锁业态示例(销售额算法)

战略销售额=市场规模×市场占有率

1.线下业务

 战术销售额=店铺数×平均单店销售额=店铺数×店均面积×坪效

战斗销售额=店铺数×客均数×客均额=进店数×成交率×联单率×平均件单价

2.线上业务

线上战术销售额=渠道数×渠道销售额

线上战斗销售额=访客数×成交转化率×客单价(联单率×平均件单价)

战略销售额体现顾客定位

顾客定位的范畴:顾客属性×顾客需求特性

顾客属性:

28—33岁、从事时尚(广告,策划,创意)行业、年收入为8-10万元以上的城市工作者。她们是独立自主、懂得玩味时尚、率性有型又不失女人味的时代女性。她们的家庭结构是已婚、有上班的丈夫、从事时尚行业的城市工作者(本人)

顾客需求特性:

经济性的角度分析:注重衣服的时尚度和新颖度,在考虑款式和质量的前提下更注重性价比

品质性的角度分析:面临从低层到中层领导,少女向少妇的角色转变,追求自我成长,内心需求他人认可,更加注重品质感

便利性的角度分析:工作处于奋斗期,同时又追求时尚,她们希望着装既好搭配又便于打理

核心区域:气温、经济发展水平、特定地点…

核心业态:线上、线下(百货、mall、地铺、会所…)

核心店铺:商圈选择、店铺形象、面积、商品…

战术的销售额体现顾客竞争策略

战术的销售额=店铺数×平均单店销售额

顾客竞争策略:

竞争广度:店铺市场部署策略、店铺群结构…

竞争深度:形象、商品、服务与VIP…

战斗的销售额体现顾客核心价值点

战斗的销售额=进店人数×成交率×联单率×平均件单价

核心价值点:

形象力——价值感、认同感、崇尚感

商品力——价格、色彩、款式、面料、工艺、搭配

供给力——应季、快速、便利

销售力——断款、说服、服务…

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第五步:确定业绩驱动因子的基准值、改进值、目标值。

上一步确定了业绩驱动的关键因子,那第五步,也是最后一步,就是确定这些关键因子的基准值、改进值和目标值。基准值可以是现状值,但是当外部环境波动较大的情况下,基准值可以定动态的,用我之前讲的“三个跑赢”的方法来定。

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(关键因子的三个值)

现在很多企业,目标一定,直接到责任人,这是分解的思路,是错误的。目标值的确定不是终点,而是一个新的起点,后面还有策略、计划、预算、绩效、激励和执行闭环。

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(从目标到激励闭环)

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编者按:本文转载自微信公众号:众恩咨询(ID:hopeintel),作者:卞志汉 

本文来源众恩咨询,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

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