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复盘开年第一仗,给管理者的3个建议

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 张丽俊 • 2023-03-26 14:00:31 来源:张丽俊 E7658G0
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

作者|张丽俊 来源|张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

导语:目标没有完成怎么办?如何打赢第二季度的战役?本文与大家探讨。

春节过后,我走访了60多家客户,这里面有特别大的民营企业,有互联网公司,有外资企业,也有国企和央企。

我发现大家在经营中其实各有各的困难,各有各的问题。有关于业务的、团队管理的,也有关于制度的,关于科学分钱的。

问题很多,不一而足。

现在,2023年第一季度马上就要结束了。对很多人来说,Q1是开年的第一仗 。这一仗你打的怎么样?有没有完成你的目标呢?

不管Q1的目标完成得怎么样,你都要做好这开年第一仗的复盘。相信很多人可能已经开始着手准备复盘了。

目标没有完成怎么办?如何打赢接下来的战役?

今天,我想从业务端出发,和你聊聊关于目标、策略和组织保障的话题。

一些想法和建议,分享给你。

目标,要刻在钢板上

每家公司,每个人都要有目标。没有目标就没有方向感。目标,是刻在钢板上,不可变更。

公司的目标,一般可以从三个维度出发:经营目标战略目标竞争目标

所谓经营目标,就是你今年必须要完成多少销售额,多少利润,这个叫经营目标。

没有经营目标公司活不了,所以这应该是你的第一个目标。

企业经营,就是在打仗,打仗只有生和死,没有中间地带。

你可以把目标打印出来挂在墙上,因为很多人开会的时候喊完目标就忘记了。如果目标提出来,完不成还有什么意义?

所谓战略目标,就是你今年要重点做好哪几件事情,可以让公司什么活得更久,然后竞争力更强?

所谓竞争目标,就是你一定要清楚自己公司的定位,同时细分你的竞争目标,锚定1-2个竞争对手。

如今每个行业都太卷了,当你确定某项业务要超过谁时,就可以对内竞争,也可以对外竞争,这样才会更有动力。

目标确定之后,你要向下“翻译”目标。

目标太大了,别人不知道怎么干。你必须把目标拆解清楚,把“目标”翻译成“任务”,落到每个员工的头上。

注意,目标是拆解,而不是拆分。

一年1个亿目标,除以4个季度,除以12个月,除以几个团队,除以几个人,这是拆分,是最简单粗暴的。

而拆解目标,你心中要有全景图,有全局思维,从局部看到整体。

既要一拆到底,把公司目标拆到个人目标,才能驱动员工,他才有执行力;又要横着拆解,找到哪个部门能帮助你实现本部门目标,便于做好协同工作。没有哪个管理者敢说,实现部门目标不需要其他部门配合。

做好目标拆解,是完成目标的第一步。

策略,要写在沙滩上

目标不落地,永远在天上飞,那永远不可能完成。有了目标,你要有策略,有计划。

如何制定一个好的计划?

首先,你要做好客户定位。

 

所有的战略本质上都是从客户定位开始的。什么叫客户定位?就是你要思考清楚,谁才是你的客户?是B端客户,是C端客户,是大客户,还是小客户。

大客户是行业加区域龙头,你根据行业加区域龙头,把这个行业中的大客户全部都写下来,然后一个个拜访,这个周期可能会非常长。

如果是中小客户,那么这个时候,一般走的是直销模式,那你要考虑清楚,你是否有这样的产品?

面对不同的客户,你的打法策略完全是不一样的。

有了客户的定位之后,接下来就要有业务三大策略。

1、产品策略

确定了你的客户定位,那么你接下来要思考,给用户提供什么样的服务?产品定位在哪一个需求上面?如何提高产品的竞争力?这就是你的产品策略。

做产品策略的时候,第一件事就是你要做爆款产品。好公司可能60%以上的销售额,来自一个爆款产品线,它可能由若干的爆款产品组成,你要是押错产品线,销售额一定受影响。

2、流量策略

当你有了产品的规划,确定好了产品,这时候,就要想,你的客户在哪里。

如果你要做大客户,那么大客户策略主要通过朋友转介绍,或者通过别人去引荐,再或者是找有资源的合伙人,将资源带过来。

如果说你的客户定位是中小企业,这个时候你要在线获取流量,在线可以帮你获得更多的客户。因为中小客户散布在五湖四海,你也不知道他在哪里,所以你要让他主动来找你。

总之,流量策略,就是如何找到大量的有需求的客户。

3、销售策略

有了流量,有了潜在的客户,那么你还要通过销售策略,将产品卖给他们。

针对不同的客户类型,销售策略是不一样的。销售的全品类包括:大客户销售、直销、电话销售、社交电商、渠道电商。你要针对你的客户类型,采用不同的销售品类,最后采用不同的销售策略。

策略要写在沙滩上,要随着内外环境的变化,而做调整。

战略规划好了,策略也规划好了,你还需要有组织保障系统。

组织,要建在“车轮”上。

什么意思?业务的车轮滚滚向前,向着战略目标而去,你要根据你的业务打法,搭组织架构。要实现业务目标,需要什么样的人才,需要他具备怎么样的胜任力?

所有的问题,都要从业务端开始。所以,你首先要梳理业务。根据业务拆解出业务流程,梳理出决定你成败的关键岗位。

之后,进行胜任力建模。看这些关键岗位,都需要什么样的人,需要他们具备什么样的能力。

再对现有的人进行人才盘点。

如果没有人,你需要去招聘;如果人的能力不够,你要去培养他的能力;如果人的能力完全跟不上,那你可能要淘汰他。

最终,将合适的人放在合适的位置上,让人才的质量和数量达到业务的需求。

也有可能你定好了目标,策略也非常清晰,人也没有问题,但你没有建立跟踪系统,目标也可能会跑偏。

因此,你还要建立目标追踪体系。人都是有惰性的,你考核什么,下属就执行什么。你检查什么,他们就做什么。

在执行的过程中,他们愿意干吗?会干吗?遇到员工不愿意干,就要去解决他们的心态问题;不会干,就要解决方法和策略的问题,进行相关的辅导。

每个周、每个月、每个季度你都要去做Review,进行跟踪辅导。 

当然,这个过程中,你要有绩效管理体系,要去做激励机制。识别出谁是贡献大的人,要对贡献最多的人,大力奖励。激励他们有更多的产出,从优秀变成卓越。在分钱层面,前台、中台、后台分钱的策略不一样,你要分清楚。

最后,总结一下:战略落地,有三个重要因素:目标、策略和组织保障。目标,要刻在钢板上,不可变更;策略,要写在沙滩上,随着内外环境的变化,而做调整;组织,要建在“车轮”上,从业务出发,用人成事。

编者按:本文转载自微信公众号:张丽俊(ID:zhanglijunCherry),作者:张丽俊 

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