留不住人才，是因为你没有做好这3件事

来源于微信公众号：笔记侠(ID：Notesman)

初级笔记达人 | 天朗明月

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 少将

内容来源：量子教育。

分享嘉宾：倪彩霞，曾任诺基亚西门子在华HR高管，畅销书《痛点教练》作者。

组织管理

在今天的分享中，我们将就“如何留住人才”这一话题从三个方面与大家交流。

首先，我们要了解人才为什么会流失？

其次，如何亡羊补牢，及时挽留？

最后，如何从根本上预防人才流失？

一、为什么人才会流失？

人才为什么会流失？

大数据经常告诉我们第一个原因是主管，第二个原因是薪酬。

如果涉及整个公司的离职分析，大数据很重要，但涉及到个体，大数据便失去意义。

正如手术的成功率是99%，但对于个体，就是100%和0的区别。因此，要保留人才，我们需要了解人才个体的真正需求。

我们不妨来做一道选择题：

A公司：允许员工在家办公，注重员工工作和生活的平衡，并提供每年一次海外旅行。

B公司：要求员工全年996，出差也没有时间在当地旅行。

你会选择哪一家公司？

实际上，不同的人会有不同的答案。

我曾经在A公司工作过多年，我非常喜欢A公司，它是人们口中的神仙公司，因为它对员工真的很好。

但后来B公司来找我，我最终还是选择去了B公司，原因是B公司的决策链不长，我可以有机会进行顶层设计，制定战略并且实现战略落地和实现的整个闭环。

同一个人在不同的阶段也会有不同的需求。

早年我有三次加入阿里的机会，但都因为担心无法照顾家庭而放弃了。你离开一家公司去到另一家公司，一定是因为你相信在另一家公司可以满足现有公司没法满足的需求。

因此，要保留人才，我们首先要知道这个人才的需求是什么。

1.了解人才的需求

① 人力资本趋势

根据《德勤2020全球人力资本趋势调研》，我们看到了往年不太一样的词：知识创造、道德与未来工作、人工智能与超级岗位、归属感、幸福感等等。企业也应据此进行人才保留的设计。

② CEO的关切

无独有偶，毕马威《2022年中国首席执行官展望》显示了CEO放在第一位的居然是吸引和留住人才，而且前面有个非常专业的定语：通过全面价值方案来吸引和保留人才。

的确，人才离开公司，CEO最痛苦。因为他需要有人和他一起制定战略，他更需要有人帮助一起实现战略。

③ 员工的关切

人才流失其实就是一个天平倾斜的过程，一侧是“现在的组织”，一侧是“外部的组织”。

当“外部的组织”的吸引力超过“现在的组织”的时候，如果公司没有采取足够的挽留措施，甚至被逼迫离开公司，那么这个人才就流失了。

让我们来看一个例子。

我在一家智能制造公司做副总裁的时候，我们想要加强国内外海外市场，特别想要挖一个人才。

她当时在该行业最牛的一家公司担任市场总监。接触了两次，她还是很犹豫，因为城市也会有变化。

到第三次我和她交流的时候说：“你来或不来，我们公司都会前进。但你来，一定会显著加速公司前进，会给我们带来很多变化。你也会从中收获很多。”

她第二天打电话告诉我，她决定加入我们公司。

因为她的老板和她说：“你走或不走，我们公司都会前进。但你走，不会改变公司的进程。而你，可能会失去很多。”

她说如果她以后写一本书，一定要把这两段对话写下来。虽然我们公司更艰苦，但她感受到被认可和看重，最终义无反顾地加入了我们的公司。

所以，我心里很感谢对方的总经理，是她亲手把人才往我的天平这儿推了过来。

2.常见的员工需求理论参考

根据马斯洛的需求层次理论，员工的需求涉及生理、安全、社交、尊重和自我实现等方面。

根据赫茨伯格的双因素理论，员工的需求可分为激励和保健因素。而麦克利兰的成就激励理论则更适用于知识工作者。

我自己常常使用我的朴素的四要素理论。四要素包括“名、利、学、爽”。

其中，“名”指的是认同，很多时候是文化层面的，主要体现在员工是否对自己的岗位和在公司工作感到自豪；“利”则不需多言；“学”指的是成长，而“爽”更多的是感性的幸福感和体验感。

二、如何才能挽留人才？

了解了人才流失的原因，接下来是如何留住他们。

这里有三件事情要做：首先，立即约谈。

如果你知道他们有离职的想法，甚至已经提出了离职，就不能等待，必须立即采取行动。

发现苗头或得到消息的当天就进行约谈，因为如果有其他公司找到他们或吸引他们，那么再去挽留就会非常困难。

其次，制定挽留计划。

约谈时需要了解他们的想法，并想办法挽留他们。制定一个挽留计划，并在当周内出台一个可行的方案。

最后，挽留不成，进行离职管理，让双方都能以和平的方式友好分手并且保持联络。

以下是挽留人才三步曲的具体做法。

1.三步曲之立即访谈

① 访谈结构：痛点教练六步曲

在约谈时，需要讨论以下六个问题，并完成闭环。

第一，了解痛点和离职动机。他最关心但现有公司没法满足的是什么？

第二，量化目标。即公司要做到什么程度，他才可能留下来？

第三，评估分析。帮助他分析现有公司和外部公司对于其目标之间的差距。对现有公司的资源和外部公司的风险进行详细分析。

第四，甄选方案。选出对方希望的可行性保留方案。

第五，行动计划。将方案变成落实到人和结果的行动计划。

第六，确保支持。立即和相关领导沟通确认，取得应有的支持和反馈。

如果在谈话中完成了以上六个步骤，那么他们会觉得你真的关心他们，并且非常感激你的行动。

即使最终他们还是选择了离开，他们也会记得你的好意和帮助。

② 三步曲之约谈：使用灵魂十问进行补充提问

如果说痛点六步曲是一个保留谈话的闭环结构，那么灵魂十问则是坦诚相待的心灵碰撞。

第一个问题：当初选择这份工作的理由是否还在？

如果还在，也许问完第一个问题就把他留下来了。

第二个问题：你希望从工作中获得什么？

有时候答案是更高的工资。那工资又怎么获得？你需要做出什么改变吗？有人说要生活工作平衡，觉得太忙了。你可以反问，你到新单位就不忙吗？

第三个问题：行业属于夕阳产业还是朝阳产业？

有些人说，我觉得现在产业是夕阳产业，对方是朝阳产业，那这样就要去吗？

很多所谓夕阳产业是有机会有第二曲线创新的，比如一些百年企业，经济实力雄厚，文化底蕴也深厚，经历多次低谷后又放新枝，生命力非常顽强。

而所谓朝阳产业，可能是雷声大雨点小，风险也非常大。所以不要赶时髦，很多新兴行业不成熟、假大空，需要擦亮眼睛，不一定经得起各种考验。

第四个问题：新公司明确的优势是什么？

有时侯招聘面试官说得天花乱坠，他提到的优势你有没有验证过？

第五个问题：新公司未知的信息是什么？还有哪些信息是你不确定的？

我去了解一家公司的时候经常会去洗手间和厕所，你常常能够获得意外的信息。

第六个问题：现在离职是不是好时机？

职业安全换在高速发展的阶段不是问题，但是现在不确定因素越来越多，每次选择都要考虑机会成本。

第七个问题：没有收入可以坚持多久？

为什么要问这个问题？有的人说去新公司不就有收入吗？有收入，但在新公司你能不能过试用期、能够待多久，都是未知的。

第八个问题：有家人和在行的朋友支持你换工作吗？

有的人因为没有跟家人商量，一意孤行，甚至破坏了家庭关系。如果你对这个行业是陌生的，一定要找业内资深人士了解一下。

第九个问题：想离职的真正原因是什么？

你要再问一遍到底是什么？有人说是跟老板关系不好，或又是什么原因，那是老板不支持你工作？项目不给你资源？还是其他什么原因？

也许是误会，也许是自身的原因，也许是可以解决的问题。找到问题的根因就可以找到解决方案。

第十个问题：换工作能解决这个问题吗？

现在的问题是老板的原因还是自己的原因。如果是自身的原因，那么换了单位也会发生类似的问题。

当你问完10个问题后，可能会留住一些人。当然，如果他的答案是非常明确而坚定的，因为他理性地做了很多准备，那就祝福他吧。

2. 三步曲之挽留计划

上述这10个问题的答案可以按照现在公司和未来想去的公司分成两列写下来。写完后，你就知道他的理由、需求、痛点，之后再给解决方案。

所以，挽留计划是什么？再回到“名利学爽”这四个字，外部的机会难道真的比现有公司好吗？挽留计划就是要做到现有公司比外部机会更好。

这里有个经典例子。有一个优秀的员工提出离职，当时他在公司大概有2万元月薪，外部公司给他3.5万元的offer，75%的涨幅。

我说：其实每个企业主都是很聪明的，他给你多少，你就要为他付出更多。

当时我们公司是8小时工作制，双休日，每个月还有一次“呵护女生”假、心情假，还有带薪病假等，福利是非常好的。虽然有时候也会加班，但一般都是可计划的。

但是在这家外部公司，虽然给3.5万，实际上工作时间是16个小时，早9点到晚12点，周末还要996，星期天有时不工作，但手机、微信、钉钉都得开着，必须及时回复。

后来她去打听了那家公司里的同事，据说好多女同事内分泌紊乱，孩子都生不出来，她还想生育，赶紧放弃了去那家公司的念头。

所以，在这种情况下，看起来她好像多挣到了钱，但她付出的时间很多。她跟家人的时间变少了，锻炼没时间了，自己的兴趣爱好也没时间了，朋友聚会也没时间了。

这个时候，就需要评估一下什么是她想要的生活。也有人会留下来，为了这笔钱，牺牲时间，这是每个人自己的选择。

大家要看到，表面上的利不一定是真正的利。每个人真正的需求不一样，要知道自己最想要的是什么，这才是最重要的。

作为主管或者HR，我们有责任帮他评估分析。如果他非常明确，也很坚定，外面的机会的确更适合他，那就祝福他。

3.三步曲之离职管理

如果员工最终还是选择离开，那就帮助他做好离职工作。

我曾在一家公司一个月内裁员1000人，没有一起纠纷。主要是做到了三个原则：合法、合理、合情。

① 合法

实际上，很多老板对《劳动合同法》并不了解，所以他会认为：离职员工一般要么是冗员，要么是绩效不好的员工，公司已经承担了很多损失，所以不愿意支付赔偿金或者补偿金。

这个时候我们既要理解老板的想法，同时也要跟老板去用大白话解释《劳动合同法》里关于补偿金的条款。

我相信每个老板都是想要合法的，这也是HR要坚守的底线。不然短期似乎能省钱，但现在的员工法律意识都很强，一旦诉诸法律，公司几无胜算，付出的时间成本和赔偿金额都更大，而且对雇主品牌伤害很大。

② 合理

什么样的岗位要裁掉，什么样的岗位要保留，这是要经过科学研究的。

如果在没有做好规划就随便招人，过不了多久让人离开，这样对员工很不公平，对公司也成本很高。

所以裁员也要做好规划。要帮公司分析这个岗位到底要不要保留？是不是和公司的战略匹配？

如果不匹配，那就只能走，因为在这儿也得不到发展；还要分析岗位的工作量，是不是需要全职的工作量，如果不是，那也可能必须走。反之，就要想办法保留。

③ 合情

不要攻击个人，坦诚相告公司的实际情况。大家都是成年人，是可以理解和接受的。如果可以，公司要尽力对离职人员提供力所能及的帮助。

合法、合理、合情地把离职工作做好，好合好散，这也是一种共赢。

三、如何预防人才流失？

预防人才流失，是一个系统工程，可以做三件事：第一，选对人；第二，激励他，对他好；第三，对他更好，帮他成功。

如果你能帮助一个员工成功，在本公司就能得到他想要的，为什么还要去别的地方？

就像婚姻，很多人放弃婚姻往往是对现状不满意，而且失去了希望。如果你一开始就挑对人，对她/他又好，还能共同成长，她/他为什么要离开你？

所以员工离开，不要责备员工，而要反思，我们有没有对他足够好，或者给了他想要的？

如果公司成长太快，员工跟不上，我们要反思有没有培养他、给他机会；如果是公司成长不够快，员工成长太快，也要去想有没有给他足够的挑战。

所以，预防人才流失是个系统工程。

1.选对合适人才

我们先来看第一个，选对合适人才。

重点说一下，在招人之前，人力资源规划特别重要。我们要根据战略去规划合适的人才，发布职位需求、甄选合适的简历。

面试过程、起薪建议也很重要。有些员工为了加入公司，就勉为其难接纳了薪水，之后他就一直愤愤不平，心有不甘，最后还是走了。

入职定向也很重要。入职的前一个月尤其是第一天特别重要。

最重要的是怎么让他产生生产力，产生生产力越早，他就越早能为公司做贡献，他也就越有成就感。

实际上，留住人才往往需要建立“情感账户”。你对员工做了什么，员工是有记忆的。

这是获得合适人才的整个流程，我想强调一下——每个环节都很重要。

2.提供全面价值方案

什么叫全面价值方案？价值主张包含什么内容？

首先是薪酬福利。

不谈钱的都是“耍流氓”，一定要主动谈，包括基本工资、业绩奖金、特殊津贴、期权、股权、福利等等。像基本工资和绩效奖金，它都是现金收入，不要欠着，每个月都要按时发。

其次就是整体收入，包括津贴、期权、股权。股权有时候是个金手铐，但有时候人们恰恰喜欢这种被绑定的感受。实际上股权和期权是很宝贵的。

特殊津贴当然不能每个人都有，需要给予特殊贡献或者特殊岗位的人。

福利，对很多人也很重要。

比如弹性工作时间。我有个朋友是个女儿奴，他选择做销售工作，因为他觉得做销售比较自由，带孩子可以有一定的弹性。每个人看重的东西是不一样的。

全面价值方案，当然不只是薪酬福利，还有什么？还是名利学爽。

“名”，如公司价值观、多样性、倾听心声、员工礼物等，这些对很多人很重要。

“利”，前面的薪酬福利体系已经详细解释了。

“学”对于终身学习者很重要。跟一群优秀的同事在一起工作，是非常有意思的事情，成长的感觉会让人觉得年轻、自信。

“爽”，你们看到上图右边有10个工作生活的平衡的措施，当时我服务的一家公司就是这么做的。

其中最受欢迎的就是按摩服务。虽然大家工作很忙，实际上很少享用这项福利。但这种贴心的关照让员工很受用。

2016年诺贝尔经济学奖里有个合同理论讲到，员工获得感=总薪资+工作带来的正负效益。而员工关怀可以极大地对冲与员工高强度工作带来的负效益。

综上所述，提供全面的价值主张，不仅包括薪酬福利，也要考虑其他方面，因为每个人的价值观都不同，只有全面地满足他们的需求，才能真正留住人才。

3.赋能人才取得佳绩

最好的保留人才的办法是帮助他成功。如何你能帮助他成功，他为什么还要离开呢？

这部分同样可以用痛点教练六步曲来完成。

① 发现痛点

土地革命时期，共产党一穷二白，没有田，没有地，没有粮食，没有钱；农民也一穷二白，没有田，没有地，没有粮食，没有自由，没有钱，还没有自由和尊严。

当农民的痛点和共产党的痛点一致时，农民和共产党就拥有了共同的目标。

要帮助人们成功，首先要知道他的痛点是什么？如果能够帮助对方成功，你也会成功。

② 明确目标

痛点明确之后，再把痛点量化成目标。好的目标是可见的、重要的和可预测的。“可预测的”，指你知道目标实现的路径。

③ 评估分析

分析，其实是一个战略行为，那什么是战略？2009年，我的导师Horst，全球战略规划负责人，一个德国人，给我推荐了一本书--《孙子兵法》。

多算胜，少算不胜。如此，打仗前就已经知胜负了。在商业世界里，针对不同的场景有不同的对应的算法。

④ 甄选方案

分析完之后，方案就出来了。比如是选大机器还是选排风扇来吹掉垃圾？要根据实际情况来做分析。如果是联合利华公司，可能选大机器，要是小作坊就可能选排风扇。

⑤ 行动计划

小区里来了一只猫，老鼠们商量谁去给猫脖子上挂个铃铛？如果能够解决谁去挂铃铛的问题，可能是个好的行动计划，否则它就是一个不能执行的行动计划。

所以，行动计划特别能检验方案是不是合理的，它要落实到个人、时间、结果。同时，行动计划也要符合VIP（可见的、重要的和可预测）原则。

⑥ 确保支持

我曾经空降到一家公司时，最初管理层只有董事长是支持我的。很难想象，如果得不到其他管理层的支持，我怎么在公司生存和工作。

我用痛点教练六步曲逐一了解他们最关切的痛点，和他们合作，协助支持他们完成目标，最后终于都获得了他们的支持。

4.其他方面

① 保留人才要长期主义

以上的做法都是短期的行动，更长期的规划需要弱化因个人流失造成的影响，因此需要考虑外部内部结合，长期和临时结合等人才供应策略；同时对人才需要提供更加多样的工作模式。

当项目导向的文化和变形虫组织的形式变成一种风尚，更多公司内外闲置的人力资源得以更自由地进行分享。

在家办公也是一种有趣的方式。因为远程沟通的技术越来越先进，在家办公不仅节约了通勤时间，也给公司节约了水电费、办公室费用。未来办公室里公司的人会越来越少，远程办公是个趋势。

② 投资员工，帮助员工成长

每个人都是自己岗位的CEO，也都是自己人生有限公司的CEO。这里的CEO，不一定是岗位，而是责任，能力和格局。

要把每个人培养成CEO，我开发了五门课程。分别是修自己，拿结果，带团队，建组织，赢客户。

课程内容适合CEO和管理合伙人，也适合中高层干部、基层和有志于成为自己人生CEO的职业素人。

最后，人才还要走怎么办？

烦恼即菩提。一方面我们祝福他，另一方面我们不断精进自己的组织。

当组织变得更具竞争力，帮助人才更成功，给予员工最好的，满足员工最所需，如此，人才还有什么理由离开呢？

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。